质量协会黑带考试集萃

公式汇总中数b正餐态分布1.正态分布 X~N(〃，q2)中数b正餐态分布7-印=- abuauP(a<x<b)—00aaP(\x\<a)—20(a)1E(x)——7x.九乙1i—1明⑴-工+(美吗2

i—1E(x+b)=E(x)+b!丁(汽+b)—Var(x)^ar(ax)—a2^ar(ax)—a2Var(x)2,二项分布B(n,p)p(x)—Cxpx(1p)nxE(x)=npvar(x)—np(1p)3,泊松分布DA—DPU—仃—E(x)—var(x)（Zbench查标准正态分布表）Y=p(x)—^—（Zbench查标准正态分布表）Z=Zbench+1.51/43

4.超几何分布X〜H(n,N,M)N,批量；M,批不合格品数;n，抽样数；x，抽样不合格数p(x)=0笄裔・C署E(x)=黑=npn(Nri)MMvar(x)= f(1p)F厂N、 N，5.均匀分布5.均匀分布X〜U(a,b)1p(x)=,a<x<b

davar(X)=y-L.乙6.指数分布P(Xx广1P(Xx广1(首次发生故障或出现缺陷的概率)1E(%)=彳1var(x)=『A27G=7G=%Pa%PIt2/439.9.UsL-LsLpm6*J02+(m.一于pmkCpmkCpk1+(m-±).p(d)=6(3Cpk-6Cp)+6(一/43般)/43.分辨力Unit测量值最小间距Unit<m,nI6。Unit<m,nI6。UsL-LsL(10, 1。 )ondc=1.41*pLams7-2。2pG2mS.nP图控制限UCL=np+37np(1—np)LCL=np—37np(1—np).P图控制限nrT 工2狐1-PjUCL=p+37 n小_ M1-p5LCL=p-37 n.C图控制限UCL=C+3代LCL=C-3a(ifLCL<0,LCL=0).u图控制限UCL=~U+30nLCL=C-3*Ln.过程分布中心/偏移量Cpk=(1-kfC“

pkPk：偏离度；M：均值;.二项分布概率Cx=九(n-x)\P(x)=Cxpx(1—p)n—x.箱线图上限=Q3+1.5*(Q3-Q1)WMax下限=Q3-1.5*(Q3-Q1)三Min4/43.误差均方根/决定系数/相关系数SS。DFessR2SSR2adj=1-SST*(n—m)n：样本数m：回归方程的总“项”数(包括常数项).卡方分布期望值二(行和*列和)/总和它：伉;①fo：观测值fe：期望值自由度df=(c-D*(r-D.T值(Z值)x—a1n.中心值Mo=(XH+XL)/2半间距D=(XH-XL)/2代码值K=(Xi-Mo)/D回归系数AbeforeK二^afterK/D5/43

.三点法任务完成时间=（乐观时间+4正常时间+悲观时间）/6.内部收益率内部收益率二R2贴珈率2内部收益率二R2贴珈率2贴现率（R R1贴现率2贴现率净现值净现值2 1.帕累托优先级指数（paretopriorityindex,PPI）PPI=（节约费用*成功概率）/（投入成本*项目完成时间（年|.Z095=1.64595%置信区间土Z,=±1.96。（弋±2。）0/27=2330.99看板数量=班产*（生产间隔期+生产提前期+回收提前期+安全库存）/单位容器容量DOE试验次数N=2k*R+71*2M*B

仿cp 区CCD试验次数N=角点+轴向点+中心点=2^+2k+n（k因子2水平，cp中心点）cp6/43知识点.质量概念中主体的演进1）产品的质量。包括性能、可信性等实物质量。2）产品和服务的质量。扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。3）产品、服务和过程的质量。过程质量也称工作质量，涉及5M1E。体现为Q（实物质量）、C（成本）、D（交付）、E（环境）、S（安全）等综合质量。4）产品、服务、过程和体系的质量。体系质量即管理系统的质量，或称管理质量、经营质量。.质量概念中客体的演进1）符合性质量。满足标准或规范要求为合格，反之为不合格。2）适用性质量。满足顾客要求的程度。3）顾客及相关方综合满意的质量。产品、服务、过程和体系的“大质量”综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的程度。 5大相关方.质量管理和持续改进理论的发展1）第一阶段质量检验阶段 二次大战之前科学管理之父之父泰勒提出了科学管理方法和职能化组织理论。a.事后检验b.全数检验，成本高。2）第二阶段统计质量控制阶段20世纪四五十年代费希尔结合农业实验提出方差分析与试验设计理论。贝尔实验室过程控制组，休哈特创建了统计过程控制（SPC）；产品控制组，道奇和罗米格设计了抽样检验表，解决了全数检验和破坏性检验的应用困难。3）第三阶段全面质量管理阶段20世纪60年代后至今费根堡姆提出了全面质量管理（TQC）日本提出来全公司质量管理（CWQC）、质量管理小组（QCC）、田口方法、5s管理、全面生产维护（TPM）、质量功能展开（QFD）、丰田生产方式（TPS）、老7种QC手法、新7种QC手法克劳斯比提出“第一次就把事情做对”和“零缺陷”理论零缺陷的四项基本原则：明确需求、做好预防、一次作对、科学衡量7/43.卓越绩效模式的三大质量奖美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖、日本戴明奖在借鉴美国、日本的基础上，中国质量奖的国家标准:GB/T19580《卓越绩效评价准则》GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》.质量大师的贡献泰勒 科学管理方法、职能化组织费希尔方差分析、试验设计理论（乔治.博克斯）休哈特SPC、PDCA（贝尔实验室过程控制组）两条重要原理：1）变异不可避免2）单一的观测几乎不能构成客观决策的依据两类变异原因：偶然原因、系统性原因道奇&罗米格 抽样检验（贝尔实验室产品控制组）费根堡姆 全面质量管理TQC克劳斯比 零缺陷朱兰帕累托原理pareto《朱兰质量手册》对质量的定义：1）“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客感到满意的那些产品特性2）“质量”意味着免于不良，即没有重复工作或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错朱兰质量三部曲：质量策划、质量控制、质量改进8/43

戴明8/2戴明8/2原则质量战略核心：使用统计质量控制（SPC）来识别变异的特殊原因和偶然原因质量管理14要点：.制定改进产品和服务的目标和实施计划，致力于超过竞争对手.采用新的质量管理思想.停止依靠大量检验来提高质量.不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标.发现问题并致力于改进工作体制.采用现代的岗位培训方法.提升领导能力，采用新的领导方式.消除员工的畏惧感.打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作.取消要求员工达到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题.取消工作定额，代之以领导职能强化.取消各种影响员工为自己的工作质量而自豪的障碍.设立生动活泼的教育和自我提高计划.建立使高层管理者推动每个员工按上述13条努力工作的机制石川馨发明因果图（鱼骨图）、质量控制小组（QCC）奠基人田口 线外质量控制：技术开发、产品设计、工艺设计或系统设计、参数设计、容差设计线内质量控制：工序的诊断和调节、预测与校准、检测与处理、售后服务计量管理技术、试验设计技术质量损失函数（与六西格玛减少波动的理念不谋而合）Placett-Burman筛选设计（部分因子，没有交互效应）BOX-Behncen 曲面响应设计,实验点在棱边中点；与ccd比实验次数少狩野纪昭卡诺模型.六西格玛的发展历程六西格玛由质量目标，发展成为一种管理模式六西格玛的应用有主要解决质量问题，扩展为组织整体业务流程的优化设计和系统改进六西格玛方法由重视统计技术，发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程等理论和方法的整合9/43.六西格玛管理的新发展新六西格玛方法整合了：平衡计分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程六西格玛领导力原则：整合用卓越绩效模式将顾客的需求与业务战略以及核心业务流程相结合确定战略实施目标，制定具有挑战性的具体目标和恰当的衡量指标调动向团队授权，通过高层经理人员选择的项目，利用项目管理方法和六西格玛方法达到改进的目标用项目立项表、成功准则和严格的评估等方法将团队组织起来向团队提供及时的培训服务并鼓励他们付诸行动加速采用学以致用的方法，将系统的培训与实际的项目工作和指导结合起来，迅速消除由学习到实践的差距，激励措施必不可少控制对绩效计分卡模型进行控制，促进战略的实施。必要时审核流程和项目的细节，当分享最佳实践经验时，障碍就可以消除六西格玛发展的另三个重要特征：1）六西格玛与精益生产的融合一一精益六西格玛2）六西格玛设计的成熟化3）六西格玛在服务业的广泛推行.实施六西格玛的作用1）问题解决和成本降低2）文化变革3）战略实施4）员工发展.不良质量成本COPQ传统的质量成本=预防成本+鉴定成本+内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本不良质量成本=预防成本的不增值部分+鉴定成本中的不增值部分+非符合性成本预防成本的不增值部分：质量策划费用、过程控制费用（研究、分析）、顾客调查费用（研究、分析）、质量培训及提高工作能力的费用、产品设计鉴定/生产前预评审费用、质量管理体系研究和管理费用、供应商评价费用、其他预防费用10/43鉴定成本的不增值部分：外购材料的检验和试验费用、计量服务费用、检验费用、试验费用、检查工作费用、试验和检验装置的调整费用、试验和检验的消耗以及小型设备费用、质量审核费用、外部担保费用、顾客满意度调查费用（了解）、产品出厂复核费用、现场试验费用、其他鉴定费用强制性标准规定的以及顾客明确要求并愿意付钱的检验、试验成本，可视作增值的鉴定成本。内部故障成本：报废、返工返修、降级使用、停工、产品质量事故处理、内审和外审的纠正措施费用、工作和过程的质量损失、过程低效率损失、资源闲置外部故障成本：顾客投诉处理、产品售后服务和保修、产品责任费用（退货、法律诉讼、仲裁）、服务和付款延迟、坏账、顾客不满意引起的成交机会丧失、顾客流失、顾客评审导致的纠正措施费用直观成本损失占销售额的4%〜5%隐含成本损失占销售额的16%〜35%.项目3要素.六西格玛项目的选择原则a）有意义、有价值meaningful1）支持顾客满意度的改善2）支持企业战略目标的实现3）目标要有挑战性4）强调过程的突破性改进5）给企业带来较大的经济收益b）可管理manageable11/43.组织文化1）精神层使命、愿景、价值观一一核心和灵魂2）制度曾体系文件、非文件程序、潜规则一一展开、约束和规范3）物质层组织名称、标志、外貌，产品外观、包装，技术、设备特色、徽、旗一一文化传播.六西格玛通过以下作用实现公司战略目标1）提高顾客满意度，留住顾客，增加市场份额。2）减少缺陷错误，降低风险和成本。3）改进产品及服务，使组织获得持续的成功。4）加快改进的速度。.最高管理层的作用1）制定3〜5年的六西格玛战略目标2）授权一个推进小组3）制定推进方案4）领导层亲身参与1团队人员角色旧。）高层领导：关键因素倡导者：关键角色、承上启下资深黑带：变革的代言人、高级参谋兼专家、运用6。管理工具的高手黑 带：技术骨干、核心力量，努力程度决定六西格玛管理的成败绿 带：人数最多、最基本的力量，把6。的新概念和工具带到组织的日常工作中去.战略制定一般采用SW0T分析。其中优势、劣势分析主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析注重外部环境的变化及其对组织可能产生的影响。SW0增长型扭转型T多种经营和扬长避短防御型波特产业环境的“五种竞争力量”：买方、卖方、竞争对手、潜在入侵者、替代品12/43

.平衡计分卡是战略部署的典型方法。4套指标：财务、顾客、内部过程、学习和成长学习和成长是最领先的指标，逐级驱动。经营绩效的底线结果：波动、生产率、周期、成本等顶线结果：顾客满意、市场份额、营业收入等.评审组织绩效和应变能力的四个方面：1）评审组织绩效的当前水平2）评审组织绩效的趋势3）对比竞争绩效和标杆绩效3）评审绩效结果是否达到关键的绩效要求.六西格玛管理战略风险：1）六西格玛战略与组织其他战略的协调性2）六西格玛管理给组织文化带来的挑战3）六西格玛在管理和技术方面的阻力管理方面的阻力包括：①缺乏科学合理的项目实施规划②机械地模仿③错误地认为六西格玛管理仅是做项目，没有建立六西格玛组织结构，忽视团队建设④没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结的六西格玛管理程序.六西格玛推进步骤的四个阶段：导入期、加速期、成长期、成熟期.导入期 P331）起步*高层领导支持六西格玛*高层人员作为倡导者制定实施六西格玛的规划和战略目标*组织配备必要的资源*组织确定首批项目和黑带、绿带，制定初期投入的财务预算2）培训与改进实践3）坚持不懈和获得成功2.加速期Truth事实Accountable负责Respect尊重Growth成长Empowered授权Trust信任团队激励办法TARGET1）团队激励办法TARGET2）建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励六西格玛团队3）加大培训力度，形成六西格玛关键群体，以传递六西格玛领导力13/434）建立六西格玛管理程序和制度，包括全过程管理程序5）加强人员沟通，使员工越来越多的参与六西格玛项目的实施过程3.成长期1）完善六西格玛管理的组织结构，强化高层的定期评审，并使已关闭的项目持续产生效益2）拓展六西格玛的实施领域，如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用3）完善六西格玛培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带占员工总数的比例4）使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程相结合，强化与顾客要求和市场拓展趋势的结合5）完善基于信息化的基础数据测量、整合和分析系统，开发网络化的管理平台4.成熟期1）确立组织的六西格玛使命、愿景和核心理念，并与组织的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式的改变2）将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法相整合，建立持续改进、创新和知识分享体系3）建立成熟的六西格玛培训管理体系，进行学以致用的有效性评价和持续改进）使六西格玛成为日常工作的一部分.六西格玛的团队发展阶段P871）形成期：对角色和绩效感到忐忑不安。团队要阐明目的，确定每个成员的角色，进行团带培训，制订可接受的行为准则。2）震荡期：成员对真实情况完全了解，但仍首先作为个体来思考并做出决定，对实现目标的方法甚至对项目总体目标存在分歧。如不能处理好这阶段问题，很可能导致项目失败，团队领导/组长可以通过个别沟通、重申团队目标、鼓励发表解决问题的意见的方式，排除障碍。必要时，请业务负责人或倡导者出面支持。3）规范期：成员从关心个人问题转为关注实现团队目标，愿意为了团队而协商和消除分歧。团队领导组长应予以支持和认可。4）执行期：团队成为具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展，团队领导组长可给予更多授权。14/43.精益生产的核心理念）以消除浪费（muda）为核心思想1型浪费:不创造价值，但现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，如在线检测、物料运输II型浪费:不创造价值且可立即去掉的作业内容，如等待、多余动作、不必要的审批首先消除H型浪费（muda））暴露问题、解决问题.精益思想的五项基本原则1）正确的确定价值2）识别价值流valuestreammapping3）流动flow4）拉动pull5）尽善尽美perfection.六西格玛关注质量和价值，其核心目的是增加价值、满足顾客。精益生产关注成本和速度，其核心是降低成本、提高效率。价值链是产品实现全过程中，由所有增值步骤组成的有组织、有内在联系的一系列活动。.水平对比的作用和好处）通过与先进企业的对比，明确改进机会）利用外部资源确立有效的行动目标）制定正确的绩效测量方法）激励和激发团队）减少变革的障碍）使组织变得更有竞争力）使组织可以更好的满足最终顾客的需求.水平对比的应用范围1）公司战略2）客户需求15/43.水平对比的类型1）内部水平对比2）竞争性水平对比3）非竞争性水平对比4）职能或过程的水平对比5）通用性水平对比.水平对比的5个阶段1）计划2）分析3）整合4）行动5）完成.净现值是指将投资项目在有效期或寿命期内的净现金流量按一定的折现率全部折算到零期的累计现值之和。净现值大于零，则项目在经济上是可行的。净现值越大，项目的回报就越大。净现值小于零，则项目的经济性不好，不可行。.六西格玛管理评价准则的核心理念：1）高层领导的作用2）顾客驱动与顾客满意3）组织和员工的学习4）基于数据和事实的管理5）无边界合作与突破性过程改进6）注重结果和价值创造.团队工具1）头脑风暴法2）名义组技术瞿［T 名义组皮水庖用举刎井案个人与指序 _组员A Sir.：B 虾兄匚 期"口 酎员1：合il—4444319J.33416三121217四Z12J2B在四个选择中，方案」总分最低HE柏级最高3成为首选口16/433）多重投票法里I 去差投思法举例方案投票第一次投电雄二次投票第三次投晶—1二3三3四43.五546G£七S7 B 通过三轮检票，母缪大家确定选择方案七.4）力场分析.亲和图（川喜田二郎KJ法） 头脑风暴后，对想法进行分类和整理，去掉重复陈述，澄清内容。关联图/关系图按原因一结果或目的一手段，理清复杂问题的关系、范围或边界。在逻辑上用箭头表示其相互关系，从而找出主要因素和问题的关键。树图/系统图按主题一主要类别一组成要素一子要素的顺序，将主题分解或分层。使之易于理解和解决。矩阵图 找成对要素，确定关键点。优先矩阵图 关注关键事项，确定活动或目标的重要程度。过程决策图计划阶段预测可能出现的问题，提出多种应变方案，在执行中遇到问题时，可以按第二、三套方案进行，以便达到预定目标。网络图（箭条图/网络技术法/关键路径法/统筹法）确定关键活动或任务.项目立项表要素1）项目名称2）项目背景及选择理由3）问题/机会陈述4）目标陈述5）项目团队组成及职责分工6）项目涉及的过程及职能范围、约束和假定7）项目利用相关方及其影响8）总体里程碑进度表9）倡导者的批准和授权17/43.项目团队人员1）团队领导/组长2）核心成员3）扩展人员4）业务负责人5）倡导者6）项目指导人或教练.项目成功的障碍1）敌意/冲突一一对新事物的敌意2）退却一一知难而退，害怕承担责任3）各自为政一一意见不一致，各行其是4）不适当、不完整的应用一一不能做到学以致用5）宿命论一一没信心，认为“这不可能成功”6）路径依赖一一对现有规则的过分遵从或强调.顾客调查方法书面邮件调查 时间长、强迫性小、费用低、返回率低电话调查返回率高、样本量较小、灵活性大、有时间限制、费用高于书面调查低于专人访问专人访问可迅速获得关键信息、成本高41：点小成本最低网络调查成本低、时间短、电子数据易处理、不容易控制被调查对象、难以校验数据真实性网络信息反馈.利益相关方1）受项目结果影响的部门或人员2）影响项目结果的部门或人员3）有决定权的人员4）提供资源的部门或人员5）流程的相关专家6）为项目提供数据/信息的部门或人员18/43.构建CTQ树图的步骤:识别顾客；识别顾客需求；识别第一层顾客要求；逐层细化到适当的层次；确认这些要求，以确保CTQ树图反映顾客要求。.流程图作用：1）指出项目的范围2）过程的输入和输出3）是一个能够识别‘隐藏’流程（返工/防范缺陷）的卓越的视觉帮手4）识别可能影响流程的关键输出的所有潜在输入5）识别可能影响交易流程的所有决策点宏观（高端）流程图SIPOC表达项目范围内的主要步骤，展现总体布局，为供应商及客户在宏观层面上定义。价值流是指产品通过其生产过程的全部活动。一是从概念到正式发布的产品设计流程；二是从原材料到到达顾客手中的生产流程。包括增值活动、必要的非增值活动、非增值活动。价值流图用来分析各主要过程中的非增值环节和因素，并识别改进机会。是一种帮助人们了解物料流和信息流的可视化工具。价值流图研究的是生产流程。分析的对象是“浪费”。详细流程图显示流程中的全部步骤，包括非增值步骤现状价值流图未来价值流图：1）努力实现按节拍时间生产，考虑生产节拍与销售节拍一致2）在可能的地方实现连流动3）连续流动无法向上游扩展时，使用“超市”方式控制生产生产节拍与销售节拍一致，节拍时间=每班有效工作时间/每班顾客需求量流程程序分析，把加工工艺分为操作、检查、搬运、停放、储存。SIPOC是项目所关注的过程的流程图。如需要重新确定IPO,意味着需要调整项目范围。.因果图因子类型生产过程因子类型5M1EMan人Machine机Materials物Methods法Measurement测Environment环境管理过程因子类型4P&M&EPeople人员Policies方针Procedures程序Place地点Measurement测量Environment环境19/43.测量尺度定类尺度(nominalscale)衡量类别资料，只区分类别，没有大小、顺序及比例关系。如：调查公司中员工使用手机厂牌，其中手机厂牌即属于名目尺度。定序尺度(ordinalscale)衡量有重要、强弱、好坏程度等级顺序之数据。如：公司里进行员工福利满意度调查的回答选项分别有“非常满意”、“满意”、“普通”、“不满意”、“非常不满意”，其中回答选项即属于顺序尺度。定距尺度(intervalscale)衡量无真正原点的“量”的数据，具有大小的意义，数值之差距有意义，但其比例(ratio)无意义。如：温度0度不代表没温度；30度不表示比温度15度热2倍。定比尺度(ratioscale)衡量有固定原点的量的数据，具有大小的意义，数值之差距有意义，比例亦有意义。如：车速为0表示没有车速；车速60为车速30的2倍。.抽样方法简单随机抽样按随机原则直接从总体中抽取样本，构造统计量，并对总体相应的指标做出统计推断。两个基本条件：等可能性、独立性分层抽样先将总体按一定的标识分层，然后在各层中按简单随机抽样抽取若干数量组成一个样本。系统抽样先将总体各元素按某种顺序排列，然后每隔一定的时间抽取一个元素，组成样本。整群抽样先将总体划分成若干群，然后以群为抽样单位进行抽样，组成样本。.计量型数据准确度(Accuracy):测量结果的(算术)平均值和真值之间的一致程度。偏倚(Bias)线性(Linearity)稳定性(Stability)精密度(Precisi0n):用同样的仪器对同样的零件反复测量时产生的测量值的散布。重复性(Repeatability)再现性(Reproducibility)20/43

研究变异百分比%P/TV=与j*100%°total公差百分比%P/T=6*imsTolerance*100%方差分量贡献率%contribution=-^m^*100%^2tatalNumberofDistinctCategories=Roundl%^)*1.41^ms区分%R&R、%P/T%ContributionNDC%研究变异，％公差方差分量贡献率可区分类别数良好<10%<1%>10可接受10〜30%1〜9%5〜9不接受>30%>9%<5波动源自由度平方和均方和F值操作者(O)R-1SSMS=SS/(R-1) 0 0 MSMS部件(P)S-1SSMS=SS/(S-1) 0/ RE——MSMS操作者*部件(o*p)(R-1)*(S-1)SSOPMS『SS0P/(R-1)(S-1) P/ RE——MSOP/MSRE误差(e)RS(T-1)SS RE MSfSS，RS(T-1)总和(T)RST-1SSMs=ss/rst-1G2=。2+。2=。2+。2总 过程 测量 PMS。 2=T。2+。2 +。 2P RPT RPD二2+。2+。e2+。2\厂过程波动PV重复性EV再现性AV44.计数型数据判断有效性(E)漏失率(B)误判率(a)Kappa良好，90%<2%<5%，90%可接收需要改进80%〜90%2%〜5%5%〜10%70%〜90%不接受<80%，5%，10%<70%一致性比率至少要大于80%,最好达到90%以上。若结果小于80%时，应采取改进措施。21/43.强制检定：指由政府行政部门所属的法定计量检定机构和授权的计量检定机构，对某些测量仪器实行的定点定期检定。非强制检定：使用单位自己或委托具有社会公用计量标准或授权的计量检定机构，对强制检定以外的其他测量仪器依法进行的一种定期检定。都属于法制检定,是我国对测量仪器依法管理的两种形式,都要受到法律约束。.过程能力指数Cp和Cpk现状判断决策人机料法CP>1.337CPK口二二、。|2实施控制计划CP>1.33》CPKuW2移动uVVVCP<1.337CPKof减小。VVCP<1.33》CPKuWr、of2减小。、移动uVVVV提高Cpk的三个途径：1）减小偏离度，即减小IM-u|2）减小。3）与顾客协议，扩大规格限T.过程能力指数Cpm和Cpmk质量特性偏离目标值将导致潜在的质量损失。Cpm指数，当目标值m不在规范中心M时,体现质量损失函数的理念。.格朗鲁斯SERVQUAL模型顾客的感知服务质量22/43

.PZBSERVQUAL模型（美国服务管理研究组）口碑 个人需求 过去的经验服务质量要素有形性可靠性响应性服务质量要素有形性可靠性响应性保证性移情性期望服务（ES）感知服务（PS）超出期望ES<PS满足期望ES=PS低于期望ES>PS.过程分析第一阶段：推测1）绘制详细流程图2）核实流程图第二阶段：提出关于原因的假设第1层分析：识别过程中明显存在的问题月脱节、瓶颈、冗余、返工循环、决定点/检查点第2层分析：量化增值分析1）顾客增值顾客增值的三个标准：.顾客关心.改进提供的服务和提高产品质量.顾客希望一次做对2）运行增值3）不增值第三阶段：证实或排除原因.变异源分析的三个维度1）顺序（组内、产品内）2）空间（组间、产品间）3）时间多变异分析的最低条件：因子个数三2；因子的水平数三2；组内测量点数三223/43

.假设检验接受HO拒绝HOHOJJI/a（拒真）HOXII/B（取伪）J.相关与回归相关性按三级划分：|r1<0.4为低度线性相关；0.4W|r|<0.7为显著性相关；0.7W|r1<1为高度线性相关。判断样本相关系数是否足够大的标准与样本量有关系相关系数r=0,不能肯定x和丫无关，因为可能形成某种曲线关系。.回归分析p<0.05p>0.05R2K.大adj大可以说明变动，统计上显著。可以说明变动。但统计上不显著。需要更多的数据R2 ,adj小能部分说明变动，统计上显著。确认其他Xs和考虑高次项不能说明变动，统计上也不显著。什么也不是。R2也有一个缺点：当自变量个数增加时（不管增加的这个自变量效应是否显著），（R-sq）都会增加一些，因而在评价是否该增加此自变量进入回归方程时，使用就没有价值了。要判断两个模型的优劣可以从R-sq（adj）与R-sq的接近程度来判断：二者之差越小则说明模型越好。全模型改进前删减模型改进后预测平放和PRESSS略小1心略小1Rsq（adj）略大（关键看是否有提高）"sq（预测）fPRESS124/43

.方差膨胀因子VIF0<VIF<10 不存在多重共线性10WVIF<100 存在较强多重共线性VIF三100 存在严重多重共线性.假设检验常见类型参数检验均值R检验1个总体单样本Z、单样本t2个总体双样本t、配对t3个总体单因子方差分析方差。2检验1个总体单方差检验2个总体双方差（F检验）3个总体等方差检验比率P1个总体单比率检验2个总体双比率检验3个总体列联表/卡方检验、均值分析（AN0M）非参数检验中位数Median1个总体符号检验、Wilcoxon符号秩检验2个总体Mann-Whitney检验3个总体Kruskal-wallis检验、Mood中位数检验Mood中位数检验相当于符号检验，比较粗糙，样本量比较大，检验效率比较底，但对异常值不敏感。Kruskal-Wallis检验相当于符号秩检验的推广，相当灵敏，样本量不必很大，但受到数据中个别异常数据的严重影响。.均值和方差的假设检验自变量X（因子/变量）应变量数据类型离散连续Y（响应）连续T检验（单/双/配对）AN0VA（单因子方差分析）相关与回归分析离散单/双比例检验卡方检验（列联表）Logistic回归25/43.解析假设检验1）验证数据正态2）等方差检验ANOVA分析显著性4）计算相关系数5）残差分析、验证结论6）给出结论.如何提高检验功效提高双样本t检验的功效有四个路径：1）较大的效应大小（差异）：两个总体的m之间的实际差异越大，样本均值也将不同的可能性越大。2）较高的a水平（显著性水平）：如果选择了较高的a值，便提高了否定原假设的概率，从而提高了检验的功效。（但是，也会提高发生I类错误的几率。）3）较低的变异性：标准差越小，可以检测到的差异越小。4）较大的样本数量：样本中观测值越多，样本均值代表两个总体的m的置信度越高。因此，该检验将对较小的差异更敏感。提高功效最实际的方法通常是增加样本数量26/43

.分布比较名称定义公式说 明0-1分布每次试验只有两种结果E(x)=P;V(x)=P(1-P)二项分布是0-1分布的特例二项分布上次试验结果不影响下次（有放回），每次试验只有两种结果E(x)=nP;V(x)=nP(1-P)P(x=x)=Cnx*Px(1-p)n-x1）当n足够大，参数P不大不小（0.1<P<0.9）,近似于正态分布2）可作为连续生产过程中不合格品数的精确分布3）当抽样的样本量小于总体的10%,可作为超几何分布4）二项分布的n很大，而p很小时，泊松分布可作为二项分布的近似，其中人为np。通常当nN20,pW0.05时，就可以用泊松公式近似得计算。超几何分布前次试验的结果影响下次（无放回）E(x)=np,V(x)=np(1-p)*N-n/n-1无放回泊松分布描述单位时间（或空间）内随机事件发生的次数E(x)6;V(x)6P(x)#e'x\1）泊松分布正是由二项分布推导而来指数分布首次故障时间、故障后维修时间对数分布 元素衰减、地质勘探、化学成分、麻醉时间、流行病蔓延时间、电器寿命、化学反应时间、材料被击穿时间威布尔分布可靠性、寿命试验、时效期.方差分析表自由度DF(DegreeofFreedom)平方和SS(SumofSquares)均方和MS(MeanSquare)F值AFactor。…1SSAMSa=S%/0AF°=MS/SSe误差Error“e=l(m1)SSEMSe=SSe/0e合计Total07=0J0ESSfSSJSSe27/43.精益分析工具寻找浪费4种方法：流程法、价值法、5s法、5M1E法七大浪费：等待、搬运、过量生产、库存、多余的动作、过度加工、不良品.三类企业的价值流：1）原材料一客户：生产制造2）概念一投产：工程3）订单一现金：服务功能.流程分析的技巧一个不忘：不忘动作经济原则；四大原则：取消、合并、重排、简化（ECRS）；五个方面：操作、运输、贮存、检验、等待；5川1氏对目的、方法、人物、时间、地点提问.作业时间分析节拍（T/T）=计划有效工作时间/计划期预计产量吉尔布雷斯夫妇将作业动作分解为3类17种基本动作（动素）必需动作8种：伸手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放手、检验辅助动作5种：寻找、选择、计划、对准、预对无效动作4种：持住、休息、迟延、故延周期时间（CT,CycleTime）：指完成一项工作或一系列操作的循环时间，是两个重复动作的时间间隔。节拍时间不等同于周期时间，周期时间可能小于、大于或等于节拍时间。周期时间分为人的周期时间（OCT,OperatorCycleTime）,设备的周期时间（MCT,MachineCycleTime）。时间研究（作业测量、工作测量）：科学管理之父泰勒时间研究包括工作分析和工作建立两大范围动作与时间研究的5个阶段：1、发掘问题；2、现状分析；3、新方法设计（取消、合并、简化、重排）；4、评选新方法；5、对实施的新方法进行评估28/43动作经济原则分3类22项：1、关于人体的使用；2、关于工作场地的布置；3、关于工具设备的设计可归纳为4点：1）同时使用两手，避免一手操作一手空闲2）力求减少动作单位数，避免不必要的动作3）尽可能减少动作距离，避免出现全身性活动4）追求舒适的工作环境，减少动作难度，避免不合理的工作姿势或操作方法。66.全面生产维护（TPM）1）全面致力于追求经济效益及利润2）全面维护系统包括维护预防、可维护性及预防性维护3）员工全面参与操作工作、维护工作及团队活动1?1«的目标：零停机、零缺陷计划外的设备停机时间为零，设备原因造成的废品为零，设备运行过程中事故为零，设备速度降低造成的产量损失为零。影响设备效率的六大损失1）设备故障；2）换装/设备调整；3）闲置与小停顿；4）速度减慢；5）过程缺陷；6）产出减少TPM指标：设备综合效率=时间开动率*性能开动率*合格率时间开动率=（每班工作时间-计划停机时间-非计划停机时间）/（每班工作时间-计划停机时间）性能开动率=（产量*理论节拍）/实际工作时间性能开动率=净开动率*速度运转率净开动率=（产量*实际节拍）/实际工作时间速度运转率=理论节拍/实际节拍29/43TPM团队活动的4个阶段:1）自我发展2）改进活动3）问题解决4）自动管理TPM活动的八大支柱：1）个别改善、2）自主维护、3）专业维护、4）开发管理5）品质维护、6）人才培养、7）事务改善、8）环境改善67.快速换模（SMED，SingleMinuteExchangeofDie）通过应用IE方法，将模具更换时间、开机设置时间、生产启动时间等减小到10分钟以内的一种过程改进方法。几种SMED方法：1）外部作业标准化2）使用快速紧固件3）使用辅助工具4）推行并行作业5）利用机械自动换型方式换模时间：指介于一个生产作业（ProductionRun）的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间的时间。换模时间主要由4部分组成：准备时间，换模操作时间，调整时间，整理时间。.服务的概念格朗鲁斯：服务是由一系列或多或少具有无形特征的活动所构成的一种过程。是在顾客与员工、有形资源的互动关系中进行的，这些有形资源是作为顾客的解决方案提供的。菲茨西蒙斯：服务是一种顾客作为生产共同参与者、随时间消逝、无形的活动经历。.服务与有形产品的区别特征：无形性、实时性、易逝性、顾客参与性和质量差异性.服务质量要素可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性30/43

.务质量差距分析模型.四分图模型/重要性-满意度分析法高八B.改进区♦1A.优势以・2重要性分值重要性分值•9 .10C.机会区 D.维持区低低 满意度分值.过程最终合格率PFYprocessfinalyield一次合格率FTYfirsttimeyield流通合格率RTYrolledthroughputyieldRTY=FTY1*FTY2*……*FTYn1）并联生产不同零件，并联过程的一次合格率是各零件一次合格率的乘积。2）并联生产相同零件，并联过程的一次合格率是并联子过程的一次合格率按产量的加权算术平均，或直接用总的合格产出数除以总的投入数。31/43.性思维方法.头脑风暴法+亲和图法 先发散一再收敛头脑风暴法，收集创意、追求数量、独立思考、自由畅谈、严禁批判三个阶段：收集方案、审视方案、优先排序.发散性思维辐射性思维、把“点”问题引向“面”问题。从不同角度、方向全面扩散，宣召多种解决方案。特点：限制条件、不限制结果.五个为什么通过持续提问“为什么”来逐步的揭示问题深层次原因的方法4.六项思考帽法白色绿色黄色黑色红色蓝色问题方案优点缺点直觉决策.试验设计：平衡性、正交性DOE基本原则：重复试验、随机化、区组化重复：1.估计随计误差（建立纯噪音）；2.提高主效应和交互效应估计的精度。显著性检验就是处理间的差别与随机误差的比较。随机化：将未知的影响平衡到各次试验中去。随机化并没有减少试验误差本身但随机化可以让未知的但可能会对响应变量产生的某种系统的影响融入到随机误差中。随机化要考虑实验的可操作性区组化：组内具有同质齐性，尽量消除未知变量较大的试验误差带来的分析上的不利影响。随机化不能减小噪音，只能防止可能的系统影响的出现。区组化可以减小试验噪音。能划分区组者则划分区组，不能划分区组者则随机化。（Blockwhatyoucanandrandomizewhatyoucannot！）中心点.制造纯误差.曲率（弯曲）检定因子.提升检定能力中心点是完全相同条件下的重复，所以：.可以估计出试验误差，即随机误差.对可能存在的弯曲趋势进行估计32/43

3.把中心点安排在试验的开头、中间和结尾，可以分析出试验结果是否有非常明显的上升、下降、或其他不正常的趋势，帮助找出不正常状况Y-b0+b1X1+b2X2+b11X12+b22X22+b12X1X2+£增加中心点只会影响b0，不会影响因子系数。.试验设计的策划1）用部分因子试验设计进行因子的筛选一一因子设计/析因设计（筛选设计）2）用全因子试验设计对因子效应和交互作用进行全面的分析——回归设计（特性研究）3）用响应曲面方法确定回归关系并求出最优设计——（最佳研究）.DOE设计的运行次数nn=2k*R仿+CP*2mn=2k*R仿+CP*2m*B区组2：水平数k：因子数R：仿行CP：中心点数量m：离散因子数量B：区组.试验结果分析2345234533/43.残差诊断方法1）正态性2）随机性3）等方差性.分辨度Resolution1）分辨度为HI：各主效应间没有混杂，但某些主效应可能与某些二阶交互效应相混杂。2）分辨度为IV：各主效应间没有混杂，主效应与二阶交互效应间也没有混杂，但主效应可能与某些三阶交互效应相混杂，某些二阶交互效应可能与其它二阶交互效应相混杂。3）分辨度为V：主效应可能与某些四阶交互效应相混杂，某些二阶交互效应可能与三阶交互效应相混杂,但各主效应和二阶交互效应间都没有混杂。.Plackett-Burman设计因子数=3-1（4n：试验数）1）因子个数较多2）试验费用昂贵3）不必考虑任何交互作用82.响应曲面设计表7—24 三因子4种响应曲面设计试验点计划表CCDCCICCFBBABCABCABCABC11—1-1一0.6一0.6一0・6-1—1-1一1-1021-1一10.6一0.6一0.61-1一11一103-11-1—0.60.6—0.6一11-1—.110411——10.60.6一0.611-11105—1-1--0,6—0.60.6—1-11-10-161—110.6—0,60.61一1110—17-111-0.60.60.6一111-10181110,60.60.611]1019-1.6800一100一1000—1 ]101.680010010001一1110-1.6800-100-100一111201.6800100100111300-1.6800—100-100014001.6800'100100015000000000000160000000001700000000018000000000190000000002000000000034/43

序贯性旋转性CCCJJ序贯性旋转性CCCJJCCIXJCCFJXBox-BehnkenXJN=角点+轴向点+中心点OO=2飞+2k+mc（k因子2水平）%=3*2k-1+3.开展响应曲面法的两个阶段：1）最速上升法，沿着等高线垂直方向上升，寻找最佳区域。2）在已选定的区域内进行响应曲面实验。如果可以断言弯曲或失拟并不严重（弯曲或失拟的P值＞0.05,不显著），则说明目前试验区域的位置仍然远离最优区域（虽然倾斜，但仍是较为平坦的区域，在半山腰）。.混料设计1）由多种成分按相应比率制作而成的，统称混料2）组成混料的各种成分称为混料成分或分量，也就是混料试验中的因子更关心的是各种分量的比例，而不是绝对数量。所有分量之和总是为1。这种分量之和总是为1的设计，称为混料设计分析方法主要有：单纯形重心法、格点法、极端顶点设计法表7—28 四因子单纯形重心法设计计划表比2现11000顶点20100顶点30010顶点40001顶点50.50.500两顶点重心60.500,50两顶点重心70.5000.5两顶点重心800.50.50两顶点重心900.500,5两顶点重心10000.50.5两顶点重心110.3330.3330.3330三顶点重心120.3330.33300.333三顶点重心130.33300.3330.333三顶点重心1400.3330.3330.333三顶点重心150.250.250.250.25四顶点重心35/43表7.29 三因子三阶单纯形格子点设计计划表工1工2g1100顶点2010 顶点3001, 顶点40.6670.3330双混 50.3330.6670双混60.66700.333双混70.33300.667双混800.6670.333双混900.3330.667 双混100.3330.3330.333中心.调优运算（EVOP）定义：以当前生产条件为中心，在周围很近的范围内选定并安排一批简单的重复试验，对这些试验结果进行分析。调优运算的目的：生产过程加工出符合标准的产品的同时，也生成有关生产过程的信息。安排具有中心点的二水平全因子试验设计，多次重复进行，形成循环，在分析比较结果数据中，对因子效应的显著性作出判断、调整，使生产获得改进；不断重复上述步骤，直至达到最优为止。.丰田生产方式的两大支柱（基本原理和思想）准时化（JIT） 看板系统，所谓看板的形式并不局限于记载各种信息的卡片形式。自动化 除代表自动作业功能，更多涵盖自动停止功能（防错）看板：取料看板、生产看板看板的本质：在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的信息媒介体。形式是多种多样的，如卡片、定量的容器、小圆球、圆轮、台车、显示屏等。使用看板应遵循的基本原则：1）不向后一道工序传送次品2）由后一道工序来领取必要数量的零件3）前道工序只按后一道工序的取货量进行生产4）均衡生产，个工序均匀的领取零件5）根据看板进行微小的调整6）生产工序稳定化、合理化.生产三要素：人、物、设备标准作业三要素：生产节拍、作业顺序、标准在制品36/43.可视化管理定制管理三要素：人、物、场.TOC（theoryofconstraints）基本思想1）企业是一个系统，其目标是在当前和今后为企业获得更多利润2）生产能力小于市场需求的资源，不一定为约束资源3）一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束4）约束资源是动态变化的，TOC是使生产系统趋于完善的持续改进过程5）衡量实现目标业绩和效果的指标：产出、库存、运行费用90.TOC常用概念1）瓶颈资源2）平衡3）相关4）产出5）库存6）运行费用7）鼓一缓冲一绳法（DBR）和缓冲管理法（物料储备缓冲，不是产出的安全库存。目的是保证充分利用瓶颈资源。）91.约束理论应用五步法1）确认系统的约束2）确定如何利用约束项，恰当地管理非约束项3）寻找方法减少约束产生的作用，或寻找方法增加约束区的能力4）消除系统约束5）回到第一步.TOC的方法一一思维过程thinkingprocessesTP因果关系法、驱散迷雾法、苏格拉底法37/43.控制细节应当包括：1）建立监视过程，明确已取得的改进2）确定关键控制点、控制参数和控制方法3）制定应变方案4）形成新的程序文件或作业标准.控制阶段的三个要素：1）过程改进结果的文件化2）建立过程控制计划3）持续的过程测量和控制.控制图中的两类错误判断正常判断异常过程正常JI/a虚报过程异常II/B漏报J落在控制限±3。外的概率&=1-99.73%=0.27%（iooo个中约3个点）落在一侧控制限外的概率为0.27%/2=0.135%.控制图判异标准1点ATP=2*0.00135=0.00273点2BTP=2*q(1-0.9973)2*0.9773=0.0030485点4cTP=2*%(1-0.8413)4*0.8413=0.0053316点八P=2*(1/6!)*0.99736=0.0027338点0C.^^—P二(0.1587*2)8=0.0001039点cP=2*0.59=0.00390614点.••..••..••.0.4%15点r••••••・,—••••P=(1-0.1587*2)15=0.0032638/43.控制图的正常表现：1）所有样本点都在控制界限之内；2）样本点均匀分布，位于中心线两侧的样本点约各占1/2；3）靠近中心线的样本点约占2/3；4）靠近控制界限的样本点极少。过程受控的判定原则：a）连续25点在界限内b）连续35点界限外不超过1点c）连续100点界限外不超过2点.分析用控制图1）通常是在初始阶段使用2）在控制图的设计阶段使用，主要用以确定合理的控制界限3）每一张控制图上的控制界限都是由该图上的数据计算出控制用控制图1）通常是在过程稳定且过程能力能够满足生产要求后使用2）控制图的控制界限由分析阶段确定3）控制图上的控制界限与该图中的数据无必然联系4）使用时只需把采集到的样本数据或统计量在图上打点就行.常规控制图的选择39/43.Poka-Yoke通过各种差错预防装置，实现：1）寻找