毕业论文浅谈房地产有关成本控制的一些问题

写作提纲一、房地产成本本控制的现状状二、论房地产开开发中的成本本控制三、房地产成本本控制的相关关难题四、房地产成本本控制的完善善方案五、房地产成本本控制的成功功案例六、结束语浅谈房地产有关关成本控制的的一些问题内容摘要：成本本控制是房地地产项目实施施过程中的关关键环节，是是解决商品房房开发成本过过高的根本途途径，也是保保证开发项目目经济效益的的重要条件。本本文分析了目目前成本控制制的现状，明明确了解决房房地产开发项项目成本控制制的思路；通通过对房地产产项目成本控控制特点的说说明奠定了成成本的全过程程控制及成本本动态控制的的实现基础；；同时结合房房地产开发项项目的各个环环节与成本控控制的关系，详详细阐述了房房地产开发项项目成本控制制的内容及控控制程序，提提出了房地产产开发项目成成本控制的思思路以及主要要的技术方法法。关键词：全过程程成本控制,动态控制,成本控制,价值工程一、房地产成本本控制现状（一）成本控制制的理论及观观念滞后目前，房地产成成本管理的理理论研究与房房地产开发初初期相比有了了长足的进步步，但在成本本控制研究方方面的系统性性较差。传统统成本控制方方法的研究都都是针对单个个成本控制方方法的，缺乏乏对方法之间间联系的研究究，不能形成成系统的成本本控制方法体体系。另外，在在成本控制上上缺少系统管管理和对项目目各阶段成本本支出的系统统控制。如有有的只注意成成本的节约忽忽略了项目的的质量与进度度；有的因为为单纯为了控控制成本而忽忽略了企业的的品牌效应等等。这些现象象都表明了对对成本控制缺缺少系统的研研究。房地产开发企业业在成本控制制的范围、目目的及手段等等方面的认识识也存在着偏偏差。很多企企业仍将成本本控制的范围围局限于企业业内部甚至只只包括开发过过程，而忽略略了对其他相相关领域成本本行为的控制制，开发商一一般重视施工工控制轻设计计控制。但是是项目投资控控制的关键在在于施工前的的投资决策和和设计阶段。目目前，设计合合同一般只约约定了设计范范围、工程技技术要求、设设计进度、设设计收费标准准等，基本上上不对设计单单位进行成本本造价约束。（二）成本控制制的组织管理理不当长期以来，房地地产企业将成成本控制作为为财务人员、少少数管理人员员的专利，认认为成本、效效益都应由企企业领导和财财务部门负责责，而把项目目从可行性研研究到最终施施工的各环节节的相关部门门排除在外，不不能明确地确确立成本控制制的主体使得得落实成本控控制目标缺乏乏具体的实施施者。在实际际操作中出现现成本超出预预算时就很难难划清责任，造造成部门之间间间或者同事事之间互相推推卸责任。很多企业虽然认认识到了成本本控制的重要要性，管理上上也努力的将将责、权、利利相结合，也也希望将成本本控制的成果果与个人绩效效挂钩，为此此也制定了一一些考核制度度与奖惩措施施，但往往缺缺少配套的组组织管理和实实施细则，绩绩效考核流于于形式。（三）成本控制制的方法与手手段不足1、目前使用的的成本控制方方法比较传统统标准成本、计计划成本和目目标成本是目目前成本与成成本管理中较较为流行的现现代成本管理理方法。从被被调查企业的的情况看，多多数企业采用用了目标成本本法，先进的的成本企画法法等在企业未未得到推广。成成本企划法是是指在产品的的策划、开发发中，根据顾顾客需求设定定相应的目标标，希冀同时时达成这些目目标的综合性性利润管理活活动，其实质质是成本的前前馈控制。它它不同于传统统的成本反馈馈控制，即先先确定一定的的方法和步骤骤，根据实际际结果偏离目目标值的情况况和外部环境境变化采取相相应的对策，调调整先前的方方法和步骤。而而针对未来的的目标对目前前的方法与步步骤进行弹性性调整，是一一种先导性和和预防性的控控制方法。2、忽视开发项项目的动态管管理目前，房地产开开发商在施工工前忽视设计计阶段的成本本控制，在有有了施工图纸纸后，虽然严严格的进行预预算审核，对对之后的招投投标工作也非非常重视，但但是管理上不不严谨，容易易造成公司的的成本不能达达到理想状态态，而个人从从中受益。此此外，在工程程开工后，施施工阶段的成成本控制效果果不如预期，在在成本的管理理总结方面做做的较少。一一般企业在项项目结束后，虽虽然认真结算算但很少有人人对成本的控控制情况进行行后评价工作作，也就是没没能对每一个个项目的管理理经验和教训训进行总结，以以便下一个项项目做的更精精细。在实际际操作过程中中，当发现成成本超出预算算时往往己经经过去比较长长的时间了，一一方面企业不不能认真分析析成本超支或或节约的原因因，另一方面面由于分析的的不及时未能能对企业的管管理起到应有有的提示作用用。动态管理理的缺失也使使得成本控制制更多的流于于形式。二、论房地产开开发中费用的的成本控制房地产开发中的的主要成本构构成（一）土地费用用土地费费用包括城镇镇土地出让金金，土地征用用费或拆迁安安置补偿费。房房地产开发企企业取得土地地方式有三种种：协议出让让，招标出让让，拍卖出让让。目前基本本以后两种方方式为主。随随着国家对土土地宏观管理理政策趋紧，通通过拍卖方式式获得开发用用地成为大多多数开发商获获取开发用地地的有效方式式。目前在我我国城镇商品品房住宅价格格构成中，土土地费用约占占20%，并有进一一步上升的趋趋势。（二）前期工程程费前期工工程费主要指指房屋开发的的前期规划，设设计费，可行行性研究费，地地质勘查费以以及“三通一平”等土地开发发费用。他在在整个成本构构成中所占比比例相对较低低，一般不会会超过6%。指房屋开发发的前期规划划，设计费，可可行性研究费费，地质勘查查费以及“三通一平”等土地开发发费用。他在在整个成本构构成中所占比比例相对较低低，一般不会会超过6%。（三）建筑安装装工程费建筑安安装工程废纸纸房屋建造过过程中所发生生的建筑工程程,设备及安装装工程费用等等，又被称为为房屋建筑安安装造价。他他在整个成本本构成中所占占比例相对较较大。从我国国目前情况看看，约占整个个成本的40%左右。（四）市政公共共设施费用市政公公共设施费用用包含基础设设施和公共配配套设施建设设费两部分。基基础设施建设设费主要指道道路，自来水水，污水，电电力，电信，绿绿化等的建设设费用。公公公配套设施建建设费用指在在建设用地内内建设的为居居民提供配套套服务的各种种非营利性的的公用设施（如如学校，幼儿儿园，医院，派派出所等）和和各种营利性性的配套设施施（如粮店，菜菜市场等商业业网点）等所所发生的费用用。他同时还还包括一些诸诸如煤气调压压站，变电室室，自行车棚棚等室外工程程。在房地产产开发成本构构成中，该项项目所占比例例较大，我国国一般在20%~330%左右。（五）管理费用用管理费费用主要是房房地产开发企企业为组织和和管理房地产产开发经营活活动所发生的的各种费用，它它包括管理人人员工资，差差旅费，办公公费，保险费费，职工教育育费，养老保保险费等。在在整个成本构构成所占比例例很小，一般般不会超过2%。（六）贷款利息息房地产产因开发周期期长，需要投投资数额大，因因此必须借助助银行的信贷贷资金，在开开发经营过程程中通过借贷贷筹集资金而而应支付给金金融机构的利利息也成为开开发成本一个个重要组成部部分。但它的的大小与所开开发项目的大大小，融资额额度的多少有有密切关系，所所以占成本构构成比例相对对不稳定。（七）税费税费包包含两部分：：一部分是税税收，与房地地产开发建设设有关的税收收包括房产税税，城镇土地地使用税，耕耕地占有税，土土地增值税，两两税一费（营营业税，城市市维护建设税税和教育费附附加），契税税，企业所得得税，印花税税，外商投资资企业和外国国企业所得税税等；另一部部分是行政性性费用，主要要由地方政府府和各级行政主管管部门向房地地产开发企业业收取的费用用，项目繁多多且不规范。包包括诸如征地地管理费，商商品房交易管管理费，大市市政配套费，人人防费，煤气气水电增容费费，开发管理理费等。在我我国目前房地地产开发成本本构成中所占占比例较大，一一般在15%~225%左右。（八）其他费用用其他费用主要指指不能列入前前七项的所有有费用。它主主要包括销售售广告费，各各种不可预见见费等，在成成本构成中一一般不会超过过10%。三、房地产成本本控制的相关关难题（一）缺乏规范范的成本管理理制度和体系系很多房地产企业业虽然都很重重视成本管理理，但由于缺缺乏经验，公公司内部一直直没有建立起起规范的成本本管理体系，包包括各类规章章制度、岗位位职责、控制制流程等，不不少企业也没没有专门的部部门负责成本本管理。（二）设计变更更、现场签证证难以有效控控制频繁发生的各类类变更和签证证使很多房地地产企业大伤伤脑筋，一方方面难以及时时掌握最新的的变更情况，另另一方面也缺缺乏有效措施施尽可能避免免各类不必要要变更的发生生，“变更黑洞”使很多地产产公司十分头头痛，部分公公司甚至屡屡屡发生“倒签”的情况。（三）超合同付付款时有发生生由于合同在执行行过程中发生生的各类变更更很多，再加加上各类应扣扣款、保修款款等，使付款款金额的计算算和审核难度度很大，少数数企业更是在在最终结算时时才发现已经经出现了超付付的情况，导导致后续工作作十分被动，虽虽然问题很严严重，但这种种情况却一直直难以有效根根本杜绝。（四）无法准确确掌握项目建建设过程中的的最新动态成成本目前大多数企业业都要等到项项目完成后才才能核算出项项目的实际成成本，无法在在项目开发的的生命周期内内随时了解最最新的动态成成本状况，这这样也就难以以在项目开发发过程中及时时发现成本控控制上存在的的问题并及时时解决，而在在项目完成后后才发现问题题已经与事无无补了。（五）难以实时时了解大量工工程合同的执执行进度在项目开发过程程企业需要对对外签定各类类工程合同，特特别是在项目目规模比较大大、周期比较较长的情况下下，合同数量量更是可观，同同时合同在执执行过程中还还会发生各种种常见的变更更情况，另外外还包括合同同条款、付款款条件、付款款申请、付款款审核、合同同结算等很多多和合同相关关的各类信息息，这么庞大大的信息量在在手工管理模模式下根本无无法实现实时时、精确的管管理，从而使使合同在执行行过程中由于于信息掌握不不充分或难以以共享而产生生大量的重复复工作甚至发发生不必要的的错误。（六）难以精确确制定资金计计划作为资金密集型型行业，房地地产企业都非非常重视资金金流的管理，在在项目开发过过程中，由于于大量不同类类型的合同都都在不同阶段段的执行过程程中，这样想想在短时间内内精确地制定定出未来月份份或季度的资资金计划几乎乎是不太可能能完成的任务务！现实工作作中，虽然财财务人员投入入了大量的时时间和精力制制定资金计划划，但由于各各类数据每天天都在变化之之中，往往是是刚刚辛辛苦苦苦计算出来来的数据实际际上已经过时时了，难以有有效确保数据据的及时性和和准确性，导导致公司高层层难以根据及及时精确的资资金计划作出出正确的决策策。（七）缺乏对成成本历史数据据的积累和分分析由于企业没有数数字化的成本本管理系统，使使以往项目开开发过程中发发生的各类成成本数据都隐隐藏在厚厚的的书面文档或或Word、Excel文件中，无无法对历史数数据进行进一一步的加工、提提炼和深层次次的统计分析析，使以往的的宝贵经验或或教训不能在在新项目中得得到有效的应应用，难以持持续提高企业业的成本管理理水平。（八）难以及时时追踪各类材材料的价格变变动及应用状状况目前房地产企业业很多都采取取甲供材料的的合作方式，在在材料采购过过程中由于涉涉及到的厂商商、材料种类类、型号、报报价、优惠幅幅度、价格变变动、产品质质量、实际应应用效果等各各类信息非常常庞大，目前前手工管理模模式根本无法法随时掌握各各类材料的最最新动态，也也难以在各项项目之间共享享这方面的资资料，导致在在材料采购过过程难以准确确作出正确的的判断。（九）缺乏对合合作厂商的全全面跟踪管理理在项目开发过程程中，企业需需要和施工、设设计、材料供供应等各种类类型的专业厂厂商进行合作作，特别是对对于多项目开开发的房地产产企业，很多多情况下和同同一厂商在不不同项目中还还会进行多次次合作（可能能同时签订多多份合同），在在这种情况下下房地产企业业一般难以全全面掌握合作作厂商在质量量、工期、信信誉、款项等等各方面的最最新综合信息息，缺乏有效效的追踪手段段来准确评估估各类合作厂厂商的综合表表现，难以不不断提升合作作厂商的整体体水平。四、房地产成本本控制的完善善方案（一）建立项目目成本控制责责任制1、以房地产开开发项目作为为成本控制中中心项目，而而每一个项目目的管理者都都可以根据其其管理权限承承担一定的经经济责任，所所以每一个项项目都可以是是一个责任中中心，其发生生的收入、成成本、费用都都是独立的，由由于本文主要要是讲述成本本控制的问题题，所以将每每个房地产项项目定义为一一个成本控制制中心。该成成本控制中心心对本开发项项目从项目可可行性研究、项项目设计、项项目招投标、项项目施工直至至项目结算的的全过程所发发生的成本负负责(根据房地产产项目的特性性，整个过程程中所发生的的成本均为可可控成本)。一方面它它可以通过自自己的组织系系统了解已经经发生的和将将要发生的成成本，另一方方面它可以动动态的记录与与核算成本以以至于调节和和控制所有的的可控制成本本并通过建立立责任制的方方式来对其成成本控制效果果进行考核。2、建立成本本控制标准结合企业实际建建立起以成本本责任制为中中心的规章制制度以提高企企业成本控制制的能力，充充分调动各部部门职工挖潜潜降耗、提高高效益的积极极性、创造性性。当企业决决策把成本控控制作为战略略时应建立相相应的成本责责任制并将之之制度化。在在制度上明确确成本控制主主体及相关的的责任并在项项目开发前应应签订成本责责任书。成本责任书中应应有明确的成成本控制标准准，否则成本本控制将成为为空谈。因此此每个开发项项目均应建立立可操作的成成本控制标准准。（1）以决策阶阶段的投资分分析中的成本本数据作为设设计阶段的控控制标准（2）以初步设设计的概算作作为最终详细细设计的控制制标准（3）以项目的的施工预算作作为招投标的的控制标准（4）以合同价价格加上一定定比例的不可可预见费作为为工程结算的的控制标准3、加强组织织管理实行开发成本控控制设计的点点多、面广、量量大，单靠一一个或几个部部门是不能完完成的，房地地产企业建立立成本控制的的组织保证体体系，强化企企业各部门的的成本意识，以以成本控制及及效益最大化化为工作中心心，使各部门门明确各自在在成本控制中中的职责，理理顺成本责任任关系，形成成成本控制的的有机整体，其其整体结构上上分为:决策、管理理、执行三个个层次。（1）决策体系系的建立决策体系的主体体是企业组织织相关管理人人员、技术人人员、财务人人员、人力资资源部人员及及相关专家。决决策体系的责责任和任务：：一方面.对项目开发发期内影响成成本变化的各各因素进行分分析，科学地地进行成本的的预测、决策策；另一方面面是建立和完完善成本控制制一系列规章章制度，制定定奖惩制度。（2）管理体系系的建立管理体系的主体体是由项目经经理负责，各各职能部门如如投资部、规规划设计部、招招投标中心、预预算合约部、工工程部、财务务部、人力资资源部、计划划经营部等构构成的有机体体。管理体系系的职责和任任务：一方面面是搜集与整整理与成本经经营相关的资资料，完成成成本管理的事事前、事中、事事后的控制等等；另一方面面是编制成本本计划，分解解成本控制目目标，监督考考核成本控制制执行情况，分分析成本控制制偏差，分配配成本经营成成果。（3）执行体系系的建立执行体系的主体体是该项目具具体负责的相相关人员，包包括投资测算算师、规划师师、设计师、造造价工程师、现现场各专业的的工程师、会会计师等。执执行体系的职职责和任务是是从实际出发发，保证项目目成本目标的的实现。（4）成本分析析与考核成本分析是通过过对成本形成成过程中各个个阶段和各种种要素进行分分析以寻找降降低成本的途途径。成本考考核是根据制制定的成本目目标和成本管管理措施，对对项目目标成成本的实际完完成情况及成成本管理工作作业绩进行审审核与评定，它它也是企业对对项目成本的的责任者进行行奖惩的依据据。（二）实施全过过程成本控制制1、决策阶段的的成本控制决策过程中的成成本控制是全全过程控制的的具体表现。在在项目决策投投资过程中，首首先策划人员员要认真进行行市场调研，提提出既符合消消费者需求又又利润水平较较高的投资方方案，分析人人员依据现有有的资料和特特定的方法，对对建设项目的的投资数额进进行估计(即投资估算)，投资估算算是项目建设设前期编制项项目建议书和和可行性研究究报告的重要要组成部分，是是项目决策的的重要依据之之一。决策者者依据科学严严谨的策划报报告书，对拟拟建项目的建建设标准、项项目地点、建建设周期、资资源价格、容容积率、市场场需求、设计计方案、财务务评价、风险险分析及最重重要的成本目目标等进行科科学地分析和和研究，最终终决定决策是是否可行。决定项目可以实实施后，相关关人员必须全全面准确地估估算建设项目目的工程造价价，这也是整整个决策阶段段造价管理的的重要任务。是是后面各阶段段成本控制的的起点和基础础。2、设计阶段段的成本控制制设计阶段的成本本控制也是全全过程控制的的重要体现。（1）积极推行行限额设计从房地产开发项项目成本控制制的原则第一一条“以设计阶段段为重点的建建设全过程造造价控制”可以看出设设计阶段的控控制的重要性性。加强设计计阶段的成本本控制也是主主动控制、经经济与技术相相结合原则的的具体表现。（2）控制设设计变更对于非发生不可可的设计变更更，应尽量提提前，以减少少变更对工程程造成的损失失。对影响工工程造价的重重大设计变更更，更要采取取先预算后变变更的办法解解决，以使工工程造价得到到有效控制。（3）招投标标阶段的成本本控制招标工作是房地地产开发过程程中成本控制制的重要环节节，在开发企企业的业务流流程中招标工工作贯穿全过过程，从土地地的竞拍、规规划设计、施施工总承包、专专业分包、甲甲供材料设备备到销售代理理、物业委托托都要通过招招投标。房地地产各阶段的的专业种类繁繁多，招投标标部门的人员员很难对各专专业都掌握，而而且对各个阶阶段的专业工工作必然没有有专业部门熟熟悉，因此，在在招投标过程程中首先要发发挥各专业部部门的作用和和积极性，这这样就要求各各专业主管部部门必须设有有专业业务能能力强，责任任心强的人员员，能积极配配合招投标部部门做好工作作。既能保证证项目良好的的质量又能有有效的控制成成本。该过程程的关键在于于出图时间、各各部门职责范范围内的招标标文件的审核核、入围单位位的选择、商商务条件及现现场情况的充充分对接、商商务和技术标标的分析、商商务谈判的技技巧等。（4）施工阶段段的成本控制制建设资金的投入入主要发生在在施工阶段，施施工阶段的成成本控制是动动态控制的具具体体现。施施工过程中的的设计变更、现现场签证、隐隐蔽工程签证证都是今后工工程结算的重重要依据，而而且也是承包包商最好钻空空子的阶段。主主要从组织、经经济、技术、合合同、变更管管理措施等方方面采取控制制。五、房地产成本本控制的成功功案例碧桂园的成本控控制之道在总结碧桂园的的成功时，杨杨国强认为其其主要基于两两点优势：稳稳健的财务政政策及高效的的成本控制。受受益于2007年房价攀升升，碧桂园的的成本控制优优势得到全面面体现，而其其中最突出的的表现在172％的净利润润增长上。而而且，碧桂园园只用相当于于万科产品平平均售价和销销售额的30％到40%，实现了和和万科相去不不远的利润。近年来，土土地、建材、人人工价格都在在不断攀升，但2005－2007年碧桂园三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢？本文将从以下五大层面进行详细分析：（一）低成本拿拿土地土地价格低，一一向是碧桂园园集团引以为为傲的竞争优优势。碧桂园园非常善于在在城郊或新城城区囤积大面面积土地以达达到降低土地地成本的效果果，其在广州州增城的项目目凤凰城一期期土地地价低低廉到每亩3万元，而华华南碧桂园的的地价则是每每亩6.8万元。2007年上半年，碧碧桂园土地成成本占平均销销售价格的比比例有2004年的9.2％降为7.4%，而这是在在全国地价不不断飙升的背背景之下完成成的。以广州为例，土土地成本往往往是房地产开开发企业最主主要的成本构构成。尤其在在最近两年，广广州市区拍出出的部分住宅宅地块，土地地成本达到总总成本的50%。对于能够够将土地成本本控制在总成成本的10%以内的碧桂桂园而言，其其竞争优势不不言而喻。这这种巨大优势势的取得，得得益于与碧桂桂园开发模式式紧密相连的的独特的土地地运作方式：：1、推行郊区化化战略，避免免高价拿地碧桂园坚坚持策略性地地于一线城市市近郊及二、三三、四线城市市发展配套完完善的高品质质物业项目，既既考虑适应城城市化进程、满满足广大普通通居民对提升升住房品质的的需求；也契契合当地经济济发展和政府府对城市区域域规划的需要要。其属下项项目大部分选选址于一线城城市的近郊（距距城市中心地地带约10—30分钟车程，能能迅速接驳道道路交通网络络的城郊区域域）或二、三三、四线城市市的中心地带带，购地价格格远低于市区区的水平。2、以五星级酒酒店满足政府府需求获取低低价优惠碧桂园在二三线线城市之所以以能够顺利拿拿下大片廉价价土地，就是是因为其五星星级酒店等社社区配套优势势满足了当地地政府的规划划需求，因而而也能得到各各地政府的偏偏爱与照顾。2007年7月10日，湖北随随州推出一幅幅2600亩土地。公公告规定，取取得竞买资格格的开发商应应是“具备一级房房地产企业开开发资质的上上市公司（或或具备该资质质的全资子公公司）和具备备五星级酒店店开发经验的的酒店项目公公司（或其控控股的子公司司具备开发经经验）联合竞竞买，联合竞竞买的房地产产开发公司和和酒店项目公公司需是同股股东”，同时规定“竞得人须在在该宗地范围围内建设一座座建筑面积不不少于20000平方米的五五星级酒店及及配套学校”，最终，碧桂桂园毫无悬念念的以每亩34.8万元的低价价竞得该宗地地块。而这一一情况以碧桂桂园在湖南张张家界“零低价”拿地最为著著名3、参与土地一一级开发，截截取土地升值值利润碧桂园20077年上半年开开始进入土地地一级开发领领域。上半年年，碧桂园参参与开发的土土地面积约为为1789万平方米，投投入金额约为为4.3亿元。碧桂桂园相当部分分土地的获得得，是在净地地出让前与地地方政府沟通通，得到其支支持，进而直直接参与生地地的前期开发发与规划，并并在招拍挂中中“以政府挂牌牌的价格收购购土地”。由于一般般缺乏直接竞竞争，碧桂园园有能力以政政府挂牌的价价格收购土地地，所以它的的土地收购成成本较低。同同时，碧桂园园也顺势截取取了土地升值值所产生的溢溢价收益，并并将其转化成成巨大的土地地成本优势，最最终达到享有有土地升值和和房地产开发发双重收益的的目的。（二）一体化运运营由于拥有一套自自主的房地产产开发链，碧碧桂园几乎亲亲自扮演了房房地产开发程程序中的各个个角色。从项项目的设计、建建筑、装修、销销售直至项目目建成后的物物业管理均由由公司自行承承担及实施。往往后，碧桂园园仍将巩固及及优化其固有有的房地产开开发链，从而而确保能够长长期有效的控控制综合开发发成本，并同同时赚取开发发程序中的每每一笔利润。如如此周而复始始、滚动开发发，保证了碧碧桂园迅速发发展壮大。1、快速开发节节约时间成本本碧桂园将整条房房地产产业链链整合集中在在自己手上，利利于协调、统统一管理，从从而实现持续续施工、缩短短工期，保证证集团“快速开发、快快速销售、滚滚动发展”战略目标的的实现。为了了能够保持高高速，碧桂园园尽可能地节节省每一个环环节的时间，包包括“准地块”提前规划、设设计，待项目目获批后便马马上进行施工工建设。碧桂桂园有成熟的的产品模式，可可以在三个月月内完成一个个项目的开发发运作，因此此能以极具竞竞争力的价格格销售房子。2、资源共享节节约交易成本本实现内部资源的的共享，提高高包括土地、建建材在内的议议价能力，从从而节约交易易成本。一般般而言，企业业在运营中无无非是两种成成本，交易成成本和组织成成本——工序在外，交交易成本较大大；工序在内内，则组织成成本较大。碧碧桂园依托强强大的规模效效应，以微小小的组织成本本节省了巨大大的交易成本本。3、快速周转再再造利息成本本优势一体化使得碧桂桂园成为一个个快速反应的的企业，由于于时间缩短，企企业的管理成成本、利息成成本等都大幅幅降低。目前前广州房地产产前30强的平均资资产负债率达达到了70%，个别企业业可能更高。碧碧桂园操作如如此大规模的的房地产项目目，银行资金金、债券资金金等负债资金金占据着巨大大数量及比重重，但得益于于“快速开发、快快速销售”，碧桂园的的各类成本都都得以最大限限度的压缩。（三）规模划操操盘碧桂园在其20007年招股书中中，将自身的的竞争优势界界定在土地、项项目、大规模模和一体化运运营、客户价价值和驰名商商标五个方面面。杨国强也也曾这样定义义碧桂园的成成功，“大规模、快快速生产、价价廉物美的房房屋工厂”，“低成本土地地、规模化生生产、快速销销售”。碧桂园实实行规模化生生产、规模化化营销，开辟辟了大盘时代代。这是碧桂桂园强大的综综合开发实力力、资源整合合及调配能力力的表现，也也是碧桂园长长期以来坚持持规模开发模模式创造的奇奇迹。从顺德德碧桂园开始始，碧桂园集集团