可复制的领导力

中高层领导培训之领导与领导力互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。当前1页，总共34页。目录1、什么是领导力2、领导和管理的区别3、沟通视窗4、管理者角色5、领导力技术过去的企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。当前2页，总共34页。第一章、什么是领导力？当前3页，总共34页。1.1、领导的定义当前4页，总共34页。1.2、领导对团队的重要性当前5页，总共34页。1.3、领导力可以学会领导力可以学会吗？相信很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。但在的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。领导力是可以学会的为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。当前6页，总共34页。1.3、领导力可以学会例如：可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。西方人认为，领导力是一系列的工具：表扬与批评，学会倾听，未来创新和授权，遵循发现问题、分析问题、解决问题并做出反馈。当前7页，总共34页。1.4、员工的执行力等于领导的领导力员工的执行力等于领导的领导力还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。第1遍，交代清楚事项（告诉员工需要做什么）；第2遍，要求员工复述（让员工重复一遍）；第3遍，和员工探讨此事项的目的（分析这件事儿）；第4遍，做应急预案（让员工分析如果遇到意外怎么办？）；第5遍，要求员工提出个人见解（对这件事，员工有什么想法和建议）例如：第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事。”渡边君：“是！”转身要走。第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍”渡边君：“你是让我做xx事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。当前8页，总共34页。1.5、提升领导力的四重修炼提升领导力的四重修炼03建立体系04建立文化01建立信任02建立团队领导力其实并不神秘。通过系统的学习，我们每个人都可以掌握。提升领导力，需要一个循序渐进、次第修炼的过程。1、建立信任当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务，赢的领导的信任；工作中与同事友好相处，赢的同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢的客户的肯定。不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的升迁机会。同时，想要成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要明白和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。”2、建立团队到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。这个阶段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要有替员工的错误买单的大度和容忍之量。当前9页，总共34页。1.6、提升领导力的四重修炼3、建立体系体系就像一个精确运作的机器，一旦建立起来，就会自然运作下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容。例：麦当劳的招聘条件是员工要具备初中以上文化程度，店长要求高中以上，输入的就是普通人才，但经过标准化培养：拖地的标准是反向画八字，切面包的标准是横截面七孔直径不超出1毫米，牛肉饼的标准重量是28.96g....这些普通人才被这样标准化培养后成为标准的管理者，成为人才市场的抢手货。麦当劳规定在汉堡制成15分钟后，如果无法卖掉就必须扔掉，他们的操作流程是：汉堡制成后放入保温箱，放入的瞬时开始计时，15分钟后保温箱开始报警，通知餐厅经理该批次的汉堡过期了需要丢弃。制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分，保证标准的坚决执行。当前10页，总共34页。1.7、提升领导力的四重修炼4、建立文化企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众不同。建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。西方很多公司都是用创始人自己的名字命名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的就是打造具有强烈个人风格的企业文化，这也是樊登读书会以“樊登”个人名字命名的一大原因。1998年诞生的《华为基本法》可谓是华为另一张名片。2014年，任正非在多个场合提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠释的华为“下沉文化”：让终端人员进行决策，而不是老板自己拍脑袋、一言堂。在华为，任正非已经成为精神领袖，影响力也越来越大。当前11页，总共34页。第二章、领导和管理的区别领导的核心驱动力“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI（KeyPerformanceIndicators

主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标），这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。当前12页，总共34页。游戏改变领导力游戏改变领导力如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。特征一：共同目标要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；特征二：及时反馈要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；特征三：清晰明确的规则要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可守，打造公平环境；特征四：自愿参与要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。当前13页，总共34页。第三章、沟通视窗定义：什么是沟通视窗？沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（JohariWindow），是一种关于沟通的技巧和理论，也被成为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。公开象限盲点象限隐私象限潜能象限他人不知道他人知道自己知道自己不知道恳求反馈自我揭示当前14页，总共34页。第三章、沟通视窗公开象限：自己知道，同时别人也知道的内容。在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隐私。隐私象限内部也有层次，共分为三层。忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如对领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。最深处的是“DeepDarkSecrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。DDS（又深又黑的秘密）忘记说的秘密不好意思说的秘密在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了高温纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。当前15页，总共34页。第三章、沟通视窗盲点象限盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。潜能象限潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。公开象限转化隐私象限自我揭示：主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。盲点象限转化恳求反馈：请求他人指出自己的盲点公开象限无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。沟通视窗中的四个象限的互相转化万科的销售人员练习话术，不仅做到熟练背诵，还必须亲切自然，完全口语化。这些销售话术就是从客户的反馈而来，在很大程度上为管理者揭示团队运营系统的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大企业的公开象限。当前16页，总共34页。第四章、管理者角色在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。管理的定义：管理就是通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨炼，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。当前17页，总共34页。4.1、管理者的使命一个团队就好比一艘船，一个团队逐步壮大的过程，就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就能够驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安稳。此时，市场可能会奖励给你一艘大船。大船和小船不仅有规模上的差异，大船往往也需要更多的人手，因为仅靠船长一个人无法同时完成大副、二副等其他人的所有活儿。这个时候光有激情远远不够，大船要想快速、平稳前行，必须依靠分工和组织体系。学会授权，别怕员工犯错任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。老板在员工表现不佳的时候过问甚至质疑，会给员工造成一种感觉，那就是即便我再努力，也会被老板挑出毛病，还不如等老板将一切安排好后照做就是，这样还省心省力。可想而知，如果抱着这样的心态，他们投入工作的热情，以及面对困难时思考问题的积极性就会下降，最终影响的还是团队的整体业绩。管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上当前18页，总共34页。4.2、管理者的三大角色1.下层执行：使命必达初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。2.中层管理：面面俱到中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。比如，传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等等。2016年，美国人安德斯·艾利克森出了一本名为《刻意练习》的书，在书中，艾利克森写道：“世界上任何领域都没有天才，音乐没有，创业没有，管理当然也没有。那些所谓优秀的管理天才都是通过大量的练习才掌握优于别人的技能的。”懂得了刻意练习的原理，我们就能明白：管理领域没有天才，想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习、练习、再练习。3.高层领导：营造氛围一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。海底捞营造团队氛围：（1）给员工宿舍配备保姆。（2）允许员工恋爱。（3）给员工父母发工资。（4）给离职员工发津贴。由于公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。当前19页，总共34页。4.3、管理者的三大角色01企业共同目标02领导者的角色：领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。03管理者的角色：管理者是通过别人来完成工作的人。只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。执行者的角色：执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。当前20页，总共34页。第五章、领导力技术技巧1、用心倾听，建立员工的情感账户。倾听和提问是一门学问，倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。领导需要观念、需要技巧，也有着专门的技术。掌握了领导力技巧，管理团队事半功倍。《史记·高祖本纪》记载，刘邦在总结自己取胜的原因时说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范増而不能用，此其所以为我擒也。”张良、萧何、韩信是辅佐刘邦打下如画江山的三大能人，史称“汉初三杰”。刘邦自知才疏学浅，文不如张良，武不如韩信，安抚百姓、调度粮草又不如萧何，可他却非常善于采纳他人的建议，身边的能人都可以充分发挥作用。反观项羽这边，范增可以说是项羽身边唯一的能人，但是项羽很执拗，并不听取他的意见，因此才会落得最后失败的下场。在建立起与员工的情感账户后，管理者由于某件事批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为她好，这种批评可以接受。当前21页，总共34页。5.1、倾听、提问倾听的要点是吸收对方的信息。倾听的步骤：1、深呼吸倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。2、提问提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。3、复述沟通漏斗：管理者心里在沟通中我们经常会遇到一个问题想的是100％，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20％，只剩下80％。而这80％的事情被倾听者接受后，由于文化水平、知识背景等关系，只留下了60％。实际上，真正被倾听者消化理解的大概只有40％。等到员工遵照领悟的40％具体行动时，已经变成了20％深呼吸提问复述沟通漏斗管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏。当前22页，总共34页。5.2、及时反馈技巧2：及时反馈一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理工作中的重要内容，它可以确认员工过去的结果，指导未来的工作方向，使员工始终保持积极的工作状态。员工做错了要反馈，员工做对了也要反馈。但很多企业有个不好的现象就是用考评来代替指导和沟通，企图用绩效考核来代替反馈，结果往往适得其反。鉴于反馈对于工作进程的巨大促进作用，管理者有必要学习如何正确进行反馈。一般而言，反馈分为两类，一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正週整式反馈、即负面反馈。顾名思义，鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予的反馈，俗称表扬；纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理者给予的反馈，俗称批评。既然如此，为何我又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？批评和表扬是相对主观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前提。但是有可能管理者的认知本身就是错误的。在日常生活中，个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实，这会产生许多误会。当前23页，总共34页。5.3、反馈的要点，警惕“推理阶梯”推理阶梯：1.收集数据。每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。2.选择性接收数据。“选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说：”顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌。“就是这个道理，没有人能够避免。3.赋予意义，得出结论，采取行动。批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”做出反馈的时候，一定要警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害赋予意义，得出结论，采取行动。选择性接收数据收集数据推理阶梯的全过程实际工中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。当前24页，总共34页。5.4、正面反馈的层次（3）

三级反馈：表扬并告诉他原因。《一分钟经理人》需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。通过正面反馈，引爆你的团队。在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找到工作的意义。可以为团队营造独特的价值观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。表扬并告诉他原因口头表扬二级反馈一级反馈无动于衷零级反馈正面反馈的三个层次1、零级反馈：无动于衷，无效的管理方式。

在一般企业中，管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去，或者干脆默不作声。这种反应会给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否真的做对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中，很有可能带来这样的结果：曾经做对的地方又出现了错误。当前25页，总共34页。5.4、正面反馈的层次2、一级反馈：给予赞扬。公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。管理者如果很开心地对员工说“你做得很不错”，就会让员工感到被团队认可。如果是新员工，他将会更快地融入团队，与其他成员共同进步。我曾听很多管理者反映，仅仅口头表扬有点儿“务虚”，给员工发奖金才算是真正有效的反馈，因为金钱更实际些。在这里，我要提醒大家：不要将员工每一个正确的行为都跟钱挂钩。全部和金钱挂钩这种行为在某些时候可能会起到完全相反的效果。推荐:哈佛大学教授迈克尔桑德尔《金钱不能买什么》书中解读金钱有两个重要弱点：1、衰减：金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣会迅速降低。人们总是希望钱越挣越多，一旦不能增加，就会感到失望；2、腐蚀：金钱会让很多事情丧失其原本的意义，一件有意义的事一旦跟金钱挂钩，就有了“铜臭味”，并让一部分追求精神层面意义的人自动远离。虽然我们生活在一个“没有钱寸步难行”的社会，但在很多人的深层心理中，并不喜欢只为钱工作。正如一代伟人毛泽东所说的：人是要有点精神的。当前26页，总共34页。5.4、正面反馈的层次3、二级反馈：表扬他并告诉他原因。作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。这样一来，员工就会承受巨大压力，不敢越雷池一步，或者即使迈出这一步，也难免会做错，形成一个不良循环。例：樊登读书会樊登老师在北京办公，而他的团队在上海。由于分处两地，樊登老师在管理团队的过程中十分看重“二级反馈”。每当发现某个同事做对了一件事，樊登老师就会给员工发条微信，告诉他这个事情做得很对，对公司有很大的帮助。樊登老师的这种积极反馈，无疑会带给员工巨大的成就感和责任感，让他感觉这件事是他分内的，一定要把它做好。这样一来，员工每天上班都带着十足的千劲，而樊登老师作为管理者也就少了一件需要操心的事。如果管理者总是批评员工这事做得不行，那事做得不好，员工就无法获得成就感，不知道自己以后应该坚持什么，应该放弃什么。2年60万付费学员，年入过亿，他是怎么做到的？当前27页，总共34页。5.5、负面反馈负面反馈时，对事莫对人与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者工中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工“说不得。为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式。“三明治式”反馈模式这种沟通方式的缺陷在于，员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。更有甚者，由于管理者批评的语言婉转晦涩，员工甚至都不知道这是负面反馈。缺陷当前28页，总共34页。5.6、负面反馈的正确方法正确的负面反馈四大流程：1、准备事实；2、谈话；3、行动总结；4、跟进计划1、准备事实有句话说“事实胜于雄辩”，人们更容易接受事实，因此负面反馈的第一个步骤就是准备事实，同时也要准备与员工谈话的情绪和对谈话后果的心理预期。2、谈话谈话过程中，有几个细节需要注意：设定情景员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。如：我想和你聊一下客户满意度的问题，让我们谈一下近期工作量的问题，等等。例：“你们可以根据用途将这些材料分成两类，一类是机械式，另一类是人工式。你们可以在材料中加入化学试剂，也可以不添加。在它们回复原状时，你们可以选择物理方式，也可以选择化学方法”以上就是一次缺乏情景设定的谈话，几乎没有人能看懂，如果前面加一个情景设定——我们来谈一下洗衣服的方法，那我们基本可以理解上文中的意思。当前29页，总共34页。5.6、负面反馈的正确方法给予反馈

给予反馈的过程有很强的个人色彩，因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。B——Behavior（行为）：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。I——Impact（影响）：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。C——Consequence（后果）：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。当前30页，总共34页。5.6、负面反馈的正确方法鼓励和倾听

假如员工由于无法完成任务，在谈话中表现得情绪较为激烈时，准照前面讲过的倾听原则，先安抚员工的情绪，等情绪稳定后再进行谈话。可以用表扬等积极反馈的手段，对他以往的工作表示认可，