组织行为学案例分析中的冲突

/如何解决团队中的冲突处在组织中的人们，由于相互间的交往，总要形成人和人以及群体和群体间的关系。但是又因为这样那样的缘由，经常会产生看法分歧、争辩、冲突和对抗，使彼此间关系出现惊慌状态。但冲突并不是百害而无一利的，它往往是保证高绩效所必需的，并且它可以促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满的心情。在一个团队中出现冲突，其缘由往往不是单方面的，我们应从管理者和被管理者两方面去分析，因人而异，从而实行不同的方法来解决团队的冲突从管理者的角度：诊断出现冲突的根本缘由罗宾斯认为冲突的来源有三方面：沟通因素、结构因素和个体行为因素。一但管理者发觉团队中出现冲突时，可以参考以上三个因素，诊断冲突的根本缘由。和团队员工深化沟通，不能孤立自己管理者们通常把大多数冲突归因于组织沟通不良。完善的沟通可以使受讯者能把发讯者的信息理解的毫无差错。但这样完善的沟通几乎没有。因此，管理者要加强和团队员工的深化沟通，了解员工的想法和感受，增加沟通，尽量把沟通做到尽善尽美，从而削减冲突。例如，微软亚洲探讨院刚建立时，有个探讨人员认为老板给他穿小鞋，并且想辞职。但在同事的建议下和老板进行了沟通，结果老板向他致歉并表示以后要好好向他学习。这也从一个侧面反映，沟通时双方面的，管理者应主动和员工沟通，解决冲突。缓和冲突，强制合作，强调团队精神管理者可以设置超级目标，使对立的双方减弱冲突。由于超级目标的设立，使他们必需共同把精力集中到目标的实现，从而缓解相互之间的对立心情。谢里夫的一个现场试验就证明了这一点。而微软在这一方面有着显著成效。微软始终坚持成败皆为团队共有，无论你一个小组完成的有多胜利，只要产品没有按时完成，那么你就是失败的。无论胜利还是失败，一个团队的全部人都在一起。可见，有时候一些高目标的设置是必要的，不但可以缓和双方之间的冲突，还可以加强双方的合作，使他们更深的了解到团队合作的重要性，体会到团队精神。找寻共同点，在某一观点达成共识管理者有时候也可以实行必要的行政手段，例如通过变更结构来削减冲突，当然也可以实行设置综合领导的方法，居中协调。找到对立双方的共同点，抓住这个共同点，使双方在这一点上达到共识，从而协调双方的关系。全程监控，刚好发觉问题。一个团队，其人员众多，团员间的合作须要不断的调整和磨合，这是一个漫长的过程。但在这过程中，无论是个人还是群体，都会因为一些缘由而产生看法分歧、争辩、冲突和对抗，使彼此间关系出现惊慌状态。那么，这就须要管理者进行全程监控，刚好发觉问题，限制团员间的冲突，使其最小化。从被管理者的角度：竞争型方式当处于紧急状况下，要求实行特别行动、觉得己方完全正确或己方对对方有很大影响力时，一般会实行这种策略。此方式指和对方激烈竞争，寸土不让，坚持己方利益要求。当处理不当时，会产生冲突，但大多数状况下，它可以促进员工的工作效率，不断创新，使团队保持活力。回避型方式在问题为细枝末节性的、状况不大可能满意己方利益要求、冲突的解决很可能带来严峻破坏或对方能把问题解决得较好时，实行这种策略。实行此方法的人通常会退出冲突境况，既不满意对方也不满意己方的利益，一味的躲避。体谅型方式在发觉自己确有不对之处、冲突的问题对对方比对己方更重要、在和谐和稳定特殊重要、己方输了又尽量想削减损失或是想让己方的人从错误中吸取有益教训时，实行这种策略。而微软的员工也有不少实行这种方式。他们承认和感谢队友的工作和帮助并且甘当配角，情愿满意对方的利益而对己方利益则不甚坚持，忍让为怀，息事宁人。它能使己方在今后又遇到问题时，在公众中有较好的名声。合作型方式强调建设性地把冲突问题解决掉，目的在于更大可能地满意双方的愿望。双方表现的行为兼有坚持和合作两种成分。基本看法是认为有冲突和冲突是很自然的，对对方表现出信任和恳切，激励人人畅所欲言，把看法和感情都和盘托出。其目的在于学习、利用多方面来源供应的信息，找到一种综合性的解决问题的方案。这种方式在团队和员工中运用最多的。微软的员工也大多实行此方式，他们相识到成败都是团队共有的，只有相互合作才能达到双赢。在平常的工作中，他们始终互教互学，相互奉献和支持，遇到困难，相互激励，刚好沟通，用团队的力气来解决问题，并且承认和感谢队友的工作和帮助。妥协性方式这是在坚持和合作之间的一种中庸之道，双方共享对方的观点，既不偏于坚持也不偏于合作的极端。它不能使任何一方得到最大限度的满意。只有在目标虽然重要，但却未重要到须要寸步不让，双方势均力敌，