管理心理学课件 第十一章 领导

第十一章领导17-1领导特质理论行为理论权变理论当代理论团队领导战略型领导超级领导管理方格密歇根大学作风理论俄亥俄州立大学关键领导费德勒模型领导者参与模型领导生命周期路径-目标模型转变型领导魅力型领导一、什么是领导？领导一种能够影响一个群体实现目标的能力。

管理使用正式等级中既定的权威来要求组织成员对自己的遵从。

二、领导者与权力五种权力来源法定权力

-由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力强制权力

-领导者惩罚或控制的能力下属出于对不利后果的惧怕而作出反应奖赏权力

-可以带来积极效益或奖赏的权力这些奖赏可以是对方看重的任何东西专家权力

-是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力参照权力

-源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点来自对另一个人的敬重，以及希望自己成为那样的人17-4三、特质理论特质理论-那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位局限性

:不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来邓小平齐赛利观点重要性个人品质非常重要督察能力事业成功自我实现自信决断性中等重要对工作稳定的需求主动与人交流对优厚薪金的需求外观感受的成熟度最不重要男性—女性

鲁德曼的观点1)绝对诚实2)公正3)自我学习4)反教条精神5)事半功倍6)展现最好的一面7)具有幽默感8)高瞻远瞩/脚踏实地9)自律10)平衡鲍莫尔的观点1)合作精神2)决策才能3)组织能力4)恰当地授权5)善于应变6)勇于负责7)敢于创新8)敢冒风险9)尊重他人10)品德超人斯托格迪尔的观点——身体特征：身高、体重、外貌；——智力特征：判断力、果断性、口才、知识；——社会背景特征：社会经济地位、学位；——个性特征：自信、正直、独立、进取、民主；——工作特征：高成就需要、责任感、主动、创新；——社交特征：合作、诚实、善交际…….吉伯的观点1)外表英俊潇洒2)善言辞3)智力过人4)具有自信心5)心理健康6)有支配他人的倾向7)外向而敏锐3、领导作风理论

怀特-利皮特的领导作风理论拉尔夫·怀特和罗纳德·利皮特通过试验对任务定向群体中的三种不同的领导作风进行了对比分析。放任（权力定位于员工个人）民主（权力定位于群体）专制（权力定位于领导者）下级自觉作风家长作风实现多数裁定原则四、行为理论特质理论:

领导者是天生的，不是培养出来的.行为理论:

领导者是可以培养出来的.俄亥俄州立大学的研究定规维度领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。

关怀维度领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。

密歇根大学的研究员工导向的领导者重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。

生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。

管理方格11-19乘9的方格生成了81个领导类型的细分位置。权变的领导理论基本假设领导者的有效性取决于情境因人而变、因事而变、因时而变17-16EXHIBIT11-2费德勒模型权变理论:费德勒模型最难共事者问卷(LPC)-测量领导者的风格高LPC-能以相对积极的词汇来描述最难共事者领导者是

关系取向型低LPC-对最难共事者都用贬义词描述领导者是

任务取向型赫塞布兰查德的情境领导模型17-20

（参与）（授权）（说服）（命令）低关系高工作高关系高工作高关系低工作低关系低工作高关系行为（双向沟通）低工作行为（单向沟通）高成熟度R4R3R2R1领导的生命周期理论曲线图领导者参与模型：5种领导风格1、提出者：弗鲁姆、叶顿2、五种典型领导方式：独裁1：现有资料、信息，自我决策，独裁2：从下属获得信息，自我决策协商1：以个别接触方式让下属知道问题，获取意见和建议，自我决策协商2：集体讨论问题，获取意见和建议，自我决策群体决策：集体讨论问题，共同提出方案，共同决策。路径—目标理论

环境的权变因素

任务结构正式权力系统工作群体领导者行为

指示型支持型参与型成就取向型结果

绩效满意度下属的权变因素

控制点经验认知能力17-23魅力型领导的特点1）豪斯：三极极高的自信，极高的支配欲，极执著的信仰。2）本尼斯的4种共同能力论：令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。转变型领导理论

近年热门研究课题（一）交换型领导领导者以下属所需要的报酬来换取自己所期望的下属努力与绩效。（二）转变型领导领导者通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。转换型领导的影响转换型领导交易型领导预期结果绩效高于预期领袖魅力鼓舞动机个别体贴智力刺激++++随机报酬例外管理战略领导理论

防御者战略：资历深，最初在制造、会计、财务部门任职探索者战略：资历浅，最初在营销、研发部门任职团队领导教练困难处理专家冲突管理者团队领导者的角色对外联络官17-28超级领导设计者影响者沟通者培训者关键性领导(4棵树)有效领导(吊床)思考树深思熟虑深刻分析（目测）行动树互动激励交流沟通（了解）专业树核心能力技术特长（裁剪）关系树诚信有效工作关系（缝纫）S1S3S2S4工作服运动服演出服宽松服D4D3D2D1热忱的学习者沮丧的谋生者个性的表现者绩优的贡献者量体裁衣：找对人，做对事不合适不合格（无能）不合适合格（高能）合适不合格