成立学校后勤服务公司项目可行性实施方案

一、学区目前运行状况目前学区住校生的管理、学生公寓、餐厅及各场馆管理等后勤保障工作；教育辅助设施管理、校园绿化美化、水电暖等设施设备维修等工作，由石河子高中学区管理服务中心（以下简称管服中心）统一管理。管服中心位于石河子开发区52号小区，总占地面积160余亩。建有综合楼一栋，学生公寓楼4栋，可同时入住4080名学生；学生食堂2栋（其中第一餐厅为民餐），可满足万余人就餐；学生浴室１栋，可完全解决住校师生的洗浴问题。另设有服务部4个，由管服中心统一管理，石河子教育生产服务公司负责财务核算，在公益性原则下为学区师生提供生活及学习用品等服务。学区三期工程中新落成的图书馆、科技楼及建设中的体育馆、运动场也由管服中心管理。以前让学校校长们烦心的后勤工作，现在均由管服中心管理、实施，校长们多年盼望的集中精力抓教学的愿望终于实现了，教学区专心抓教育教学，管服中心做好住校生的管理、后勤保障及教育辅助设施管理这种分工，有效地促进了的学区的教育教学质量，成为学校管理的一大创新和师市教育的新亮点，有力地扩大了垦区教育的影响力。随着学区教育规模迅速发展，后勤保障工作也被推到学区发展的关键点上，对管服中心进行的诸如管理体制、用人制度、分配制度等方面的改革，学区师生并不十分熟悉，但却真真切切感受到了一系列变化：在管理方面，不断加大力度，我们对餐厅所有原材料采取集中统购，不仅保障了质量和安全，同时也降低了餐厅的运行成本；“我的口味我作主”，餐厅饭菜方面，不断提高饭菜口味和花色品种，餐厅二楼民、汉不同风格，具有浓郁地方特色的小吃和小炒拼盘，满足了学区不同层次就餐口味；生活用品供应方面，由原来的四个服务部改建成集中交易超市，师生不出学区就能买到物美价廉生活用品。越来越多的师生发现管服中心的环境更美了。管服中心紧跟后勤社会化改革大潮的步伐，虽然是事业单位，完全按照企业管理模式运行，特别是餐厅的运行模式由建设初期社会招标，半自主经营模式于2007年成功转型、平稳过渡到了集中管理、统一采购、会计集中核算的完全自主管理模式。在两年的运行过程中，管服中心通过制度化管理及人文关怀把员工素质培养工作放到首位；严把原材料质量关、运行成本控制等细化管理，取得了较好的成效，获得了师市及教育局领导的充分肯定，展示了后勤社会化改革在管服中心运行及发展中的重要作用和赋予其在市场竞争中的长足优势。二、运行中存在问题的分析思考随着学区及周边社会环境的发展建设，学区周边的居民小区建设逐渐完成，相应的生活经营机构逐渐建立，如：快餐店、饭馆、小区超市、精品店、文化用品店等盈利性经营机构相继投入运行，在学区整体社会化大环境下，管服中心用人机制、财务集中核算、采购及物资管理等运行流程方面也出现了制约社会化改革发展的不利因素：人员流失严重，队伍不稳定，饭菜质量很难进一步提升形成管服中心餐厅从业人员流失的原因是多方面的，最主要的就是工作时间长、工作量大、且无节假日。学区师生总数近11000人，有住校学生人3300余人（冬季达3700余人），学生下课时集中、瞬间流量比较大，高峰期午餐就餐人数最高达8000余人，同时学生学习时间比较紧张，中午需要适当休息，为了保证中午在40分钟内学生都能吃上饭，需要配备足够的备餐及服务人员。依据《中国高校标准化学生食堂评估指标体系》对学区餐厅合格从业人员标准与就餐人数40－45：1比例预测，我单位餐厅合格熟练从业人员最少配备170人；而早、晚餐就餐人数仅2000－2500余人，按上述标准最多配备60人，怎样应付这种相对就餐时间集中、人员配备“中间大两头小”的难题，是所有餐厅管理者从未遇到过的特殊难题，我单位为均衡餐厅各岗位工作量，降低运行成本，预设臵餐厅岗位100人左右，实际运行中，形成工作熟练程度低下的临时试用人员人数长期多达10－30人，合格熟练从业人员仅在70人左右，实际运行人数比例仅为保障餐厅正常运行最低人数的70％；在岗位工作量大、人员不足情况下，每个员工都处于工作量超负荷的运行状态，另外由于学区各校利用双休日、假期时间补课，导致我单位餐厅人员节假日得不到保障，造成餐厅技术人员流失现象严重，队伍不稳定，从而具体管理得不到落实，饭菜质量得不到有效保证，其结果则会使餐厅工作恶性循环，在学区师生及社会各界造成不良影响。用人机制管理不畅，致使管服中心人员管理陷入尴尬境地我单位是教育局下属的全额事业单位，但正式在编人员只有9人，大量的外聘岗位是纳入企业性质管理还是纳入事业单位管理范畴，这样看起来愚笨的问题在具体管理中确实碰到尴尬境地。众所周知，事业单位人员的工资待遇、工作时间等相关制度都是严格按照人事局相关文件执行，但对我单位的外聘员工是无约束力的。换个角度说，就是如果外聘人员工资待遇按在编人员标准发放，财政局是不会核拨经费的。另一个方面，外聘员工的合法权益是受到劳动和社会保障局保护的，其工资标准、工作时间等相关制度都有详细的规定，但问题是所有制度都只针对企业单位，而我事业单位的外聘员工所遇到的困难却被拒之门外。因此，由于体制不畅使得我单位外聘人员的工资待遇得不到财政部门认可，同时也不能很好的落实《劳动法》的相关规定，这种矛盾已是不得不解决的难题。餐厅无财政补助2007年11月15日国务院会议八项相关措施，有关落实学校食堂以及公共设施等公益性行业补贴政策等规定，学校学生就餐环境取暖面积就是其中之一，包括学校餐厅的水电气等相关费用都应有相关财政补贴，而不能纳入运行成本提高饭菜价格。另外，在饭菜价格对比上，管服中心与本地区大学餐厅基本保持同等水平，而大学生除了每月有国家补贴100元生活补助外，餐厅的暖气费及水电费均由学校补贴，而我单位餐厅财政至今也没有此项预算。由于我单位的设施设备都属于“交钥匙”工程，在使用过程中发现需改造、修建、完善的地方很多，仅08年餐厅该项支出就超过20万元，且餐厅设备的再投入资金也需要纳入到运行成本中考虑，造成负担过重，困难重重。财务集中核算的弊端餐厅要做到在注重公益性社会效益的原则下，单位经济效益零对零，餐厅原材料采购价格必须低廉，且供货商都是面对个体经营者，财务集中核算成了制约成本有效控制的瓶颈。事业单位会计记帐方法不能满足单位需求，餐厅会计核算仅从收入、支出、结余三个方面简单记录经济业务发生情况，不能按我单位需求设臵明细账簿、会计科目，从而管理者需要的决策数据根本不可能准确、有效的提供。会计核算人员无法参与我单位的管理活动，对具体核算业务不了解，处理业务就会有偏差，出具的财务报表准确性不高，不利于管理者决策使用，更无法提供更好的建设性建议。财务核算不及时，所要数据不能随时提供。集中核算将报账、记账、结算等工作进行集中办理，不能与我单位实际运行中餐厅的采购、付款等工作有效结合，脱离了事前预算、事中控制、事后分析的长效运行模式，达不到成本控制的有效性。目前学区集中核算中心会计仅一人，业务范围广、工作量大，常年在核算中心办公，周六、周日及节假日均按时休息，但我们是没有的，只要有学生，餐厅和服务部就要运行，工作时间的不一致，导致我单位财务核算不及时。另外我单位每月应在当月25日前与供货商帐务结算清楚，但实际结算时间是次月5号，甚至10号还不能给供货商付款（原因是核算中心月底扎账做报表，月初还要打印税票，工作量确实很大且有时间限制）。其结果则会使单位信誉受到一定影响，不利于单位原材料价格及成本的控制。付款方式不灵活，我单位餐厅原材料供应上有很大的灵活性，既要保证原材料的新鲜、又要保证卫生安全，同时还要保证所有原材料采购价格的低廉性，就要要求必须付款及时，特别是大量贮存油、米、面和冬菜采购时我们急需用钱却拿不出来，而且手续繁琐，直接增大了我们的采购成本，根据目前核算中心付款流程，不能满足我单位运行需求，另外，有的商品或原材料我们需要寻求乌鲁木齐的一级代理商或者直接采购，有时为了拿上质优价廉的货必须用现金交易，但现有结算制度无法满足。因为种种局限性会使餐厅运行成本大幅上升。如果失去低价格采购的优势，我单位也将失去适应当前的市场竞争机制的优势，造成的后果将不堪设想。外部环境的影响随着学区周边营销环境建立，市场竞争机制依然成规，价格、花色品种、服务态度、消费环境、满意度等等的竞争因素成为竞争力的主要衡量标准，学区周围店面“进出快、利润薄、服务好”的特点，将使我单位统一采购、控制成本的优势，在支付延时的恶性循环下，供货商只能为我单位提供欠款价格，而不能提供及时付款的最低价格的情况下消失殆尽，目前的集中核算方式在监督、细化核算、及时结算、有效付款等方面的不足之处越发凸现出来。服务部的局限性造成不能更好的为师生服务两年来，服务部一直由管服中心统一管理，只是财务在教育生产服务公司核算。为了保障公益性，完全按照餐厅模式运行集中采购、低价格销售，真正服务于广大师生。服务部设臵在管服中心餐厅二楼就餐公共区，受餐厅空间环境设计局限，一直采用的是传统的窗口服务模式，师生消费时间同样也集中在下课、放学的有限的几十分钟时间里，要买东西就要排队，该谁买谁站在窗口一边看商品，一边要决定买什么，工作人员一边为购买者挑选、调换商品、一边还要结算消费款项，繁琐的销售流程，使得服务部的作用被限制在仅仅是提供生活用品的层次上，虽然在工作人员耐心、优质的服务下，目前没有发生过一起冲突事件。然而，随着学区日常消费的逐渐规模化、社会化，购物已成为学区师生吃和住之后的第三大生活需求，购买过程不再是买东西卖东西的物质消费那么简单的事，精神消费的概念在学区的消费需求大环境中被提到了举足轻重的位臵，随之而来的是超市如何发挥“服务育人”的窗口作用，学区的超市文化如何建立？市场经济决定了即便是公益性事业，销售方式、购物环境、消费流程等也要紧随社会化趋势进一步发展，否则就会被消费群体所遗弃，就会在市场竞争中被淘汰。三、运行中存在问题的解决方法面对以上种种困难和不利因素，我单位经过进一步深入的讨论，以目前管服中心目前学生公寓的运行成效及餐厅和超市的运行数据分析，我们认为在管服中心内部由餐厅和超市执行重组成立实体服务公司，实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展、自我制约、市场化、产业化的管理体系是势在必行、行之有效的举措，是解决目前所面临困难和不利因素的唯一途径，是提升自身市场中竞争力的有效策略，只有把超市和餐厅做成实体公司，采用市场化运作、公司制管理才有可能实现真正的公益性，为广大师生提供优质的服务，同时可以最大限度地减轻财政压力。（一）成立服务公司1、服务公司成立原因⑴要保证人员的相对稳定就必须改革用人制度，而制度又受管理体制制约，所以要理顺用人机制的管理不畅，只有把外聘人员根据工作性质不同分为两类：把学区安全管理、公寓管理、维修等非经营性管理部门增加外聘人员，编排合理的班次，按照事业单位管理模式运行。把餐厅、超市等经营性部门纳入企业化管理模式。由于一方面要保证服务，所以工作时间都会超长，且无节假日；另一方面又要保证公益性，如果人数成倍的增加，人员成本太大根本无法做到，所以利用企业用人的灵活性，根据相关综合工时规定，向劳动和社会保障局申请该企业外聘员工实施综合工时，即可以定期集中安排休息、放假的方式，既做到用工合法性，同时有相关超时工资规定可以提高员工的积极性。综上所述，不得不采取两种体制同时运行，才能使管服中心用人管理走上规范化、法制化轨道，保证管服中心长期可持续性发展。⑵外部环境的压力，内部瓶颈的制约，迫使改革势在必行，不走后勤社会化的道路，不执行企业化管理，我们的餐厅很快会被市场淘汰，到那时社会效益无从谈起不说，财政还将背负资金的负担，不但要负担餐厅人员经费，公用经费，甚至连餐厅设备再投入资金也要纳入预算，因为我单位无力自救时，只能等待财政拨款度日，介时“等、靠、要”的管服中心将成为学区的后勤，与曾经各个学校臃肿的后勤毫无区别，政府数亿资金的投入其意义和目的都将大打折扣，国有资产得不到合理化利用，造成资源严重浪费。⑶理顺隶属关系更好的为师生服务。目前服务部由管服中心统一管理，教育生产服务公司负责财务核算，但为了便于管理且和教育局彻底的剥离，理顺隶属关系，且随着管服中心综合楼的交工，管服中心超市将投入运行，因此，成立服务公司是最好的契机。超市和原服务部合并，规模将进一步扩大、商品更加齐全、种类也会更多。可满足不同层次师生的需求，更好地为师生服务。服务公司成立目标在管服中心内部成立服务公司，面向学区及周边市场，立足于高中学区管服中心。我们的目标是以高中学区为中心，拓展“阳光产业”，质量和服务精益求精，争取把公司发展为在全市乃至全国学校范围内的名牌服务公司。成立服务公司的优点⑴社会化管理是管服中心提高质量与效益的客观要求，也是适应新型条件下改革的必然趋势，对职工实行考核、考评和奖惩制度，并严格执行，打破吃“大锅钣”的思想。改革制度的建立和实施，调动了职工的主动性、积极性，工作效率大大提高。服务水平跨上了新台阶，管理更加专业化，有效促进高中学区全局的大发展。餐厅和超市社会化，既能提高服务质量，有利于降低运行成本，使我们更好地创造条件为广大师生服务。⑵精简了核算手续，服务公司可以依据双方签订的供货合同按月及时结帐，提高了我们的信誉度，可以更加有效的降低运行成本和保证供给质量。这种良性的循环不仅可以保证服务同时也保证了食品卫生安全。⑶成立实体公司后，公司只需要依法上交工商费及各项税收，结算时供货商及时提供合法、真实的发票，随时随地可以付款，不仅可以降低管服中心运行成本，而且也可以吸引更多的供货商为我们供货，增添花色品种，降低基本运行成本，使学生受益。⑷成立实体公司以后，学生餐厅和超市实行自负盈亏，人员成本、设备添臵和更新费用由公司承担，将不占用财政资金，减轻了师市财政的压力。4、注册资金筹备方式采取用管服中心帐户中（2009年度公司成立前一月末）餐厅结余专项资金作为服务公司启动资金（包括餐厅累计滚存的风险保障金及师生预存充值等款项）。通过正式审批程序把管服中心餐厅及超市的设施设备划转到公司做固定资产。以2009年3月末管服中心财务报表数据举例说明如下：⑴专项资金结余①食堂收支余额：1687269.78元该余额支付2008年管服中心欠取暖费68万元后，余下一部分是餐厅还未结算的款项，另一部分作为启动资金。②食堂储备收支余额：816960.00元该款项为累计滚存风险保障金，也是设备再投入资金，划拨到新成立服务公司可以有效抵御风险，保证了学区正常运行。⑵专项往来资金①单位暂存各餐厅风险保障资金150000.00元，用作保障因经营不善造成损失的风险，同时加强相关负责人责任心。②单位暂存“预收伙食费”474412.93元，师生预存的充值款项，理应转入服务公司。③单位暂存的其他专项余款，如：“换卡费”、“兰大一卡通余款”等22255.8元，用来垫付购臵新办饭卡货款。⑶把现有餐厅及将成立超市的固定资产、设施设备评估作价，经相关部门审批后，调拨给新成立服务公司作固定资产，公司保证国有资产的保值增值。公司注册登记方式方案一：到工商管理部门办理新登记手续,成立新的服务公司，到相关税务部门作税务登记，手续齐全后依据《公司法》相关制度开始正式运作。方案二：把上述相关资金注入教育生产服务公司，以现有公司法人继续运行，与教育局有关的收入单独设臵科目定期返还给教育局，其经营彻底与教育局脱离，也就是把现有的国有公司—石河子市教育生产服务公司从教育局名下划到管服中心名下，因公司法人不变，操作起来更简单易行。服务公司机制定位以管服中心事业管理体系控制为前提，内部成立具有“独立法人资格”的服务公司，实行企事业双向管理模式相结合的融合体制，即将管服中心行政体制下的内部管理机制改革为具有相对独立的运行权利的服务公司，以“国有制第三产业和社会服务体系”模式运行，建立起“市场提供服务，学区自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监督”，实现服务公司具有法人资格、独立核算、自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展、自我制约、产业化的社会化经济实体运行机制，在国有资产、财务、物流管理等方面，既具备事业单位的完整性、严谨性，又具备企业单位的高效率、操作灵活性。简单地说就是管服中心的教学辅助、整体安全、学生公寓等非经营性的管理，按事业单位模式运行，餐厅和超市等经营性服务纳入企业化管理模式。经营业务类别服务公司下设餐厅和超市等部门，随着管服中心业务的发展，打印、复印、扫描、设计、传真、排版等教学辅助业务也都可以纳入公司的经营范围，逐步成为自主经营、自负盈亏、具有竞争力、多种经营的社会化经济实体。（二）具体措施和步骤以学区目前的运行模式，服务公司在既要获得好的公益性社会效益，又要在面对众多的零售店面的激烈竞争面前，如何才能做到保持市场竞争规模优势、引导学区消费市场？国内众多学校后勤的社会化改革的成功经验告诉我们，我们应采取以下几个方面的改革：引入人才竞争机制，稳定队伍建设，保持饭菜质量稳步提升随着中小学后勤社会化改革的不断深入,后勤现代化、企业化建设的步伐不断加快,人力资源的竞争已成为后勤实体竞争的关键,因此,加强人力资源的管理与开发已成为后勤实体取得竞争优势的重要法宝。我们认为，只有开源节流，引入人才竞争机制，变岗位固定工资纳入成本的“大锅饭”模式为责任绩效工资同时纳入成本，奖励机制融入固定工资，增加在岗人员的积极性，实行按需设岗、公开招聘、竞争上岗、以岗定人，实现“科学分工、以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬”，进而稳定人员队伍，在人员队伍稳定的基础上，加大管理力度，保持餐厅饭菜质量的稳步提升。争取财政补助餐厅的取暖费,让管服中心的餐厅工作能轻装上阵，其余设施设备的改造和再投入等成本公司自己解决。完善财务制度，实现自主经营，独立核算，双向监督企业管理模式要独立核算，应承事业管理模式的优势，集中管理，特别是加强资金管理，采用科学方法对未来的资金流量进行测算，确定资金需要量，作出周密安排，有计划地调动资金，降低资金成本率，实施双向监督，保证资金安全，独立核算，即不脱离集中核算的审核与监督，同时建立独立帐户，省去繁琐手续，加快支付流程，最终使公司运转顺畅。实现餐厅与超市独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展，实行市场化运作，使其具有社会其他企业的共同特性，同样具备面临市场的竞争和挑战，培育和提高核心竞争力的运行经济实体。打造超市完美物流体系学区师生相对于社会消费群体而言是一个健康的、基本素质高的群体。这为学区超市服务标准的定位、商品品种的定位、价格的定位提供了可靠的依据。改革的成败由市场去衡量，在学区关键是看师生买不买帐了，学区超市的经营性质介于社区商业市场经济范畴，虽然具有特殊性，但也具有着市场的共同规律和属性。面对学区的现状,认真总结和借鉴成功的作法，打破常规更新观念，以创新的思想来探索一条可持续发展道路。我们将通过规范化、标准化运作，建立一个系统化的超市管理系统，运用现代物流管理信息技术，对超市运作流程的物资进行科学的管理，实现降低成本与提高服务质量并重的现代化超市管理目标。完善自身长效保障机制，走后勤社会化道路把管服中心现有的4个服务部从教育生产服务公司剥离，整合成集中规模物流超市，与餐厅组合构成新成立服务公司的主体，在运行中，管理、核算、内控同时把关，使餐厅和超市物流专业化，如：夏季时令原材料、冬季储藏原材料的有效管理和合理利用等；加快资金运转速度，推行真实、准确、高效、灵活地付款方式，提高财务核算工作效率，稳定原材料价格低廉优势，保障成本控制的有效性，以增强我单位的市场竞争力。保障公益性社会效益，设立单位风险保障基金服务公司在享受国家减免税收、免费或低价使用国有资产优惠的条件下，实行优惠合理的经营项目活动，保障公益性社会效益，增加其的内在驱动力，餐厅有节余作为贮备金，可周转也可用设备更新。计划用餐厅的节余来做，同样当餐厅出现阶段性