管理制度绩效考核评分标准细则

—管理制度绩效考核评分标准细则房地产本身就是一个行业，从事房地产开发、建设、经营、管理以及修理、装饰和服务的的综合性产业。在现代领导科学中，为到达某一特定效果，要求决策助理人员高瞻远瞩，沉思熟虑，进行周密思索，从不同角度设计出多种方案。你是否在找“管理制度绩效考核评分标准细则”，下面搜集了相关的素材，供大家写文参考！管理制度绩效考核评分标准细则精选篇1为确保公司战略目标的顺当实施，通过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终完成企业与员工双赢的目的，特制定本方案。一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公正、公正”，执行公正，过程公开，评价公正，实施公正，考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用现实说话，切忌主观臆断，缺乏现实依据；3、反应原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反应给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的看法，对考核结果存在的问题按时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反应，一月一鼓励，一年一兑现。4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾力量或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股企业外派人员。三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，依据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。2、考核期假如由于特别原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及方法实行180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素养（管理力量、执行力量、改革创新力量、廉洁自律、与员工的沟通）上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。1、经营指标以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、本钱等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；其它企业按协议规定执行）安全工作一票拒绝。权重占总考核的80%考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标考核周期：月度督察、半年考核2、企业发展规划及实施方略企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及详细实施方略；权重占总考核的10%考核主体：自评结合直接上级的方法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、员工队伍建设员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养的提升程度；权重占总考核的5%考核主体：实行自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的方法进行；权重分别为10%、70%、20%。考核周期：月度督察、半年考核4、综合素养综合素养包括考核者的管理力量、执行力量、改革创新力量、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%考核主体：实行自评、直接上级与本企业员工评定相结合的方法进行；权重分别为10%、50%、40%考核周期：年度考核5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：由自评与直接上级相结合的评定方法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核部门经理为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素养（专业力量、管理力量、执行力量、学习创新力量、客户满意度）上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最终得分。1、集团公司总体经营指标完成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。考核主体：自评与考评委员会相结合的方法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务规划及实施方略职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及详细实施方略；权重占总考核的10%考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、30%考核周期：月度督察、半年考核4、直接管辖范围的员工队伍建设直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素养的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%考核主体：实行自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的方法进行；权重分别为10%、70%、20%考核周期：半年考核5、综合素养综合素养包括考核者的专业力量、管理力量、执行力量、学习创新力量、客户满意度；权重占总考核的10%考核主体：专业力量、管理力量、执行力量、学习创新力量实行自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的方法进行；权重分别为10%、40%、50%客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。考核周期：年度考核管理制度绩效考核评分标准细则精选篇2第一章总则第1条：本制度是依据国家法律法规并结合公司实际情况订立的薪酬管理规定。第2条：本制度坚持内部公正、外部竞争性原则。第3条：本制度所称员工是指公司全部人员（不含董事长、总经理），一般员工是指部门经理职级以下的员工。第4条：公司建立薪酬考核委员会，负责每年的岗位定级、绩效工资、超额任务奖、年终效益奖金方案以及特别奖金发放等方面的评定、审议。第5条：本制度适用于公司编制内的全部员工第二章薪酬方式与适用范围第6条：公司的薪酬方式分为四种：计件工资制、年薪制、谈判工资制和绩效工资制。第7条：计件工资制适用于生产工人。生产工人的工资管理实行计件工资制，依据工人的产量按月考核发放，详细发放按《生产工人薪酬管理暂行方法》执行。对于季节工、学员工工资管理，各单位可结合自身实际情况拟定方案，报人力资源部批准后执行。第8条：年薪制适用于各事业部和子公司总经理、核心副总经理。年薪工资依据年度任务由总经理核定年薪总额。施行年薪制的员工，其工资包括三部分：月工资、半年考核工资、年度考核工资，其工资比例为4：2：4。超额完成任务的在年终按经济责任书规定，由企管计划部考核发放超额奖金。第9条：谈判工资制适用于公司引进的科技及高层管理人才，依据详细情况由人力资源部核定，报总经理审批。第10条：绩效工资制适用于施行上述三类工资制之外的其他员工。全部薪酬分为固定工资、绩效工资、工龄工资、超额任务奖、年终效益奖金、特别嘉奖等。第三章绩效工资制结构和内容第11条：依据岗位的性质和在岗人员的详细情况，确定员工的工资级别。第12条：员工的工资级别额度指固定工资和标准业绩工资之和，依据各岗位的实际情况，确定二者的比例。副总经理级的固定工资与标准业绩工资的比例为6：4；部门经理级固定工资与标准业绩工资的比例为7：3；一般员工级的岗位固定工资与标准业绩工资的比例为9：1；研发人员的岗位固定工资与标准业绩工资的比例为6：4。第13条：业绩工资：业绩工资=个人标准业绩工资X绩效考核系数（见下表）。SABCD副总经理1.31.00.70.40.1部门经理1.31.00.80.60.4一般员工1.31.11.00.80.6部门经理级（含）以上中、高层员工业绩工资依据季度指标考核结果和年度指标考核结果分别按季度和年度发放。第14条：员工的工龄工资。本企业工龄工资计算标准：员工参加新公司签订合同后满一年开头计算本企业工龄工资，每人10元/月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加10元，增加到150元/月为止，以后不再增加。第15条：超额任务奖。研发人员依据工程的进度及效果视情况发放工程奖金；依据研发工程在市场上的盈利情况发放成果奖金。销售人员当绩效考核成果到达标准，并且超额完成销售量任务和回款任务时，公司依据片区与员工超额完成的销售量、超额完成的回款额发放销售奖金。选购人员年终根据超出任务部分，提取肯定比例发放年度本钱任务超额奖金。第16条：研发人员按有关规定发放创新奖金。第17条：公司完成董事会要求的经营任务指标后，可以发放年终效益奖金。第18条：每年年终效益奖金的详细数额由总经理提出，报董事会批准。详细分配方案由公司企管计划部拟定，报总经理审批。第19条：员工病事假全年累计超过15天，福利假累计超过30天（国家法定节假日及公司年假除外）或由于试用期等原因工作时间不满12个月的，年终效益奖金按实际工作月数除以12个月折算。第20条：论何种原因在每年12月31日从前离职的员工都不享受当年的年终效益奖金，离职时间以公司人力资源部批准认可的离职时间为准。第四章绩效工资制工资级别第21条：员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有肯定的浮动范围，总经理确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部依据考核结果确定一般员工的实际岗位级别，报总经理审批。第22条：公司薪酬考核委员会每年依据员工工作业绩、看法和力量综合得分确定员工岗位晋级或降级。第23条：工资等级划分为三个层次，分别为副总经理层、经理层和一般员工层。第24条：副总经理层分为A、B、C、D、E五级，副总经理层可在五级内晋升或降级。第25条：经理层分为A、B、C、D、E、F、G、H八级，不同经理的级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级。第26条：一般员工层分为A、B、C、D、E五级，其中每一级又分若干档次，共28个档。第27条：员工岗位发生调整后，其岗位级别作相应调整。第五章试用期薪酬第28条：公司员工试用期一般为三个月，特别情况下最多可以延长到六个月。第29条：员工入职后按月领取商定的试用期工资。第30条：试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部依据实际情况确定。第31条：试用期工资由人力资源部与试用员工单独商定。第六章薪酬组织与发放第32条：薪酬考核委员会主席为公司总经理，为行政副总和财务副总，人力资源部经理为执行，其他委员包括各中心、事业部主要负责人。第33条：薪酬考核委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政副总负责提出鼓励目标，财务副总负责提出薪酬本钱目标，人力资源部经理负责提供详细方案并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议。薪酬调整工作会议主要商量岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特别津贴发放等有关薪酬鼓励的问题。详细员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部依据薪酬工作会议和绩效考评结果执行。第34条：人力资源部负责组织编制每月薪酬发放方案，报总经理审批后送达财务部执行。第35条：企管计划部负责制定年度效益奖金的发放方案，报总经理审批后，送达财务部执行。第36条：员工固定工资、工龄工资发放时间为当月8日，月度绩效工资发放时间为下一个月8日，季度绩效工资发放时间为下季度第一个月25日。各生产单位必需在次月1日前将上月工资表报人力资源部审核。第37条：员工的超额任务奖金，依据考核情况，按季度或年度发放。第七章附则第38条：公司有权自主确定内部全部员工的工资关系、工资标准及其奖惩方案。第39条：本规定是公司企业管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释。第40条：公司施行工资保密制度，个人不得透露本人工资给他人，也得向他人询问，互相之间不得商量，否则将视情节赐予惩罚。第41条：本规定从20X年9月1日起开头试行。管理制度绩效考核评分标准细则精选篇3一、工资标准：1、施行职务等级岗位工资制；2、管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现岗位纳入相应工资等级；3、管理人员职务发生变动、职工工作岗位发生变动，自调令发布的下一个月，其工资也将随之相应调整；二、工资构成：1、个人总收入=根本工资+岗位工资+奖金；2、根本工资：依据担任职务经过考核确定；3、岗位工资：依据岗位职责，技能上下，经过考核确定；4、奖金：效益、工作业绩及表现由部门经理提名，人力资源部审核，总经理批准。5、业务提成：为促进一线员工销售的主动性，部份岗位依据其所在岗位的销售特点在到达肯定基数后按相应比例提成，鼓励员工主动促销。三、职务岗位变动后的工资级别确定：1、职务提升：凡被提升为领班以上各级管理人员，自提升之日，在其所在职位下一级基础上试用一个月，试用期满后，经考试合格，方可纳入相应的职位等级；2、岗位变动：凡在内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期满后，经考试合格者，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原岗位等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位等级高于现岗位等级，按现岗位等级执行；四、新进店员工等级确实定：1、调入人员：有相同工作阅历，调入本店后，经试用期满合格，可参照原工作时间和工作力量，纳入相应岗位等级；2、各专业学校毕业生直接来本店工作：所在岗位试用三个月后，依据其条件和本岗位要求，确定岗位等级；3、职业高中毕业生、定向培训生：定向培训期间发生活补贴，经实习期满后，享受公司一切待遇，并依其所在岗位要求逐步晋升；五、审批权限：1、主管及以下的各级员工等级工资确实定，由所在部门依据编制和实际工作需要，进行考核，提出看法报人事培训部批准；2、部门副经理及以上管理人员等级工资确实定，依据总经理任职指令，人事培训部负责执行。管理制度绩效考核评分标准细则精选篇41企业薪酬策略的制定企业薪酬策略的制定，对后续环节起着非常重要的指导作用。此时企业薪酬策略的制定应包括水平策略和结构策略两个方面。这个阶段的主要工作是编写薪酬政策方面的文件，为后续环节提供原则和方向。1。1薪酬水平策略薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。薪酬水平策略主要有：（1）市场领先策略。采纳这种薪酬策略的企业，其薪酬水平在同行业中一般处于领先地位。（2）市场跟随策略。采纳这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，保证同样的薪酬水平跟标杆企业相差不多。（3）本钱导向策略。又叫落后薪酬水平策略，采纳这种薪酬水平的企业一般施行注意的是本钱领先，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的本钱，这种企业的薪酬水平一般比拟低。（4）混合薪酬策略。就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采纳不同的薪酬策略。1。2薪酬结构策略薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指根本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和薪酬薪酬）所占的比例。薪酬结构策略主要包括有：（1）高弹性薪酬模式。是一种鼓励性很强的薪酬模型，浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，薪酬中固定部分比例比拟低，而浮动部分比例比拟高。这种薪酬模型，此时员工获得的薪酬完全依靠于工作薪酬的好坏。（2）高稳定薪酬模式。是一种稳定性较强的薪酬模型，根本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于非常次要的地位，员工收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。（3）调和型薪酬模式。是一种既有鼓励性又有稳定性的薪酬模型，浮动薪酬和根本薪酬各占肯定的比例。当比例改变时，这种薪酬模型可以演化为以鼓励为主的模型，也可以演化为以稳定为主的薪酬模型。此外，企业在薪酬结构设计时，还可以选择混合型薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，此时如对严格要求自己、主动上进、喜爱接受挑战的员工可以采纳高弹性的薪酬模型，对老诚实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以采纳高稳定型的薪酬模型。1。3、策略因素薪酬策略因素主要包括战略发展阶段、文化、市场和价值等因素。（1）战略与发展阶段因素。企业薪酬结构设计必需与企业自身的发展阶段和战略导向原则相全都，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。（2）文化因素。主要是指企业工作所提倡的文化气氛，一般包括功能型文化、流程型文化、时效型文化和网络型文化。（3）市场竞争因素。包括市场薪酬水平、此时市场人才供应与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、市场特点与竞争态势等。（4）价值因素。指企业必需支付薪酬的因素，一般包括岗位、学问力量和薪酬三大因素。2企业薪酬设计原则企业薪酬体系的设计应遵循肯定的原则，这些原则包括战略导向，经济性，员工价值，鼓励作用，相对公正、外部竞争、团队原则、隐性原则、双赢原则等。（1）战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必需从企业战略的高度分析，制定的薪酬政体系时应表达企业的发展战略要求。（2）经济性原则。薪酬结构设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必需充足考虑企业自身发展的特点和支付力量。（3）鼓励作用原则。鼓励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必需充足考虑薪酬的效果。企业在设计薪酬管理制度时，要考虑多种因素来确定薪酬的结构及发放方式。（4）外部竞争性原则。外部竞争性原则强调企业在设计薪酬管理制度时必需考虑到同行业竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬在市场上具有肯定的竞争力，这样才能够在最大限度上吸引和留住企业发展所需要的关键人才。（5）团队原则。在合作性企业中，人员能够认识到只有通过团队协作，自己才能获益。尽管从鼓励效果看，团队嘉奖比个人嘉奖效果要弱些，但为促进团队成员的互相合作，防止员工间工资差距过大，导致部分员工的心态不平衡，有必要建立团队嘉奖计划。（6）双赢原则。员工和企业都有其固定的目标取向。就薪酬而言，员工希望取得高酬劳来表达自己的价值，企业希望有效利用资源和降低本钱，以“较小的投入获得较大的回报”。3企业薪酬岗位设计岗位设计是在企业组织机构设计的基础上，将总任务或工作总目标合理分解、排序、形成员工责任和任务，再将这些责任和任务进行分类、整理、确立相应岗位，同时明确该岗位在组织中与其他岗位的关系，从事这些岗位的人员应具备那些根本条件，以有利于整个组织顺当有效的运转。4企业薪酬岗位评价及方法岗位评价是在岗位分析和描述的基础上，对岗位本身所具有的特性，如岗位对企业的影响程度、职责范围、任职条件、环境条件、劳动强度等要素进行综合评价，以确定本岗位在企业中相对价值的一个过程。在岗位评价中，一是要真实、客观地反映岗位的相对价值，而不是肯定价值；二是要科学、客观、合理地运用技术手段进行评价，反映岗位的内在价值；三是对岗位对应的工作性质所发生的改变做出相应反应；四是对其他岗位的人事管理关系划分清楚。对岗位评价的数学模型有很多，但如何确定各评价指标的权重而又消退过多的人为影响因素，是综合评价研讨的一个重要内容。岗位评价方法主要有以下几种：（1）排序定级法。由评价人员依据各岗位的重要程度进行分析推断，依据岗位相对价值的大小根据升序或降序来确定岗位等级。（2）分类法。也称分级法或套级法。即事先建立起一个等级序列，为各个等级设定明确的标准，明确本等级岗位的难易程度和职责要求，然后将各岗位与标准进行比照分析，将其归并归入相符合的等级的过程。（3）因素比拟法（层次分析法）。是同时确定岗位评价与岗位工资的方法，可作为是对排序法的一种改进。5薪酬调查薪酬调查主要解决的是薪酬外部竞争性的问题，以使员工在将自己投入与产出比值横向比拟时感到公正。其调查的主要内容是本行业、本地区，尤其是主要竞争对手的薪酬况状。资料来源可以是公开的统计资料，也可以是抽样采访、问卷调查或者是聘请信息等。管理制度绩效考核评分标准细则精选篇5一、实施员工绩效考核的意义为了全面强化物流部全体员工的服务意识、商品质量意识和日常工作中行为标准化，提高工作的主动性和主观能动性，从而到达保证出货商品质量，提高公司效益，提升公司形象，强化公司在电子商务行业的市场竞争力。依据本公司实际情况，确定对物流部全体员工实施月绩效考核。二、绩效考核的目标改善员工的日常工作行为，充足发挥员工工作的主动性和主观能动性，以求到达公司的组织目标。三、绩效考核的功能1、管理功能：考核的内容，即公司目前要求员工需要做到或改善的地方，月整体考核成果能表达该月份整体管理成果。2、鼓励功能：实施绩效考核的目的是奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其主动性，促使员工更加主动、主动、标准地去完成公司目标。3、学习功能：绩效考核也是一个学习过程，通过考核，使员工更好地认识公司目标，自我改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。4、监控功能：员工的绩效考核，对公司来说，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，对员工来说，则是公司对你一个月工作状况的综合评价。四、实施绩效考核必遵守的原则客观、公正、公正、科学简便的原则。脚踏实地，不偏不倚，根据考核标准，一视同仁地进行考核。考核内容施行量化，考核结果施行公开制，接受全体员工监督。五、考核流程：物流部分拣组有张谢伟负责考核；包装组有向青平负责考核，考核工作必需在次月3日从前完成，并上报报人力资源部审核、批准。六、考核细则1、考核金额：元2、资金来源：为了起到实施考核的真正目的，对公司、对员工都表达公正、公正，每月公司拿出元，员工从当月业绩提成工资中拿出元作为考核金额。3、考核总分：50分。4、考核分值：元÷50分=元/分七、考核内容（附后）八、实施时间：20XX年X月X日编制：人力资源部审核/批准：物流部分拣组员工月份绩效考核序号得分1、严格遵守公司的各项规章制度，准时上下班，不任意请假，不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分，三次（含三次）以上取消本项考核，旷工一次取消本项考核；上下班必需打卡，一次不打卡扣1分.（5分）2、零库