新生代员工离职原因分析与应对措施

员工离职原因分析与应对措施思考自国家实行改革开发30多年来，从引进外资到民企不断发展壮大，从生产的初加工到生产精细化的转型，从2008年后一些生产密集型技术含量较低外企撤资投向东南亚劳动力价格更低区域等现象都在说明：中国的劳动力已经从供过于求到供不应求，人口红利不在是优势，劳动力的数量在减少，质量却在提升，劳动力的成本在攀升。2015年以后，中国经济总体呈现低速、稳定、常态发展趋势，85年以后的年轻人成为中国经济发展的主要劳动力资源，他们对待工作待遇、环境、企业氛围的要求有了新的认识与需求。因此分析好企业员工离职原因分析，采取可行的应对措施，已成人力资源管理的重点与难点，从员工入职年限来归类分析，有助我们采取系统性的应对措施。入职3日内离职：原因分析：新员工看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）与预期产生了较大差距。对策措施：A、 如实介绍企业现状，B、 考虑新人到企业需要被重视的心理，从招聘环节、入职报到环节、入住安排等环节小处着手，服务入微，让新人确实感到企业的重视，有一种宾至如归的温馨感。C、对于员工的入职教育，在培训前根据员工的入职数量，可分别邀请总经理、公司负责人资高管参加并致欢迎词。入职3-7日后离职：原因分析：除感觉不能胜任工作的被动离职之外，其主动离职原因有以下情形：A、 员工经过了解实际拿到的工资与入职约定工资出入较大；B、部门氛围不佳新人感到受到歧视，部门的氛围让新人感到压抑；对策措施：A、人力资源在入职培训中做好到部门工作前入职的业务应知应会相关知识培训，让其熟悉公司制度/流程/企业文化，了解公司有关员工的薪酬福利制度；B、 人力资源部招聘/培训人员做好新人即将到任的部门主管性格与团队特点介绍；入职2周后离职：A、 到任部门主管没有做好业务培训、环境熟悉的岗前辅导，安排新人做难做的工作或区域市场；B、 部门主管人员的领导人员的放任自流放羊式管理，特别是新人受到歧视或不能与团队其他人享受公正对待的时候，容易冲动性的提出离职。对策措施：A、 新人所在部门主管做好员工的第一印象接待，同时营造团队气氛，让新人尽快熟悉环境，指定辅导对接人员，并介绍其工作风格特点；B、 公司应该有关于新人培训的激励与约束机制来约束主管人员的行为，如督促部门主管为新人拟定试用工作辅导计划，并指定老人指导业务，做好传、帮、带流程管理。入职3个月后离职：原因分析：除确因不能胜任工作任务，完成目标指标离职外，主要由以下原因造成：4、入职6个月后离职A、 新人任职基本素质判定失误；B、 新人感到完成任务的可能性与其他人相比提供的资源有限，内部分配缺失公平性与合理性。对策建议：A、人力资源部门要想办法建议公司为管理者们提供领导力培训，了解并掌握基本的领导力素质；B、 部门主管要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力；C、 公司人力资源部对用人部门新人离职率进行统计公布，并设定考核指标底线。入职2年后离职：原因分析：A、 对企业文化、人际关系、老板好恶深度了解，觉得职业发展受到限制；B、 新员工招聘时价值观要求不高，只考虑短期使用，未考虑长期使用的潜在素质考评对策建议：A、 企业应区分对企业贡献价值较大的岗位，并对这些岗位进行分类，设立等级标准，并建立晋升通道与匹配的薪酬体系支持；B、 注重关键岗位人员的入职把关，优化其潜质评估方法与手段，提高入职综合素质能力要求门槛。C、 修订企业文化核心价值观内容，能为大多数员工所接受，并从最高层开始努力践行。入职3-5年后员工原因分析：工作能力提升，发展空间不大，影响个人职业生涯发展；对策建议：A、 对关键岗位实施轮岗互换，培训员工工作兴趣，为企业后续发展培养复合型人才B、 调研市场，分析关键岗位市场供求关系，调整相应薪酬结构，提高更高的职位空间。6、入职5年以上员工：原因分析：长期从事某一岗位，形成职业厌倦。对策建议A、 根据业绩或能力发挥表现结果给予更大的平台，担当更大的责任或更多的管理区域；B、 企业应修正战略目标，调整发展速度，扩大项目投入，提供更多的挑战岗位，以适应人才职业发展的需求归纳起来员工离职在各阶段的表现为：2周以内离职多为企业招聘介绍言过其实，使新人入职后形成较大反差；3个月离职多