如何做好一名营销管理顾问大纲

/如何做好一名营销管理顾问基础篇岗位说明岗位名称营销管理顾问岗位职责描述了解分析客户有关营销管理信息和现状;承担项目中营销管理咨询相关工作（组织、流程、绩效、制度等)；指导项目组其它人员进行营销管理咨询的作业;协助公司管理理论构建；协助公司管理咨询工具系统、操作模式建立;协助公司管理咨询培训教材编写并提供实效培训;对相应的客户服务质量负责。与项目组及客户方的工作关系与项目组的工作关系项目组结构：项目组一般由一名项目总监、一名项目经理、1—２名文案、1-2名设计师、1名营销管理顾问组成，营销管理顾问在项目中一般以阶段性参与形式进驻项目组(研究诊断阶段和营销管理实际作业阶段）；营销管理顾问可要求项目组就营销管理相关作业的初步进度安排提前通知到位，以备营销管理顾问进行前期的准备;营销管理顾问进驻项目组后,接受项目组的日常领导和管理（总体进度协调、行政事务、客户要求等），专业作业范畴上接受营销管理部负责人领导；涉及具体营销管理事务的进度、计划安排,可要求项目组全力配合、协助完成，在必要时,建议项目组内成立营销管理专项作业组。与客户方的工作关系营销管理顾问接受客户方日常的作息时间要求与安排;营销管理顾问作为项目组与客户方就营销管理顾问的核心接口，保持与客户方营销管理主要负责人的密切沟通与联系；营销管理顾问可要求客户方成立相关营销管理作业专项作业小组，共同承担营销管理作业,客户方营销管理主要负责人为组长、营销管理顾问为副组长，客户方指定的其他营销管理相关人员为组员,营销管理顾问负责营销管理专项作业小组的日常工作推动、出品的撰写、指导与协调；在客户方授权情况下,可协助配合客户方对营销管理相关工作进行决策，同时可作为客户方日常管理的顾问代表。工作的一般开展流程管理诊断流程2、营销管理作业流程第二篇诊断篇一、诊断前的准备工作1、项目组向营销管理部提供客户基本信息及需求要求,营销管理部负责人对需求进行研判,确认工作内容归属,涉及营销管理部作业，则安排相关营销管理顾问参与项目启动会；2、项目启动会过程中，营销管理顾问在着装、服饰、行为规范参照公司相关规定（着正装、带名片、记录本、笔等必备工具)，做好会议过程中客户方及公司对营销管理相关作业目标、内容、要求的记录;３、详细查阅合同相关营销管理合作内容，尽可能通过项目组、网络、其他案头资料收集有关资讯(如企业所有制类型、组织架构、主要负责人的背景资料、各部门负责人的基本情况、客户方的市场表现、市场地位、产品结构、管理架构、组织职能、销售数据与报表、渠道结构与终端的分布、运作方式、行业主要竞争对手信息［销量、行业地位、渠道结构、终端表现、营销策略等]、对方提供的主要管理文件及清单、客户方要求的出品的主要文件等基本信息）；二、问卷与提纲设计(营销管理模块）１、问卷设计总体由市场研究部负责，营销管理顾问仅针对组织、流程、业务运作、渠道结构与职能、终端管理、人员管理、绩效管理等方面提供相关问题或纲要，特别注意在问卷设计过程中问题的全面性、完整性及逻辑结构的相关性；2、问卷与提纲一般分为高层管理者提纲、中层管理者提纲(按专业部门再次进行分类：如市场总监、销售总监、人力资源总监、研发总监等）、基层管理者提纲、员工调查问卷，通常的问题如下：XXX所做的营销战略规划是从什么角度出发的?目前的资源现状怎样？今年XXX营销战略的重点目标市场和产品是什么?期望达到的目标是什么？XXＸ现有的组织架构是怎样的?营销中心主要成员所负责的具体工作有哪些?该组织设计的效率感觉怎样？是否满意目前员工的工作状态?为什么?您认为ＸXＸ在全国各个地区的区域强势产品有哪些？现有的渠道架构是怎样的？通常经销商如果对ＸXX有不满意的地方，大部分的问题是存在哪些方面？它们最希望得到公司哪方面的支持?请重点谈谈对经销商的管理与合作，比如彼此的信任与沟通；双方的远景是否一致，目前是否感觉在双赢的状态？请具体谈谈公司对经销商的政策(包括激励和服务)及其反映，您平时如何处理双方关系？平常在与经销商跟进中主要做哪些工作?请具体谈谈？平常如何对经销商与终端进行库存管理、订货跟踪、销售进度管理的？公司对终端如何管理的?制度流程怎样？文本管理规范等怎样？在政策方面是否一致？终端店销售人员构成,工作范围职责？平常在与终端跟进中主要作哪些工作?请具体谈谈？对于区域窜货一般是如何进行检查、反馈、管理的?对于竞品动态如何跟进、信息如何反馈、具体采取措施由谁来制定？日常你们的工资体系是如何进行考核的?通常传播推广、促销、费用管理、订单的流程是怎样的?内部员工调查问卷参照市调部相关问卷。3、将问题全面汇总至市场研究部，由市场研究部召集研讨整体问卷的完整性和合理性.三、诊断执行过程(营销管理模块）调研方式：调研方法主要一对一访谈（适用于中高层)、多对一访谈（适用于中高层，但最多不超过3—4人)、分组式一对多访谈(适用于基层管理者或员工）、调查问卷（适用于员工及部分管理者）与走访（适用于渠道商、终端商、区域市场等);诊断和调研执行过程中的重点注意事项:因营销管理诊断往往涉及敏感问题,所以氛围的营造，做适当的导入性沟通,会更有利于调研和诊断工作的开展；了解客户方主要负责人的资历与背景；了解客户方主要的内部人际关系;重点关注客户方主要人员的工作分工及成因;重点关注核心渠道建设的过程与利弊；重点关注业务模式（产品流）与人员管理模式(指令和信息流）;重点了解费用管理模式（政策、权限、监督、审核）；以大纲为序，进行顺序提问,但不完全依赖提纲（大纲有时无法充分的对问题点进行挖掘)，注意对核心问题的追踪，适时保持问题的跳跃性;特别注意客户方在某些问题方面的表情和表达方式,这些问题往往是敏感问题，也可能是问题的核心，可作为向其他人员重点求证的问题。访谈小结与记录整理须于当日完成电子文本的整理,将重点问题进行汇总和梳理,每２-3天项目组内部进行研讨，并对诊断的问题向营销管理部负责人汇报。诊断结论与报告的撰写1、营销调研与诊断执行由市场研究部负责，营销管理顾问参与营销调研与诊断报告的讨论，并负责将营销管理相关的目录基本的结构、问题提炼、佐证素材、可能的原因、交叉分析对比中的冲突与原因、结论、基本策略构想进行梳理，在每个模块下均须小结页面,对本模块的核心问题再次进行描述，最好以PPＴ形式提交市场研究部(相关案例参考公司常规调研报告的7S模块、渠道模块或嘉旺调研报告);2、出品提交时，营销管理顾问协助市场研究部、项目经理共同进行提交，对出品中涉及营销管理的环节进行补充讲解。第三篇组织流程、渠道及绩效管理规划篇如何撰写组织规划报告报告撰写前的思考过程战略与目标是什么?现状和目标之间有差距是什么?有多大？战略目标的实现过程中，最需要的资源是什么，资源的组合方式如何？资源的现状里最主要的资源是什么，与战略需要之间的资源组合是什么关系?战略资源需要获得的途径是什么？业务开展的模式是什么?组织如何配套战略资源的获得与对该资源未来的有效管理。报告中核心问题的描述要求无遗漏:对现有组织面临的问题描述准确、充分，认证素材严谨；逻辑化:对问题的结构（战略、运营、组织）、主次（愿景、结构、流程、职能、运作）、层级（高层、中层、基层、本部、分支）描述、构成因素、对未来的影响分析合理、严谨；报告结论形成与逻辑关系结论与战略要求呼应,能体现战略构想和绩效要求（组织服务于战略）；结论基于对现有业务和未来业务发展的推理逻辑(三层面业务发展与现有业务的关系处理)；结论对未来资源的有效性和整合能力匹配(组织对资源的获得与管理能力是保障战略发展的必要条件）;前瞻性:对战略要求所带来的资源管理(技术、资金、人力、运作程序等）要求描述准确、合理;策略性:战略要求对组织管理的突破口分析准、严谨（简洁、有力、清晰、易于达成)；重点化：对企业需要重点解决的若干组织焦点问题表达明确、清晰(短、中、长期的主要问题与基本建议)；结论对现有的资源和管理能力不具有致命性的破坏(组织进化须保持与现有业务的有效配合，并对现有的业务提供更为良性的支持）;与行业里标杆企业对比，无不良规划与规则（组织规划与运作规则符合行业特点和规律)。常用分析工具关键影响因素分析工具变革管理核心框架工具７Ｓ分析工具HＰＯS工具变革途径实现工具六种常见组织形式工具营销组织关键职能工具一般报告的形式与结构;常用目录结构一(参考案例：华夏长城组织规划）：常用目录结构二（参考案例:营销组织设计内容与过程)常见错误与问题对战略和目标描述不清晰或回顾不准确(发展方向、基本路径、近期目标等)；对业务运作方式和模式描述不清晰或不理解；对现有组织的问题描述不准确或不具体；对现有资源和未来资源的管理要求不具体，不深入；对相应的管理机制和要求未提出相应的办法和举措；对调整后的组织结构职能不清晰、缺乏管理边界或职能缺失;缺乏调整后组织职能与基本工作方法的描述和分析.如何撰写流程规划报告1、报告撰写前的思考过程基于战略要求,客户方的业务是如何开展（业务模式）?与业务模式对应的产品流、信息流、资金流、指令流、事务流、费用流、事件关键因素是怎样的?组织中各部门及岗位在以上流程中所承担的职能与职责是什么?在组织职能中哪些是流程管理和控制的关键点？组织中对关键点的控制职能缺失点和难点是什么?对现有流程的运行，最主要的问题和矛盾是什么？对现有流程中有哪些是最低效率的部分？在规范的要求下，哪些是必须的要求？在PＤCＡ的闭环管理中,现有流程存在的漏洞是什么？2、报告中核心问题的描述要求准确性：核心业务定义精准,客户清晰,符合战略要求与组织运作目标；全面性：对流程运作的问题点描述全面、准确；结构化:核心流程、子流程问题点的逻辑关系、结构层次、部门岗位对应准确、清晰；关键点：对流程核心点和关键问题的原因和作用机制描述清晰、准确.3、报告结论形成与逻辑关系战略要求的运作模式对流程的影响,决定流程的规划与设计结果（业务模式决定运作方式与作业程序）；组织结构与流程之间的逻辑关系处理，组织结构决定基本流程模式，流程进一步明确组织职能与布局（组织确定基本流程，流程进一步明确组织职能);客户的定义和客户的有效接触点在流程的逻辑关系中应得到充分的体现,对客户的价值实现过程才是流程需要的完整逻辑关系（客户价值的最高标准原则指导流程的设计工作).常用分析工具流程重组的引发因素常用图表职能与流程关系企业流程的体系层次关键流程的结构与识别一般报告的形式与结构(参考案例《TCL网络公司流程与各部门职能》、《维雪啤酒核心流程》等）常见错误与问题对业务战略的描述和理解不够深入；对业务模式的开展和部门职能的分配不清晰;对现有流程的的描述和问题根源的研究不足；流程无法体现效率和客户价值的提升要求；对核心流程的关键点和控制点把握出现失误；对流程的控制要素的节点（节点、时间、对象、动作等）的描述与作业程序描述模糊；对流程的资源性管理缺乏相关的管理工具配套，仅仅是流程化；对客户方的管理体系和管理能力提出过高的运作要求，流程的标准体系要求过高.企业企业一级经销商二级经销商终端、消费者如何撰写渠道规划报告1、报告撰写前的思考过程营销战略的目标市场和目标人群是什么（方向）;品牌策略的落点和营销策略是什么（沟通）;产品策略是什么，产品的组合与价格体系、政策体系是什么(产品与政策体系）；销售目标是什么,基本确定的区域和范围是哪些（目标）；企业自身的管理能力、队伍建设与盈利水平如何（自身能力）;行业通常采用的渠道与分销模式有哪些（标杆典范).2、报告中核心问题的描述要求目标化：营销目标描述,对计划中的销量、区域、布局的要求回顾,与整体营销战略呼应;结构化：对现有渠道的结构类型、发展趋势、容量的分析与营销战略之间的矛盾和冲突描述准确;组织化：对渠道的组织管理架构和管理模式中存在的问题表述准确；流程化:对渠道中各种运作流程的问题和障碍点表述准确、清晰；3、报告结论形成与逻辑关系目标与结构：渠道策略与销售目标的匹配，结构体现目标的要求，在渠道质量和数量上保障目标的可实现能力；动态与静态：结构静态化，形成统一的层级和架构，管理动态化，形成各具特色的运作方式，集中管理与区域授权的结合;管控与效率:渠道结构与区域市场管理组织配套，在高效的原则下实现可控性目标；策略性：对未来可能采用的渠道运作与管理模式的分析详实、具体;实务性:对选定的渠道运作模式和管理模式的分析深入,具可操作性.常用分析工具渠道管理目标渠道诊断工具渠道设计程序分销模式选择工具渠道成员选择模型５、一般报告的形式与结构；常用目录结构一（参考案例：安琪纽特渠道规划案)常用目录结构二（参考案例:联众文具渠道规划案)６、常见错误与问题对目标和业务开展模式认识模糊,与战略要求不匹配；对行业的一般模式和经验缺乏必要的认识和理解,出现常识性错误；对产品体系和政策体系了解不足，导致分销模式选择错误，或产品组合和利润在渠道设计中的空间不足；对现有的渠道资源和管理体系认识不足，导致系统的全面震动,影响企业现金流;设计目标过高，对内部管理资源的投入与现有的资源不匹配,不具有可操作性;分销模式的选择确定后，相关的组织配套工程及运作流程未及时给予相应的改造，导致模式的操作变形。如何撰写绩效管理规划报告１、报告撰写前的思考过程经营战略与目标是什么；经营目标包含哪些指标或要素;如何将指标或要素进行部门级的分解；部门级的指标与各岗位之间的关系是什么,如何进一步形成与岗位一致的岗位指标;基于战略目标、部门指标、岗位指标共同构建的企业绩效指标库体系如何；在指标库中能直接影响绩效和业绩达成的最主要的指标是哪些。2、报告中核心问题的描述要求目标化：对现有绩效方向和模式与未来战略目标之间的差距进行详细说明；层次化：针对战略目标绩效在公司、部门、岗位之间的指标设计与现有的指标体系进行对比，使目标和调整方向清晰;过程化：对现有的绩效管理过程中存在的难点、重点、问题、流程、障碍进行全面的分析;结果化:对现有的绩效和未来的绩效在经营过程中的可能变化（企业绩效、员工绩效）进行清晰的描述;岗位化：针对职能岗位与绩效之间的关系和权责进行清晰的描述与分析。3、报告结论形成与逻辑关系战略和目标:战略和目标的具象化指标和软性指标作为绩效管理的最高目标原则（绩效管理体现战略和目标要求）；职能与绩效：个人岗位绩效服务于企业(组织）绩效,岗位职能体现岗位价值与绩效方向、目标、责任（岗位是承载绩效的基本单元）；企业指标库、部门指标库、个人指标库：营销战略达成所需资源管理的相应指标为公司指标库体系，各职能部门和岗位以各自职能定位形成统一服务于公司指标库绩效考核与管理体系(三级多维指标库管理）;核心指标与辅助指标:核心指标体系与目标导向紧密关联，辅助指标与行为和过程关联（KＰI和CPI的同步使用）。4、常用分析工具绩效管理与总体目标考核的基本原则绩效体系绩效评估程序与过程基于价值驱动的绩效指标设计部门绩效指标设计程序部门关键指标设计平衡计分卡平衡计分卡维度关系５、一般报告的形式与结构;常用结构一(参考案例：嘉豪绩效考核管理）常用结构二（参考案例:华夏长城绩效考核）6常见错误与问题对战略和目标的描述不清晰;对战略目标的分解过于笼统,无法聚焦为职能目标;对指标体系的设计偏离战略目标要求,有指标无针对性；指标体系与职能岗位的关系描述错误，指标与岗位不配套；核心指标缺乏,对岗位的价值与职能的最大化输出缺乏有力的支撑；对指标的权重处理不当，岗位对指标价值和指标指导下的行为改变弱；考核过程偏向表面和短期业绩，忽略发展性指标和激励性指标；指标设计过于复杂,无法获取指标数据或数据的计算繁复;绩效目标值过高，超出平均绩效要求太多,造成绩效无法达成。第四篇营销制度与连锁经营篇如何撰写有关营销管理制度１、报告撰写前的思考过程制度为哪项职能或流程服务,目的是什么；与制度对应的岗位和流程是什么;相应的流程和岗位的核心和关键控制点是什么；制度需要约定的范围和权限空间有多大；制度中是否需要对特定的概念进行标准化解释；制度的修正和调整会涉及的部门、流程分别有哪些。2、报告中核心问题的描述要求基本规范问题：对制度中的基本规范、概念、基本运作程序的理解和描述清晰;落地执行问题:对制度与对应的程序、规则、工具的或落地性进行相关的准确描述。３、报告结论形成与逻辑关系先流程，后制度：制度建立的前提是流程规范的建立,基于流程的约定形成制度的框架要求;制度保障流程:制度是流程有效执行的保障,是对流程的进一步说明和规范,以及对流程运作、机制、管控、质量的有效补充.4、一般报告的形式与结构；参考宏宝莱相关制度形式与结构如何撰写连锁管理制度1、报告撰写前的思考过程连锁管理手册的读者是谁？知识水平如何?连锁企业发展目前处于连锁经营的哪个阶段，企业更关注的是哪些内容？手册主要有哪些模块组成，重点是哪些模块？手册的撰写时间大致需要多长时间？如何分工？手册中涉及到哪些关键流程？编写手册有哪些步骤？２、报告中核心问题的描述要求精细化.手册编制的目的是要让流程清晰，所以，对每个过程的描述和管控必须非常清晰，然后对企业的所有流程都要能进行描述，无遗漏。通俗易懂。标准就是要让基层的员工都能看懂会用.专业化。手册中对各流程的管控必须是非常专业规范的，符合行业发展趋势和企业自身特点，科学提高生产力，能经得起时间的检验.模块化。按照企业的组织流程，按照类别要求分类编制。体系下分系统，系统下可以分环节，同一个系统的流程不要在另外一个手册里去描述.3、报告结论形成与逻辑关系4、常用分析工具流程图流程关键环节计划进度表项目运营系统流程作业计划进度表部门责任人(本部门负责人）执行责任人（指定人员）起始时间（ＸX月XX日——XＸ月XX日）备注

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