一建项目管理笔记及复习题笔记（全）

1000 建设工程项目系统的目标决定系统的组织，组织是实现目标的决定性因素1010 建设工程管理1011 建设工程管理全寿命周期 决策阶段DM开发管理 确定项目的定义确定：组织；地点；任务和原则；资金；投资、进度、质量三目标实施阶段 项目管理使用阶段 设施管理参与方 投资方&开发方设计施工供货项目使用期的管理方（比项目管理多出该项）1012 任务为工程的 建设增值： 安全、质量、投资（成本）控制、进度控制使用（运行）增值：使用安全、环保、节能、功能、运营成本、维护1020 项目管理实施阶段：设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期任务：实现项目的目标（目标控制）定义：对项目的计划、组织、指挥、协调、控制内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，实现费用（成本）、进度、质量目标类型：五方 业主方：投资方、开发方、监理（工程管理咨询）设计方施工方供货方总承包：DB设计+施工EPC设计+施工+采购业主方的项目管理是核心1021 业主方目标 投资目标进度目标：项目动用（交付）的时间目标质量目标：职工、设计、材料、任务、环境质量满足规范、标准、业主方的要求任务 安全管理——最重要的任务投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调设计方目标：成本（设计）、进度、质量、投资目标任务：安全、成本与造价、进度、质量、合同、信息、组织与协调供货方1022 总承包方 项目部+企业职能部门主要内容： 任命项目经理、组建项目部、项目策划并编制项目计划实施设计、采购、施工、试运行管理范围管理等└范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制目标：投资+成本、进度、质量1023 施工方目标：安全（比业主方多）、成本、进度、质量指定分包方时，签约前须由总承包or总承包管理方的认可，其应对（分包合同）工期、质量目标负责建设工程项目管理的背景趋势 4代 项目管理项目集管理项目组合管理 组合中的项目or项目集不一定有关多个项目集中识别、排序、管理、控制变更管理全寿命管理 统一的目标、组织、管理思想、管理语言、管理规则、信息处理系统开发管理 决策阶段项目管理 施工阶段设施管理 使用阶段1030 建设工程项目管理系统建工项目特点：一次性；时间长；共同完成，利益不同系统的目标：实现 组织人：管理人员、生产人员方法与工具：建设单位、参与单位目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素措施：组织（最重要）、管理、经济、技术组织论和组织工具组织论 组织工具项目结构 工作对象任务 项目结构图（任务、逐层分解）——编码职能组织结构 —指令关系→ 线性 ——→ 组织结构图（部门）矩阵 静态组织分工 ——分工→ 工作任务分工——→ 工作任务分工表管理职能分工———管理职能分工表岗位职能描述书工作流程组织—逻辑关系→ 管理 ——→ 工作流程图（工作） ——动态信息处理物质合同结构 ————— 合同结构图1031 项目结构分析项目结构图 树状图 对结构逐层分解，反映项目的所有工作任务分解与部署相结合、与合同结构相结合没有统一的模式，结合项目特点分解原则 考虑总体部署考虑项目组成利于发包、任务实施利于目标控制结合组织结构、合同结构项目的编码编码是信息处理的基础工作，服务于控制工作依据项目结构图项目结构图和项目结构的编码是其他编码的基础1032 组织结构在项目管理中的应用基本的组织结构模式用组织结构图描述反映组织系统中各组成部门间的组织关系（指令关系）职能组织结构 传统，多个矛盾发指令源线性 唯一指令源，指令路径过长矩阵 纵向（部门）+横向（项目）两个指令源（实线为主or最高指挥协调决策）二、组织结构图组织结构图 反映组织系统中各子系统之间和各组织元素之间的组织关系，可以编码项目结构图 反映工作对象之间的关系1033 工作任务分工工作任务分工表 是组织设计文件的一部分在项目管理任务分解的基础上，明确各工作任务，编制工作任务分工表特点： 每个任务至少一个主板工作部门运行和物业开发参与整个项目实施过程1034 管理职能分工在项目管理中的作用管理： 提出问题筹划 提出多个方案、比较方案决策 选择方案执行 落实决策检查 是否执行、执行效果不同职能可由不同部门承担，各方都编制各自的职能分工表管理职能分工表反映各岗位对任务的职能分工岗位职能描述书辅助分工表描述部门任务1035 工作流程组织管理工作流程组织： 投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等流程信息处理工作流程组织： 进度报告的数据处理流程物质流程组织： 设计、采购、施工的工作流程工作流程组织的任务 定义工作的流程工作流程图 反映各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织1036 合同结构合同结构图1、业主方和参与方 2、参与方之间双向箭杆合同关系，单项箭杆管理指令关系

1040 项目策划目的：为项目建设的决策和实施增值增值： 1）环保功能、质量成本效益建设周期组织和协调项目的策划过程是知识+信息的组织和集成，实质是知识管理的过程是开放性的工作过程1041 决策阶段策划任务：定义（确定）任务内容： 1、环境和条件确定项目建设的目的、宗旨、指导思想定义项目的规模、组成、功能、标准项目总投资规划和论证建设周期 规划和论证组织策划决策期的组织、任务、管理职能、工作流程实施期组织总体方案编码体系分析管理策划实施期管理总体方案合同策划实施期合同结构总体方案经济策划技术策划·涉及到实施期的有：组织、管理、合同策划1042 实施阶段策划任务：确定如何组织开发和建设内容： 1、实施环境和条件的调查和分析目标的分析和再论证 分解目标、编制规划的组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划风险策划1051 项目管理委托国际上业主方项目管理方式 自行全部委托咨询公司共同管理，咨询公司领导业主方人员1052 设计任务委托·国际上，建筑师事务所主导·选择设计方案、单位我国，设计招标；国际，设计竞赛·委托模式委托一个or联合体总负责平行委托1053 项目总承包总承包 不得肢解·受业主方委托，按合同约定·总承包对项目的质量、工期、造价等向业主负责；分包方对总承包负责·总承包方式 设计-施工D-B设计采购施工EPC·基本出发点： 借鉴工业化生产经验实现组织集成化克服设计、施工分离导致的投资增加、不协调·目的：为项目建设增值·多采用变更总价合同国际项目总承包的组织模式一个组织有设计+施工能力，独立承包联合体/合作体施工承接，委托设计设计承接，委托施工招标确定合同价工作程序招标多用功能描述，而非构造描述（依据设计文件）业主方（自行or委托）编制建设纲要or设计纲要 ，是承包方编制项目设计建议书的依据内容 项目定义设计原则和要求实施的技术大纲和要求材料和设施的技术要求项目总包编制 项目设计建议书和报价文件 设计评审合同洽谈，确定合同价总承包程序启动阶段： 定项目经理、项目部初始阶段： 计划、开工会议、协调程序、设计基础数据、项目控制基准设计阶段： 初步设计、设计审查、施工图设计or详细设计文件采购阶段： 采买、催交、检验、运输、交接施工阶段： 开工前准备、施工、竣工试验、管理权移交、竣工决算试运行： 指导、服务合同收尾： 合同目标考核书、决算手续、清理债权债务、取得履约证书项目管理收尾： 资料归档、项目总结、人员考核、解散事业部1054 委托模式总承包、总承包管理、平行委托总承包总承包管理投资控制报价有依据：施工图设计明确合同价，业主早控有利设计变更可能引发索赔1、部分施工图完成后招标，分包合同依据施工图2、招标只确定管理费，业主总投资有风险3、业主与分包签约，业主风险大进度控制施工图设计全部结束后才招标建设周期长建设周期短质量控制依赖总包总包控制分包质量分包工程符合“他人控制”，有利分包之间的关系由总管负责合同管理一次招标，工作量小费率招标，不利合同管理和投资控制业主工作量大工程款可由总管支付（利于管理）or业主支付组织与协调工作量小，业主有利总管负责，是采用总管的基本出发点比较：程序不同： 总包长，总管短合同关系： 总包—分包，总管两者皆可分包单位 总包 业主方认可总管 分包合同与业主签订，分包方的选择和合同须经总管认可分包付款 总包支付；总管支付or总管认可后业主支付分包管理 相同合同价格 总管 管理费，优点 1）总价不是一次确定，合同总额有依据分包招标，业主方节约投资分包合同价对业主透明总管控制分包质量、进度、审核，以及控制费用支付，协调分包关系1055 物资采购物资： 材料、构配件、设备采购模式：1、业主方2、业主与承包商约定3、承包商负责采购我国，发包单位不得指定生产商、供货商程序： 1、明确要求编制计划市场调查确定供方签订合同运输处置不合格品资料归档1060 项目管理规划项目管理规划： 指导管理工作的纲领性文件属于业主方（可委托总包）整个实施阶段随变化动态调整从总体上分析1061 内容价值工程 通过协作，分析功能与费用，以提高价值的一种管理思想和管理技术价值=功能/费用V=F/C价值不高的原因： 进度要求紧迫设计习惯思维沟通欠缺标准和规范过时不了解新技术思想保守1062 编制方法规划大纲：由组织的管理层or组织委托的项目管理单位编制实施规划：由项目经理组织编制一、编制依据规划大纲：可行性报告、规定规范、招标合同、市场信息实施规划：规划大纲、项目条件和环境、工程合同、同类工程资料程序1070 施工组织设计是对施工科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用从施工全局出发，充分反映客观事实，符合国家或合同要求，统筹安排，合理布置施工现场，确保文明施工、安全施工1071 内容基本内容工程概况施工部署及施工方案部署施工任务，安排供需，确定施工方案对施工方案定性、定量分析，选择最佳方案施工进度计划 时间上的安排施工平面图 空间上安排主要技术经济指标 衡量组织施工的水平分类（按编制对象）总设计 群体工程&特大项目>25层、100m高、单体3万平米、单体30米跨度、10万平米小区、单项1亿单位工程施工组织设计 总设计的具体化，直接指导单位工程的施工管理和经济技术活动施工方案 分部（分项）、专项工程内容：总设计单位设计施工方案概况施工部署总进度计划施工准备、资源配置主要施工方法总平面图概况施工部署进度计划施工准备、资源配置主要施工方案现场平面图概况施工安排进度计划施工准备、资源配置施工方法、工艺要求1072 编制方法编制原则编制依据法律法规标准指标批准文件、建设单位要求合同、招投标文件设计文件环境资源条件施工企业能力编制和审批编制： 项目负责人，可分阶段审批： 总设计——总包技术负责人单位工程——施工单位技术负责人or其授权的技术人员施工方案——项目技术负责人重点、难点、专项工程——施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人审批编制专项施工方案，附安全验算结果，施工单位技术负责人、总监理签字一定规模的， 1）基坑支护、降水土方开挖模板工程起重吊装脚手架工程拆除爆破必须组织专家论证、审查深基坑、地下暗挖、高达模板工程专业承包，专业承包单位技术负责人审批，有总包时，总包项目负责人核准备案分部分项、专项工程，主体分包时，施工方案按施工组织设计编制审批动态管理修改or补充设计重大修改+一般修改法律法规、规范、标准有变动施工方法重大调整资源配置重大调整施工环境重大改变修改or补充后，应重新审批施工前逐级交底，实施中检查、分析、适时调整

1080 项目目标的动态控制1081 动态控制 项目管理最基本的方法论工作程序、纠偏措施 如有必要准备——————动态控制——————目标调整——（返回1） 目标分解 收集实际值确定计划值 比较 计划值、实际值 纠偏— 组织措施： 人、部门、分工、流程 管理（合同）措施 经济措施： 资金、资源、激励 技术措施动态控制：核心定期比较、纠偏主动控制：重视事前主动控制1082 在进度控制中的应用步骤进度目标逐层分解 总进度规划→总进度计划→子系统、子项目进度计划实施中对进度目标动态跟踪和控制一般项目控制周期为1个月，重要项目一旬、一周以里程碑事件的进度目标值作为进度的计划值定量的数据比较→进度跟踪和控制报告纠偏如有必要调整目标1083 在投资控制中的应用逐层分解定期比较工程概算决算 合同价 工程款支付工程预算招投标价估算 概算 预算 合同价 支付 决算纠偏、调整

1090 项目经理1091 项目经理的工作性质· 大中型工程，项目经理必须取得建造师资格证书，由企业委派· 建造师专业人士，项目经理工作岗位· 受法人委托，全面负责施工过程（质量、安全、工期），施工企业在工程上的代表人施工合同中项目经理的条款：1、项目经理是施工企业正式聘用的员工，提交：劳动合同、缴纳社保证明2、紧急情况下，为施工安全和人员安全，无法与发包人、总监工程师联系时，可先采取措施，48小时内提交书面报告承包人更换项目经理。提前14天书面通知，载明继任职业资格、管理经验，并征得书面同意。发包人要求更换项目经理。承包人14天内提出书面改进报告。仍要求更换，收到第二次更换通知的28天内更换。项目经理授权下属，应提前7天将姓名、授权范围通知监理、并征得发包人书面同意。1092 项目经理任务考虑项目的利益+企业的整体利益职责： 1、执行法律法规政策财务制度合同条款技术规范标准管理权力：在授权范围内，参与管理任务： 行政管理项目管理：三管三控一协调1093 项目经理的责任项目管理目标责任书 项目实施前，法人与项目经理签订依据：合同、管理制度、项目管理规划大纲（非实施规划）、经营方针内容：项目经理职责责任书规定主持编制项目管理实施规划授权范围内的利益分配参与工程竣工验收项目经理权限参与招投标、签合同参与组件项目经理部主持项目经理部工作决定授权范围内的资金投入、使用制定内部计酬参与分包选择参与供应商选择授权范围内协调关系其他授权承担：施工安全和质量的责任，全面管理责任承担：法律责任（政府）、经济责任（企业）1094 项目各参与方沟通方法沟通要素主体 主导客体 对象介体 内容、方法环境 社会整体环境、区域环境渠道沟通过程的分析沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力沟通两要素：思维、表达沟通障碍来源： 发送者、接受者、沟通通道形式： 1、组织的沟通障碍个人的沟通障碍个性、知识经验、记忆、态度、不信任、畏惧感和心理品质1095 人力资源管理资源管理：人力资源、材料、机械设备、技术、资金项目资源管理：项目资源计划、配置、控制、处置人力资源管理工作步骤：规划、招聘、解聘、甄选（4步确定员工）定向、培训、考评、提高目的：调动积极性项目人力资源管理计划：需求、配置、培训计划控制：选择、合同、培训考核：以有关管理目标or约定为依据用工和工资支付管理用工种类：自有职工、劳务分包企业用工、短期用工用工管理办理用工手续，不得使用零散工用工日起，订立劳动合同总包和专业承包应监督分包的劳动合同人员变更，在变更后7天内，在企业信息管理系统中变更工资支付：每月支付，每季度结清，拖延不超30日，解除合同一次付清1100 风险和风险管理1101 类型风险：损失的不确定性，项目风险：影响项目目标实现的不确定因素风险量：损失程度、发生概率风险等级：A5级，B（损失大）、C3级，D1级风险类型组织风险：人、部门、分工、流程经济、管理风险经济情况资金供应合同防火设施5-7）事故防范、人身安全、信息安全控制计划环境风险技术风险1102 风险管理的工作流程风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制风险管理流程识别收集信息、确定风险因素、编制识别报告评估分析概率分析损失量确定风险量和风险等级响应风险对策：规避、减轻、自留、转移（投保）及组合风险管理计划控制收集和分析，预测、监控并预警

1110 监理1111 工作性质我国的监理属于国际上业主方项目管理，称为工程咨询（工程顾问）服务工程监理的特点：服务性科学性独立性 组织上和经济上不依附于监理工作的对象公平性 以事实为依据，维护业主、不损害承包商1112 工作任务《质量管理条例》规定1、 依照法律法规、技术标准、设计文件、合同....对施工质量承担监理责任2、 未经监理签字，材料、构配件、设备不得安装使用，不得进入下一道工序未经总监签字，建设单位不拨付工程款，不竣工验收形式：旁站、巡视、平行检验《生产管理条例》审查施工组织设计中的安全技术措施、专项施工方案是否符合强制性标准发现事故隐患，要求整改严重的，总监要求停工，并报告建设单位拒不整改、停工，报告主管部门对安全生产承担监理责任主要任务 参与、协助设计阶段施工招标阶段采购施工准备阶段审查施工单位的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案是否符合强制性标准审核分包单位资质8）审查开工条件，签发开工令施工阶段质量控制核验质量评定表进度控制按月、季、年向业主报告工程执行情况、进度、问题投资控制审核工程款支付申请，签发活出具工程款支付证书，报业主审批建立计量支付签证台账，定期核对审查变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议审查竣工结算申请安全生产管理（3）审查安全规章制度、组织机构、安全生产管理人员竣工验收阶段编写工程质量评估报告组织工程预验收，参加竣工验收（业主组织）并签署竣工验收意见合同管理方面1113 工作方法认为施工不合要求，要求施工单位改正发现设计不合要求，报告建设单位要求设计单位改正工作程序组成项目监理机构编制监理规划、细则监理组织竣工预验收，出具评估报告参与竣工验收，签署建设监理意见提交监理工作报告、监理档案文件工程建设监理规划监理文件编制时间主持批准人用途项目监理规划监理合同订立后or收到设计文件工地会议前报业主总监单位技术负责人指导专业工程实施细则实施前开工前专业监理工程师总监操作工程建设监理实施细则区别监理规划实施细则编制依据法律法规、项目审批文件标准、设计文件、技术资料监理大纲、监理合同监理规划标准、文件、技术资料施工组织设计内容工程特点工作流程控制要点及目标值方法措施1010·目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素建设工程全寿命周期：决策、实施、运营·决策期：开发管理；实施期：项目管理；使用阶段：设施管理（物业资产管理、物业运行管理）决策期，管理的主要任务：确定项目的定义决策期，管理的项目：确定项目实施的组织；确定建设任务和原则；落实资金；确定投资、进度、质量3目标工程管理的建设增值：建设安全、提高质量、利于投资控制、利于进度控制工程管理的使用增值：使用安全、环保、节能、功能、运营成本、维护工程项目管理，时间：实施阶段（项目前准备——保修期）工程项目管理，核心任务：目标控制（实现目标）建设工程管理，时间：全寿命周期建设工程管理，核心任务：为建设和使用增值1020建设项目总包：1、DB（设计+施工）；2、EPC（设计+施工+采购）项目管理的定义：对项目的计划、组织、指挥、协调、控制建设项目管理的内涵：自项目开始至完成，通过项目策划和项目控制，实现项目的费用、进度、质量3目标建设项目管理的核心主体：业主方业主方，项目管理目标：投资、进度、质量业主方，项目管理任务：安全（最重要）三管三控一协调（安全、合同、信息管理；投资、进度、质量控制；组织和协调）设计方项目管理，时间：设计准备——保修期设计方项目管理，目标：（自身）成本、进度、质量、投资目标项目总包，管理的内容：设计、采购、施工、试运行任命项目经理、组建项目部、项目策划并编制项目计划项目总包，管理的目标： 项目总投资、总包的成本工程建设的安全管理目标总包的进度目标、质量目标供货方，管理的时期：施工阶段、设计、采购、施工、试运行施工方的项目管理，包括：施工总包、施工总包管理、分包的管理·分包，由总包、总管认可，对分包合同工期、质量目标负责项目管理—项目集管理—项目组合—变更管理·全寿命管理，同意的目标、组织、管理思想、管理语言、管理规则、信息处理系统1030控制项目目标的措施：组织（最重要）、管理、经济、技术·影响系统目标实现的因素：组织、人、方法和工具组织论，研究：组织结构、组织分工、工作流程组织（动态）组织工具：工作流程图、项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表·项目结构：分解与部署相结合，与合同结构相结合项目结构图，描述：工作任务间的关系——编码·编码，依据项目结构图，信息处理的基础工作项目结构分解，参考原则：总体部署、项目的组成、利于发包和实施、利于目标控制、结合合同结构、结合组织结构组织结构模式：反映部门间的指令关系，单向箭杆职能组织结构：传统，指令源矛盾线性组织结构：常用，唯一指令源，不能越级下指令矩阵组织结构：横向——项目部管理职能分工表，辅以：管理职能描述书管理任务分工表，编制之前的工作：对各阶段的管理任务进行分解工作流程组织，包括：管理工作、信息处理、物质流程组织管理工作流程：投资、进度、合同、付款、设计变更物质工作流程：设计、采购、施工1040工程管理策划：整合多方面专家知识，为项目建设的决策和实施增值，知识管理的过程，开放性项目目标的分析论证： 投资目标、进度目标的分析论证编投资、进度总规划项目功能分解，建筑面积分配，确定质量目标决策阶段管理策划：实施期总体方案、运营期设施总体方案、运营期经营总体方案建设工程项目决策阶段策划的任务：确定项目的任务和意义；（管理的任务：确定项目的定义）建设工程项目实施阶段策划的任务：如何组织项目的开发建设建设工程项目决策阶段策划的内容：？不全环境条件策划分析、项目定义和目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划建设工程项目实施阶段策划的内容：？不全业主方项目管理策划工作、任务分工和职能管理分工、项目管理工作流程、建立编码体系1050国际上，业主方项目管理方式：自行、委托咨询公司、自行+咨询公司国际上，设计任务委托：建筑师事务所选择设计方案，国际上：设计竞赛；我国，设计招标·总包招标，多用功能描述，非构造描述总包的工作程序：业主：建设纲要、设计纲要→承包方：项目设计建议书→（报价→投标）→设计评审→确定合同价工程总承包： 设计阶段：初步设计、设计审查、施工图设计/详细设计文件施工阶段：开工前准备、施工、竣工试验、管理权移交、竣工决算合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决策、清理债权债务、缺陷期满后取得履约证书项目管理收尾：归档、总结、人员考核、解散事业部总包特点：报价有依据、利于业主控制总投资、变更引发索赔、建设周期长总管对比总包的优点：确定合同总额、节约投资、缩短建设周期、分包价对业主透明总管、总包的相同处：？对分包的管理责任，施工现场管理与协调采购管理程序： 明确要求—编采购计划—市场调查—确定供应商—签合同——运输—处理不合格品—归档国际上，采购模式：业主采购、承包方采购、与承包商约定供应商1060项目管理规划，分析描述：项目管理要做的工作、如何管理、项目的总投资、总进度项目管理规划， 指导管理工作的纲领文件属业主方管理，业主方可以委托总包，所有参与方都要编制涉及项目整个实施阶段随情况变化而动态调整价值工程，功能费用比项目管理规划大纲，编制依据：可行性报告、规定规范、招标合同、市场信息项目管理实施规划，编制依据：条件和环境分析、合同、管理规划大纲、同类工程资料1070施工组织设计，由项目负责人主持编制施工组织设计，内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标经济技术指标，衡量：组织施工水平施工组织设计，施工顺序列入施工部署和施工方案中施工组织设计，以项目为对象，指导施工的技术、经济、管理施工组织设计，按编制的对象分：总设计、单位工程设计、施工方案总设计，内容：群体工程、特大项目大型房屋建筑工程：>25层，高度>100米，单体>3万平米，跨度>30米，建筑面积>10万平米小区，单项>1亿元单位工程组织设计，直接指导单位工程的施工管理和经济技术活动总设计，审批：总包技术负责人；施工方案审批：项目技术负责人单位工程组织设计，审批：施工方技术负责人及其授权技术人员专项施工方案，重点、难点、专项工程，专家评审，施工单位技术负责人审批，施工单位技术负责人、总监签字一定规模的：基坑、土方、模板、起重、脚手架、拆除爆破必须组织专家论证审查的：深基坑、地下暗挖、高大模板工程施工组织设计，应及时修改补充： 设计图一般（重大）修改施工方法、施工环境、资源配置重大改变1080纠偏的管理措施： 组织措施：组织结构调整、任务分工、职能分工、工作流程组织和项目管理人员（人、部门、分工、流程）管理措施（含合同）：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理，强化合同管理经济措施：资金、资源、激励技术措施：调整设计、方法、机具投资的计划值和实际值的比较，包括： 合同价——概算、预算，支付——概算、预算、合同价，决算——概算、预算、合同价1090项目经理的更换，承包人更换：提前14天发包人要求，承包人14天提出改进报告，仍要更换，28天更换项目管理目标责任书，编制依据：合同、组织管理制度、项目管理大纲、组织经营方针、经营目标项目经理职责： 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标系统管理授权范围内的利益分配参与竣工验收；协助检查、鉴定、评奖申报接受审计，处理项目部解体的善后项目经理，管理权力：组织管理班子，指挥项目活动，选择施工队伍，合理经济分配调配管理项目“人材机资金”生产要素，代表处理项目有关外部关系，受托签署合同沟通五要素：主体、客体、介体、环境、渠道沟通能力：表达、争辩、倾听、设计沟通障碍：发送者，接受者、通道资源管理：人、材、机、资金、技术项目资源管理：计划、配置、控制、处置项目资源人力资源管理，目的：提高积极性人力资源管理，计划，包括：需求计划、配置计划、培训计划人力资源管理，控制，控制：选择、合同、培训1100风险等级计算：A5级，B、C3级，D1级风险管理工作，包括：策划、组织、协调、领导、控制风险管理流程，包括：识别、评估、响应、控制风险识别，包括：收集相关信息，确定风险因素，编制识别报告风险评估，包括：分析概率、损失量、确定风险量和等级风险响应，包括：规避、减轻、自留、转移1110监理特点：服务性、科学性、独立性、公平性（不偏袒）未经总监签字，不拨付工程款，不竣工验收施工准备阶段，监理工作：审查施工组织设计、专项施工方案；审核分包资质；签发开工令施工阶段，监理工作：质量控制：核验质量评定表投资控制：审核工程款支付，建立台账，审查变更、索赔，审查竣工结算申请安全管理竣工验收阶段，监理工作：编写质量评估报告，组织预验收，参加验收并签署验收意见设计不合要求，监理报业主方要求设计方案改正；施工不合要求，要求施工方改正工程建设监理规划，编制程序： 收到设计文件后开始，总监主持编制，由监理单位技术负责人审核批准，第一次工地会议前送报业主方工程建设监理规划，编制依据：法律、标准、合同监理实施细则，包括：流程、方法和措施、控制要点及目标值监理实施细则，总监审批需编制监理实施细则的项目：中型及以上、专业性较强

2000 成本控制投标——保证金返还，全过程成本 责任成本目标：公司要求计划成本目标：责任成本目标的具体化，连接公司层和项目部成本管理 公司层：生产成本+经营管理费用，效益中心项经部：生产成本，现场控制中心2010 成本管理2011 成本管理的任务直接成本间接成本施工成本管理 保证工期和质量任务环节：预测、计划、控制、核算、分析、考核预测 比照近期项目，预测对相关项目的影响计划 编制：降低成本的措施和规划的书面方案（货币形式）是 建立成本管理责任制，开展成本控制、核算的基础项目降低成本的指导文件设立目标成本的依据目标成本的一种形式编制原则从实际情况出发：避免……结合其他计划采用先进技术经济定额适度弹性应满足的要求合同中的质量、工期要求组织的要求以项目实施方案为基础定额、市场价格类似项目的启示具体内容编制说明指标 指标的分析预测方法：对比法、因素分析法三类 （1）数量指标按子项汇总的计划总成本指标按分部汇总的单位（子项目）工程计划成本指标按人材机等生产要素划分的计划成本指标质量指标 如：总成本降低率＝降低额/总成本效益指标 降低额按工程量清单列出的单位工程计划成本汇总表按成本性质 划分的单位工程成本汇总表（计划表）成本计划应在项目实施方案确定和不断优化的前提下编制 （先定实施方案）在项目开工前完成成本计划的编制是施工成本预控的重要手段控制投标——保证金返还全过程可分为：事先控制、事中控制（过程控制）、事后控制动态控制原理目标：合同文件、成本计划动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料成本控制报告可单独编制，也可结合提出综合报告成本控制要求：控制采购价格控制生产要素利用率、消耗定额控制影响效率、消耗量，风险分析、预控管理责任制+激励机制健全的项目财务管理制度核算两个基本环节： 1、对费用归集和分配，计算实际发生额计算总成本、单位成本核算提供的信息，是其他5环节的依据一般以单位工程为对象基本内容 1、人、材、机、措施费、分包、企管等费用核算编制项目月度施工成本报告项目管理的运行机制：施工成本核算制项目经理责任制三同步：形象进度、产值统计、实际成本归集[取值范围（工程量）一致]竣工工程成本核算 现场成本 项经部 考核项目管理绩效完全成本 财务部 考核企业经营效益分析以核算为基础，贯穿全过程目的：寻求降低成本的途径——挖掘有利偏差，纠正不利偏差利用核算资料，对比成本目标、预算成本、实际成本成本偏差的控制：分析是关键，纠偏是核心成本偏差：局部偏差、累计偏差分析方法：定性、定量相结合考核对比考核成本的实际指标和计划、定额、预算考核是衡量成本降低的实际成果，对指标完成情况的总结和评价指标：降低额、降低率可分别考核项目经理部、公司层·预测是决策的前提·计划是决策所确定目标的具体化·控制是实施的控制和监督·核算是计划是否实现的检验，为其他项目的预测、决策提供基础资料·考核是成本目标责任制的保证·考核是决策目标实现的手段2012 成本管理的措施基础工作 建立成本管理责任体系 最重要、最根本此外： 1、统一成本计划的内容和格式：编码、名称、单位等建立施工定额，保持其适应性、有效性、先进性价格信息收集网络已完项目资料、报告的归集、整理、报告、使用管理制度科学设计核算账册、业务台账、报告报表成本管理措施组织措施 编制成本控制工作计划、确定工作流程具体措施： 1、优化生产要素配置使用定额管理、施工任务单管理施工调度组织措施是其他措施的前提和保障，不需要增加额外费用技术措施技术经济分析关键：1、提出多个技术方案，2、技术经济分析比较，选择最佳方案经济措施 最易接受和采用资金、资源、激励风险分析合同措施 整个合同期合同结构、风险识别分析、索赔2020 施工成本计划 不断深化的过程2021 类型按作用分： 一、竞争性成本计划 投标签约阶段，依据招标文件。成本战略，投标基础指导性成本计划 选派项目经理阶段，依据合同价，按照预算定额，确定责任总成本目标实施性成本计划 施工准备阶段，依据《项目实施方案》，编制《施工预算》而形成以落实项目经理责任制为出发点施工预算 是编制实施性成本计划的基础施工企业内部文件内容 以单位工程为对象，人材机的数费计算编制说明预算表格 分层、分段、分部位汇总工程量计价汇总表 施工预算工料分析表人工汇总表 编制劳动力计划的依据材料消耗量汇总表 编制材料供应计划的依据机械台班使用量汇总表 施工预算表 根据量，计算费两算对比表 施工预算/施工图预算，开工之前预测分析的依据编制要求、依据、方法要求 （1）深度要求 1）满足施工任务单、限额领料单的要求反映经济效果 结合现场实际依据 图纸施工组织设计、施工方案施工图预算书定额、价格、标准资料方法 （1）熟悉施工图纸、施工组织设计、现场资料、定额（3）列出工程项目、计算工程量（4）套用定额，计算人材机费，工料分析（5）费、量汇总（6）两算对比（7）编制说明，装订施工预算和施工图预算的对比（两算对比）不同点施工预算施工图预算依据施工定额（更详细）预算定额（社会定额）适用范围企业内部管理适用于发包人、承包人作用承包人编计划、备材料、发任务、核工效的依据投标报价的依据两算对比的方法实物对比法 量金额对比法 费两算对比的内容 施工定额一般比预算定额低，施工图预算可能与实际不一致人工量和人工费 材料消耗量和材料费周转材料使用费 施工图预算脚手架按面积计算，模板按体积计算机具费 施工图预算以计价定额确定，与实际可能不一致2022 施工成本计划作用：检验施工技术质量管理、工期管理、物资和劳动力消耗管理是否落实依据 报价文件定额、预算、施工方案施工成本预测资料市场价、合同2023 编制施工成本计划的方法按施工成本组成以成本预测为基础，关键是确定目标成本成本计划总额控制在目标成本范围内编制方式： 按施工成本构成按施工项目组成按将施工进度施工成本， 按成本构成，分：人、材、机、企管费按成本否成要素分：人、材、机、企管、利润、规费、税金2024 按项目组成单项—单位—分部—分项总的预备费，主要分项安排适当的不可预见费2025 按施工进度在项目进度网络图基础上扩充项目划分的要求：进度控制、成本支出计划网络计划→项目计划横道图→成本计划表示方式： 时标成本计划直方图时间成本累计曲线包络在最早开始到最迟开始的香蕉图内通过调整非关键线路上的工序开始时间，控制成本最迟开始：节约资金贷款利息，降低按时竣工保证2030 施工成本控制2031 控制依据工程承包合同施工成本计划：包括成本控制目标、措施和规范成本控制的指导文件进度报告：实际完成量、实际支付工程变更施工组织设计、分包合同2032 步骤两类控制程序： 1、管理行为控制程序 全过程控制的基础指标控制程序 过程控制的重点管理行为控制程序管理行为的约束和激励机制内容： 1、体系本身的评审组织、评审程序体系运行的评审组织、评审程序目标考核、定期检查项目成本岗位责任考核表项目经理 成本管理的组织、手册，检查项目工程师 技术、总进度计划、总设备工具使用计划主管材料员 采购、采购报表、盘点、收发结存报表成本会计 成本计划、核算表、材料核算施工员 用工、材料需求、工具设备计划，开限额领料单制定对策、纠偏指标控制程序目的：保证成本目标的实现指标控制的程序 1、确定成本目标，形成月度目标收集成本数据，检测成本形成过程分析偏差原因，制定对策考核管理行为，保证成本指标2033 成本控制的方法过程控制人工费：量价分离，通过劳务合同控制影响因素控制方法： 定额管理提高生产率 提高管理水平，技术培训降低耗用 弹性需求的劳务管理制度材料费用量控制定额控制限额领料 按分项、按部位、按单位工程依据 工程量依据施工图计算预算定额，内部消耗定额施工组织设计变更单（3）实施2）指标控制3）计量控制4）包干控制2、材料价格控制 招标、询价（三）机械使用费满足施工需要，考虑费用和综合经济效益台班数 租赁、内部调配台班单价分包费用加强询价、合同、关系网络、验收、结算等方面的工作赢得值法三个参数已完工作预算费用 BCWP 实量*虚价计划工作预算费用BCWS 虚量*虚价已完工作实际费用ACWP 实量*实价指标同项目偏差分析费用偏差CV=BCWP-ACWP=实量*价差（虚-实） <0超支进度偏差SV=BCWP-BCWS=虚价*量差（实-虚） <0拖后BCWP>BCWS进度快 已完工作>计划工作BCWP>ACWP效率高 预算费用>实际费用ACWP>BCWS投入过早 已完*实际>计划*预算不同项目费用绩效指数CPI价比=虚价/实价 <1超支进度绩效指数SPI量比=实量/虚量 <1延误偏差分析表达方法横道图 形象直观，信息量少，管理高层使用表格 常用，灵活，实用性强，信息量大，可借助计算机曲线 只能定性（例P107）（四）偏差原因分析及纠偏1、原因分析 理想状态：三曲线靠近，平稳上升2、纠偏措施1）寻找新方案2）以购买代替生产3）重选供应商4）改变施工5）变更范围6）索赔2040 成本分析2041 分析依据会计核算 价值核算，已发生业务核算 范围比两者广，已完成、未发生、正发生核算个别的经济业务，迅速取得资料统计核算 计量制度比会计宽，可计算货币、实物、劳动量绝对、相对、平均数指标计算当前实际，确定发变动速度，预测发展2042 分析方法基本方法比较法 1、实际—目标本期—上期，反映施工管理水平的提高对比本行平均、先进找差距因素分析法（连环置换法）逐个加入替换，分别比较量→价→（损耗）率如：产量*单价*损耗率计算，逐步代入差额，得到各因素导致的成本变化计算 原计划（预算）数据值代入实际产量代入实际产量、实际价格代入实际产量、实际价格、实际损耗差额计算法 因素分析法的简化比率法相关比率法 性质不同但相关的指标对比构成比率法 比重分析法、结构对比分析法考察各成本项目占的比重动态比率法基期指数、环比指数综合成本分析分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础分析对象：已完成分部分项工程分析方法：预算、目标、实际成本三算对比资料来源 预算成本：投标报价成本目标成本：施工预算实际成本：施工工程量、人工任务单；限额领料单5、主要分部分项工程 全过程成本分析月（季）度成本分析定期、经常性的中间成本分析依据:：月（季）度成本报表分析内容：P117年度成本分析不得转下一年度依据：年度成本报告内容：重点是针对下一年度指定成本管理措施竣工成本分析包括 竣工成本分析主要资源节超分析主要技术节约措施、经济效果分析成本项目的分析方法人工费 劳务分包合同，明确范围、金额其他支出：工程量调整、定额以外的计日工、奖励费用材料费主材、结构件 受价格、消耗量的影响周转材料 周转率、损耗率采购保管费 采购成本材料储备资金 依据：日平均用量*单价*储备天数可用因素分析法机械使用费 按产量承包、按时间（台班）管理费专项成本分析方法成本盈亏异常分析经济核算三同步：产值、资源、成本五对比：产值—工程量、形象进度资源—实耗人工、材料、周转材料、机械其他费用的产值—实际支付预算——产值统计实际—资源消耗工期成本分析计划工期——实际工期，比较法资金成本分析收入——支出成本支出率=实际支出/收入可以看出收入中用于支出的比重，分析资金使用合理性

3000 进度控制不同利益方不同的控制目标和时间范畴动态管理过程包括：目标分析论证→编制计划→跟踪检查与调整3010 进度控制、进度计划3011 进度控制的目的目的：实现进度目标原则：确保工程质量的前提下，控制工程的进度3012 进度控制的任务业主方 控制整个项目实施阶段的进度设计方 出图计划 依据合同施工方 不同深度、周期供货方 3013 进度计划系统内涵 逐步形成由多个相关联的进度计划组成，是项目进度控制的依据类型深度不同：总、子系统、单项工程功能不同：控制性、指导性、实施性参与方不同周期不同系统中的内部关系相互联系和协调3014 计算机辅助在工程网络计划原理的基础上编制意义： 计算量大计算准确及时调整利于编制资源需求计划进度控制：信息透明，以便协同工作，获取进度信息可利用项目信息门户，作为互联网的信息处理平台，辅助进度控制3020 总进度目标的论证总进度目标 1、在决策阶段项目定义时确定是业主方项目管理的任务（总包协助）先分析和论证目标实现的可能性包括：设计前、设计、招标、施工前、施工、采购、动用前的工作进度总进度目标论证： 1、编制总进度规划实施条件分析工程实施策划论证的核心工作通过编制总进度纲要，论证目标实现的可能性总进度纲要： 总部署总规划子规划里程碑事件实现条件和应采取措施3022 总进度目标论证步骤 1、收集资料项目结构分析 根据编制总进度纲要的需要，逐层分解进度计划结构分析编码 标识不同的计划层、计划对象的工作编各层进度计划编总进度计划调整//先项目，后进度先分析，后编码先各层，后总体//3030 进度计划的编制和调整方法3031 横道图最简单、最广泛、传统小型项目、子项目直观、易看懂问题： 1、不易表达工作间的逻辑关系手工编制不能确定关键工作、关键线路、时差手工调整工作量大不适应大的进度计划系统3032 工程网络计划的编制方法按工作持续时间分：肯定型、非肯定型、随机按工作和事件在网络图中的表示方法分事件网络工作网络 箭线表示工作双代号（美）节点表示工作单代号（欧）按计划平面的个数分：单平面、多平面我国： 双代号网络计划单代号双代号时标单代号搭接双代号网络计划概念箭线 虚箭线：逻辑关系，不占时间，不耗资源作用：工作间的联系、区分、断路节点 编号从小到大，可不连续，不可重复线路 关键线路，总时间最长逻辑关系 工艺关系：工艺、工作程序组织关系：人材物的调配绘图规则必须正确表达逻辑关系不允许出现回路不能有双箭头、无箭头母线法交叉：过桥法、指向法单一起点、终点双代号时标网络计划以时间坐标为尺度 实箭线、虚箭线、波形线特点 1）兼有网络计划与横道图的优点，时间进度清楚直接显示最早开始、完成、自由时差、关键线路修改麻烦（用计算机后解决）规定 虚工作必须垂直虚箭线编制 先绘制时标计划表间接法直接法直接在时标计划表上绘制单代号网络计划特点 1、逻辑关系易表达，无虚箭线，绘图简单便于检查、修改用节点表示工作时间，无长度，不直观逻辑箭线易交叉符号绘制原则 多起点、多终点时，设置虚工作单代号搭接网络计划限制时间 1、FTSij i完成——j开始 i完成后留出工艺时间，如等待土堤沉降后修护坡FTFij i完成——j完成 i施工速度小于jSTSij i开始——j开始 如，路基铺设一段时间后开始浇筑路面STFij i开始——j完成 如，挖掘和降水位，挖掘到一定时间后降水位必须完成混合3033 网络计划的计算线路：起点——终点计算工期：总时间关键线路：持续时间最长关键工作：关键线路上的工作参数计算时间参数工作持续时间工期 计算工期Tc 根据网络计划计算要求工期Tr 计划工期Tp 实施目标规定了Tr时，Tp≤Tr；无Tr，Tp=Tc时间参数最早开始ES最早完成EF最迟完成LF最迟开始LS =LF-持续时间总时差TF 不影响工期时的机动时间自由时差FF 不影响紧后工作最早开始的机动时间双代号网络计划时间计算最早开始、最早完成最早开始=各紧前工作最早完成时间的最大值最早完成=最早开始+持续时间计算工期 终点的最早完成时间的最大值最迟完成、最迟开始最迟完成=紧后工作最迟开始的最小值从末端往前计算最迟开始=最迟完成-持续时间总时差自由时差关键工作 总时差最少，特例为0关键线路 至少一条，可以转移3034 关键工作 总时差最小；当计划工期=计算工期，关键工作总时间=0压缩工期 不影响质量和安全的有备用资源的增加费用少的关键线路 总的工作持续时间最长的线路，可以有多条，可以转移时差 不影响总工期的机动时间自由时差 不影响紧后工作最早开始时间的机动时间3035 进度调整进度计划的检查检查方法检查内容关键工作进度非关键工作的进度及时差实际进度对工作间逻辑关系的影响资源状况成本状况其他判断进度计划的调整调整的内容关键线路的长度非关键工作的时差3-5增减项目、调整逻辑关系、重新估算时间6、调整资源投入调整的方法调整关键线路关键线路进度拖后，选择压缩资源强度小或费用低的关键线路进度提前，选择延长资源占用大或直接费用高的调整非关键工作时差1）将工作在其最早开始时间—最迟完成时间范围内移动增减工作项目不打乱总逻辑关系增减后，重新计算时间参数调整逻辑关系 只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才进行调整持续时间调整资源投入3040 建设工程项目进度控制的措施3041 组织措施 人、部门、分工、流程（计划、会议）、制度专人、部门负责任务和管理职能，在任务分工表和管理职能分工表中标示并落实编制工作流程计划 1）定义计划的组成计划的编制、审批、调整程序会议 类型、人员、时间、文件3042 管理措施 管理的思想、方法、手段、模式；合同管理、风险管理管理观念的主要问题（需加强）系统的观念动态控制的观念比较选优的观念方法：工程网络计划承发包模式 合同结构、采购模式风险管理措施（在成本中属于经济措施）信息技术3043 经济措施 资金、激励、资源若资源条件不具备，应调整进度计划3044 技术措施设计技术 设计理念、设计技术路线、设计方案施工技术 施工方案在进度受阻时，分析设计技术、施工技术（施工方法、施工机械）的影响因素

4000 质量控制4010 质量控制的内涵4011 质量控制的目标、任务、责任概念（一） 质量：产品质量+生产工作质量+管理体系运行的质量动态的、发展的、相对的项目质量：安全、功能、耐久、环保等方面质量特性：体现在适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济型、环境协调性质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动相关活动： 质量方针和质量目标的建立 第一步（条件）质量策划、控制、保证、改进 第二步（控制）工程质量管理：工程实施中的策划、组织、计划、实施、检查、监督、审核职责单位：业主、勘察、设计、施工、监理（三） 质量控制：设定目标→测量结果→评价→纠偏即：通过行动方案和资源配置，进行事前预控、事中控制、事后纠偏，实现质量目标由业主方提出质量要求质量控制的目标：实现由项目决策制定的质量目标，满足业主要求和法律法规、标准规范项目质量控制的重点：施工质量控制责任和义务建设单位发包，不得肢解依法招标提供原始资料报审施工图设计文件委托监理办理工程质量监督手续（领取施工许可证或开工报告前）不得明示暗示使用不合格...不得擅自变更主体、承重结构组织竣工验收验收后及时移交建设项目档案勘察设计设计文件深度符合规定，注明工程使用年限材料配件不得制定厂商、供应商施工单位取得资质证书对工程的施工质量负责分包对分包工程质量向总包负责，总包分包对分包工程质量承担连带责任不得擅改工程设计按合同、标准、设计要求检验材料构配件，有书面记录和专人签字有隐蔽工程质量检查和记录涉及安全的试块、试件、材料，见证取样，送检负责返修教育培训制度监理不得转让监理业务不得与施工、供应有隶属关系对施工质量承担监理责任总监、监理进驻现场检验形式：旁站、巡视、平行检验4012 质量形成过程和影响因素基本特性 使用功能：通风、采光、布局安全可靠：防腐蚀、防坠、防火、防盗、防辐射文化艺术：造型、立面、装修环境形成过程质量的目标决策→目标细化→目标实现质量需求的识别过程 决策阶段，业主的需求和法律法规的要求质量目标的定义过程 工程设计阶段+施工阶段（承包方自定更高目标）质量目标的实现过程 最重要、最关键在施工阶段影响因素人 决定性作用机 设备、机械、器具料法 方法、技术环 自然环境、社会环境、管理环境、作业环境4013 项目质量风险分析和控制识别常见质量风险自然风险技术风险 技术水平的局限实施人员的掌握、应用不当管理风险 管理体系、组织结构、分工、职能划分、制度、管理者环境风险 社会环境、工作环境承担者：业主、勘察设计、施工、监理识别方法画出风险结构层次 层次分析法分析风险促发因素风险识别的结果汇总 质量风险识别报告内容：编号、种类、促发因素、描述、责任方风险评估概率、损失量评估方法 定性与定量相结合经验判断法、德尔菲法风险评估表编号、种类、风险因素、描述、概率、损失量、等级、备注风险响应应对策略规避减轻转移 分包转移、担保转移（保证金、履约担保）、保险转移风险承担 （风险自留）无计划、有计划自留；预留不可预见费质量风险管理计划内容： 1、管理方针、目标识别、评估结果应对策略和措施责任分工资源准备质量风险控制建设单位 通过合同约束，进行督导、检查、评估设计单位 开工前设计交底施工单位办理施工质量保险编制高风险分部分项工程专项施工方案持证上岗材料构件进场复验监理单位审核专项方案，重点：保障措施关键部位、工序，专人旁站监理重要材料、构件，平行检验4020 质量控制体系4021 全面质量管理全面质量管理TQC特点：以顾客满意为宗旨，领导参与，预防为主、科学管理、数据说话三全管理：全面、全过程、全员参与PDCA循环计划 确定目标、制定行动方案实施 行动方案的部署和交底；具体的资源配置和作业活动检查 自检、互检、专检；是否执行、执行的结果处置 纠偏、预防改进4022 质量控制体系性质、特点、构成性质 1、以项目为对象，总组织者负责工作体系是一个体系，共同依托于同一组织机构特点 与企业质量控制体系的不同目的：只用于特定的项目质量控制范围：涉及施工各参与方目标：项目的质量目标时效：一次性评价方式：自评，不需要第三方认证结构 1、多层次 第一层 由建设单位or代建、代管、总包建立第二层 由总包、总设计建立第三层 承包单位的现场自控体系多单元结构项目质量控制体系的建立建立的原则 分层次目标分解质量责任制系统有效性建立的程序确立网络 明确控制负责人，形成责任者的关系网络架构制定制度 形成管理文件、手册，作为各方共同遵循的管理依据分析控制界面 静态界面 法律法规、合同、职能分工动态界面 单位之间的衔接配合及责任划分编制质量控制计划建立体系的责任主体体系的运行运行环境 合同结构资源配置组织制度 为系统各环节提供行动指南、行为准则、评价依据运行机制动力机制 核心机制 来源于竞争机制和利益机制约束机制 取决于自我约束、外部监控反馈机制持续改进机制4023 施工企业的质量体系质量管理八原则以客户为关注焦点领导起决定作用全员参与过程方法管理系统方法持续改进决策基于事实 数据、信息分析与供方互利文件构成质量方针和目标：反映用户要求，企业承诺质量手册 纲领性文件内容：方针、目标、组织机构职责、要素或控制程序、手册的评审、修改、控制方法程序性文件 细则，支持质量手册文件控制程序记录管理程序内审程序不合格品的控制程序纠正措施程序预防措施程序质量记录反映质量活动的实施、验证、评审情况记载关键活动的参数，可追溯有实施、验证、审核等签署意见企业质量管理体系的建立和运行内部审核的目的： 1、评价执行情况及适用性揭露问题、提供改进依据检查运行信息向外审提供证据认证、监督 第三方获准认证，有效期三年维持与监督的管理内容企业通报 运行有变化时监督检查 定期（每年一次）、不定期认证撤销 企业自愿行为认证暂停 不符合认证要求时的警告措施认证撤销 严重不符合时，可申诉，撤销一年后重新申请复评 期满前重新换证 标准、范围、持有者变更4030 施工质量控制含义：1、施工单位的质量控制；2、对施工质量实施的监督管理和控制4031 依据和环节施工质量的基本要求 验收合格是最基本的要求施工质量验收合格应符合 1、验收规范、标准 依法施工勘察、设计文件 按图施工承包合同规定 践约施工质量控制的依据共同性依据 法律法规文件专业性依据 技术规范专用性依据 项目合同、勘察设计文件等质量控制的基本环节事前控制 主动、预防编计划、明目标、定方案、设管理点、落实责任须发挥组织的技术和管理方面的整体优势事中控制自我控制：决定因素他人监控：对自控的推动和约束自控主体不能因监控的存在和实施，减轻其质量责任控制的关键：坚持质量标准控制的重点：工序质量、工作质量、质量控制点事后控制评价、纠偏、整改重点：发现缺陷、提出改进措施、保持质量处于受控状态4032 施工质量计划形式和内容形式工程项目施工质量计划工程项目施工组织设计（含施工质量计划）施工项目管理实施规划（含施工质量计划）内容工程特点及施工条件分析质量总目标和分解目标质量管理机构和职责、人员、资源配置计划技术方案、施工组织方案材料设备的管理控制措施质量检验、检测、试验质量控制点记录要求计划的编制与审批编制主体由自控主体（承包方）编制总包对分包的编制进行指导和审核，承担质量连带责任范围 与工程施工范围一致审批企业内部审批 项目经理主持编制，报企业管理层批准项目经理审查 开工前，总监组织监理审查承包方报送的施工组织设计报审表，提出意见，经总监审核、签认后报建设单位审批关系的处理原则自控、监控共同作用意见是否采纳，由施工方自主抉择内容修改，应再次审批质量控制点质量控制点的设置选择技术要求高、难度大、对质量影响大、发生问题危害大的对象关键部位、工序、环节，隐蔽工程薄弱环节对下道工序影响大的上道工序新工艺、新材料、新技术技术难度大以前有过返工的不良工序重点控制对象技术间隙 如：砌筑6-10天后抹灰施工顺序 如：冷拉的钢筋应先焊接后冷拉屋架安装，对角同时焊接质量控制点的管理预控 1）明确控制的目标、参数编作业指导书、质量控制措施确定检查、抽样的数量和方法定检查结果的判断标准质量记录、信息反馈要求交底质量控制点的动态设置、动态跟踪管理·危险性较大，由专业技术人员编专项施工方案or作业指导书，经施工方技术负责人、 总监、业主方技术负责人签字后执行·超一定规模，还要组织专家对专项方案进行论证施工作业质量控制点见证点：重要部位、特种作业、专门工艺 作业前24h通知旁站见证待检点：隐蔽工程 提前24h通知监理检查验收4033 生产要素的质量控制（新）人员材料设备工艺方案 技术先进、经济合理、安全可靠施工机械模具、脚手架，专项设计危险性较大的现场安装的起重机械设备，审批设计安装方案，交付前须经专业管理部门验收施工环境自然环境管理环境 质保体系、管理制度、各单位间的协调作业环境 给排水、能源介质、通风照明、安全防护、空间和通道、交通运输和道路4034 施工准备的质量控制一、技术准备熟悉图纸、设计交底&图纸审查、项目划分和编号、编制作业技术指导书、绘制施工详图（测量放线图、大样图、配筋、配板、配线图）施工准备计量控制 统一计量单位、组织量值传递、保证量值统一测量控制 编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后实施测量控制点，业主（交）——施工方（复核）——监理（审核）施工平面图控制工程质量检查验收的项目划分单位项目 独立使用功能分部工程 按专业性质、建筑部位确定；可分子分部工程分项工程 按工种、材料、工艺、设备类别检验批 按楼层、施工段、变形缝室外工程 可按专业类别和工程规模分单位工程，一般分为室外建筑环境工程+室外安装工程4035 施工过程的质量控制事中控制首先自控，其次外部质量检查、验收和监督工序施工工序作业质量控制是施工过程质量控制的基础和核心工序施工条件控制控制手段：检查、测试、试验、跟踪监督工序施工效果控制属于事后控制，控制途径：实测获取数据→统计分析→判断认定质量等级→纠正质量偏差必须现场质量检测的工序地基基础工程地基及复合地基承载力检测 不小于3根工程桩承载力检测 不少于1%，3根；总数<50，不少于2根桩身质量检验 甲级，30%、20根主体结构工程混凝土：统计法，不少于10组；非统计法，3组钢筋保护层厚度：不少于2%，5个建筑幕墙工程钢结构及管道工程施工作业质量的自控意义程序技术交底是最基层的技术和管理交底活动作业实施作业质量检查贯穿整个施工过程的最基本的质量控制活动，包括自检、互检、专检、交接检查要求预防为主重点控制坚持标准记录完整 图纸、计划、作业指导书、材料质保书、检验试验和检测报告、验收记录及时、准确、完整、有效、具有可追溯性制度自检、例会、会诊、样板、挂牌、讲评制度施工作业质量的监控监控主体 建设单位、监理、设计、政府质监部门现场质量检查内容开工前 检查是否符合开工条件工序交接检查 “三检”制度：自检、互检、专检隐蔽工程检查 停工后复工分项、分部工程完工后的检查成品保护的检查方法目测法 看摸敲照实测法 靠 平整度量 尺寸吊 垂直度套 套方试验法理化试验 物理、力学、化学无损检测 超声波探伤、x射线探伤、y射线探伤技术核定与见证取样送检技术核定 图纸问题施工方向监理提交技术核定单，业主报送设计单位核准确认见证取样送检由建设单位及监理中有相关专业知识的人员担任见证人员隐蔽工程验收与成品质量保护隐蔽工程验收 施工方自检合格后，填写《隐蔽工程验收单》，通知监理，约定验收。验收合格的隐蔽工程由各方共同签署验收记录成品质量保护 护盖封包4036 施工质量与设计质量的协调项目设计质量的控制功能性、可靠性、观感性、经济型、可行性施工与设计的协调设计联络业主方、施工、监理设计联络的任务：了解设计意图、内容、特殊要求，分析重点难点了解设计进度提出合理化建议设计交底和图纸会审由业主方和监理组织设计现场服务和技术核定设计变更业主（监理、施工）提出变更，送报监理审查，经设计单位认可签发《设计变更通知书》，再由监理下达《变更指令》4040 施工质量验收包括施工过程的质量验收和工程项目竣工质量验收4041 施工过程的质量验收划分 成单位（子单位）工程 ——竣工验收分部（子分部）工程、分项工程、检验批 ——施工过程验收内容检验批质量验收 最小单位监理（业主方技术负责人）组织施工单位项目专业质量负责人验收主控项目和一般项目的质量，抽样检验合格有完整的施工操作依据、质量检查记录分项工程质量验收监理（业主方技术负责人）组织施工单位项目专业质量负责人验收所含检验批质量合格、记录完整分部工程质量验收 在各分项工程验收的基础上进行由总监（业主方技术负责人）组织施工单位项目负责人、技术（质量）负责人验收地基、基础、主体分部工程的勘察、设计、施工负责人参加所含分项工程合格资料完成地基、基础、主体结构、设备安装等分部工程有关安全及功能合格观感质量验收合格不合格的处理检验批，严重缺陷推倒重做；一般缺陷返修或变换器具、设备，消除缺陷后重新验收指标不满足要求难以确定，法定检测单位鉴定鉴定结果 达到设计要求时予以验收达不到设计要求，但原设计单位核算能满足结构安全和功能，予以验收严重缺陷，加固后满足要求，责任方承担经济责任返修或加固后，不能满足，严禁验收4042 竣工质量验收依据 依法、按图、践约要求涉及结构安全的试块、实践等材料，见证取样检测涉及结构安全和使用功能的重要分部工程，抽样检测标准 1、所含分部（子分部）工程的质量均验收合格、资料完整自身资料完整功能项目的抽查合格观感质量验收合格程序竣工验收准备 包括：实体、档案自检合格，提交监理预验收申请报告竣工预验收监理预验收，条件具备，施工方向业主方提交工程竣工验收报告，申请验收完成设计和合同内容技术档案、施工管理资料完整材料、构配件、设备的进场试验报告勘察、设计、施工、监理等分别签署的质量合格文件施工方签署的保修书正式竣工验收 建设单位组织业主方验收前7工作日通知质量监督机构（质监站），验收工作：各方对工作、质量、资料全面评价，形成共同确认签署的工程竣工验收意见6、工程质量监督机构对验收工作进行监督备案业主方，验收合格15日你，将验收报告和规划、公安消防、环保等部门出具的认可文件，报建设行政主管部门备案备案部门收到备案文件15日内，审查，合格盖章，不合格责令停用，重验收下列行为的，责令改正，初一合同价2-4%罚款，有损失赔偿未验收，擅自交付使用不合格，擅自交付使用不合格照合格验收4050 施工质量不合格的处理4051 质量问题、质量事故的分类工程质量不合格质量不合格 没有满足规定的要求质量缺陷 没有满足预期或用途相关的要求质量问题、质量事故 按程度分工程质量事故按损失分死亡重伤经济损失特别重大≧30≧1001亿重大10-2950-995000万-1亿较大3-910-491000-5000万一般<2<10<1000万按责任分指导责任事故：如片面追求进度操作责任事故：如浇筑随意加水、振捣疏漏自然灾害事故4052 预防事故原因技术原因 判断错误、计算错误、不合适的方法和工艺管理原因 社会、经济原因 投标随意压低，中标后违法修改追加、偷工减料认为事故和自然灾害预防措施4053 处理处理依据实况资料：时间、地点、描述、发展变化、观测记录、照片录像合同文件技术文件、档案建设法规事故报告和调查处理程序事故报告程序：现场报告→建设单位负责人→1小时内报主管部门内容： 1）时间、地点、项目名称、参建单位名称简要经过，伤亡人数，初步估计直接经济损失原因的初步判断采取的措施和控制情况其他事故调查政府直接或授权调查，未造成伤亡的可委托事故发生单位调查事故调查报告：参建单位事故经过和救援情况人员伤亡、直接经济损失相关质量检测报告、技术分析报告原因和性质责任认定、责任者的处理建议防范和整改措施原因分析制定事故处理的技术方案事故处理：技术处理+责任处理处理的鉴定验收提交事故处理报告调查的原始资料、测试的数据原因分析、论证结果处理的依据处理的技术方案、措施处理过程中的数据、记录、资料检查验收记录责任者处罚情况、处理的结论处理要求处理方法返修 如：混凝土表面蜂窝麻面加固 针对危及结构承载力的缺陷返工 重新制作、重新加工如：压实土干密度不合格，挖除重填；预应力张拉系数不达标；混凝土安定性不合格限制使用：修补不合格但无法返工，卸荷、减荷、限制使用不作处理 予以（协商）验收不影响结构安全和使用功能后道工序可弥补法定检测单位鉴定合格达不到设计要求，但经原设计单位核算，满足要求报废4060 数理统计4061 分层法 分门别类关键是调查分析的类别和层次划分，根据管理需要和统计目的分层4062 因果分析图法 质量特征性要分析法基本原理逐层深入排查可能原因（人机料法环），然后确定主要原因，进行处置和管理示例注意事项一个质量特性（问题）用一张图分析常用方式：QC小组活动必要时邀请小组以外人员分析时要排出所有可能的原因可采用投票方式达成共识4063 排列图法 特点：直观、主次分明适用范围 状况描述应用示例抽样检查，得到不合格点数的统计数据，按质量特性的不合格点数（频数）由大到小，整理，分别计算累计频数和累计频率ABC分类管理法累计频率 0-80% A类主要问题，重点管理80-90% B类次要问题，次重点管理90-1000% C类一般问题，适当加强管理4064 直方图法用途了解数据分布特征，掌握质量能力状态分析质量是否处于正常、稳定、受控状态，质量水平是否在公差允许内应用示例收集质量特性抽检数据，制作直方图，观察形状观察分析分布形状 正常：中间高、两边低、对称，正态分布分布位置 处于公差范围内4070 项目质量的政府监督4071 政府的监督职能抢险救灾、临时房屋、农民自建低层住宅不适用《工程质量监督管理规定》职责划分国务院主管部门，统一监督管理交通、水利等，专业工程县以上政府主管部门，行政区内性质与职权性质：行政执法行为，对工程实体、行为监督职权 1）检查质量文件资料现场检查发现问题责令改正质量监督机构监督机构 应符合条件： 1）符合条件的监督人员，75%以上固定工作场所，有仪器、设备、工具健全的工作制度、具备信息化条件监督人员 条件： 1）专科以上或工程类执业注册资格三年以上工作经历熟悉法律法规、强制性标准协调能力、职业道德监督机构可聘用中级以上职称人员协助每2年一次岗位考核，每年1次培训4072 监督内容监督内容法律法规、强制性标准的执行情况工程实体质量工程质量行为材料、构配件抽检监督竣工验收组织或参与质量事故的调查处理本地质量状况统计、处罚违法违规监督程序受理业主办理质量监督申报手续 开工前制定监督计划并组织实施法律、标准施工各阶段的监督内容、范围和重点监督的具体方法和步骤现场监督的时间计划安排监督记录用表人员、资源安排抽查、抽测工程实体质量和质量行为抽样重点：涉及结构安全和重要使用功能的项目如：工程基础和主体结构（混凝土强度）质量行为检查： 1）施工各方质保体系企业、人员资质证书开工前的行政手续施工组织设计、监理规划法律、标准的执行情况工程质量检查记录