企业文化课件ppt【完整版】

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企业文化课件ppt【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）企业文化的继承和吸收寻现代企业文化的根，了解中国企业应如何吸纳母文化的精髓，吸收异文化的营养，从文化开展的历史逻辑获取企业文化的理论逻辑。一、对中华优秀文化传统的继承1、中华民族悠久的文化传统及其中华文化的内核。〔1〕中华民族的悠久文化传统任何企业文化都是民族传统文化的产物，民族文化传统是现代企业的根。中国是世界四大文明古国之一，作为世界文化的主流，创造了举世闻名的中华文化，有着极为深厚的历史资源。中华传统文化不仅是中国企业文化的根，同时也是世界企业文化的根，它给我们提供了取之不尽、用之不竭的营养。〔2〕中华文化的主要特性和合理内核在处理人与自然关系上，中华文化讲谐调、讲合一，追求天人合一的至高境界。在处理人与社会的关系上，中华文化讲认同、讲守常，追求社会本位的合理状态。在处理人与人的关系上，中华文化讲凝合、讲依存，追求人伦情怀的深厚底蕴。

2、中国传统组织文化的精髓〔1〕中国古代管理之道中国古代管理文化博大精深，源远流长。历史上，各学派对管理各有自己的独到之处。总而言之：管理宗旨：追求实现天下大义。孔子曰：“修身、养性、齐家、治国、平天下〞。管理方式：治人治心，攻心为上。老子?六问六章?：“欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。处上不觉压，处前不为害，天下乐推而不厌。〞管子?心术篇?：“心安那么国安，心治那么国治，安也者心也，治也者心也。〞武侯祠名联“能攻心，那么反那么自消，自古知兵非好战；不审势，那么宽严皆误，后来治蜀要深思。〞取胜之本，在于五气。管理之道，激气励志。管理方法：追求精巧，讲究权术。不课不用，知人善用；德才兼备，选贤任能；用人不疑，疑人不用；刚柔相济，奖罚清楚；勤于教养，百年树人。管理保证：率先示范，治身为上。?孔子家语?：“欲政之速行也，莫善乎以身先之；欲民之速服也，莫善乎以道御之。〞〔2〕中国古代经营之道“生〞的原那么：创生、创造性原那么“变〞的原那么：变宜、变通制宜原那么“和〞的原那么：和达、和谐、多样性统一原那么“中〞的原那么：中道、中庸之道、无过无不及原那么“义〞的原那么：道义、君子义以为质、见利思义原那么。“敬〞的原那么：敬业、敬人，重质量重信誉，诚信无欺原那么。“群〞的原那么：集群、社会至上、团结协作的原那么。“无〞的原那么：虚灵、无为无不为、无用之用乃大用的原那么。3、对中国传统文化的批判继承〔1〕中国传统文化是在封建社会这种背景中构建起来并系统化的。〔2〕中国传统文化的糟粕：小农思想、平均主义；皇权思想、等级制度；三纲五常、三从四德；顺天理灭人欲、否认个性；鼓吹中庸、反对进取；学而优那么仕、官本位趋向；封闭保守、排斥外来文化；〔3〕批判地继承才是唯一正确的态度。二、对外来文化的合理吸收民族性是文化的根本特性。欧美文化是世界文化开展中的主要流派之一。1、欧美文化的渊源和特征〔1〕地中海文化：古希腊哲学、古犹太宗教、古罗马法律。地中海文化对欧美文化的奠基及其文化特质。〔2〕基督教文化在神圣的灵光中，三流归宗。基督教文化给欧美文化打上的烙印。〔3〕欧美文化的近现代变迁由“神本〞而“人本〞，由“王权〞而“民权〞——民主文化。由“小农思想〞而“市场观念〞，由“行帮文化〞而“企业文化〞——工业文明。由“迷信〞而“科学〞，由“愚昧〞而“知识〞——科学思想。2、欧美文化的精神支柱。〔1〕理性主义；〔2〕个人主义；〔3〕实用主义；〔4〕“资本主义〞。3、欧美企业文化造就的企业经营管理模式。4、美国的企业文化的特点强调以人为中心，注重培养员工；尊重顾客；强调产品质量与优质效劳；鼓励创造创造，不断向市场投放新的产品；领导身体力行，带着公司员工，坚持公司的价值观和哲学观念；都有明确的企业目标和行为准那么，全体员工都共同为之奋斗。具体地说，主要展现在以下几个方面：1、强调个人主义注重绩效及个人能力的发挥。富有冒险精神的移民纷纷西进，寻求致富之路美国人明显具有信奉个人能力主义和流动及变动性的特点美国式的个人主义，引发出美国文化中注重实用和务实以及个人能力的发挥。在美国哲学中，实用主义一度占有绝对优势。任何一项创造或发现能否被美国人接受，关键在于能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。这种务实的特点也反映在企业管理模式及企业文化模式中。美国企业用人不把职工的资历、学历、地位、职务等作为衡量人才的砝码，只是注重职工的表现和个人对企业奉献及绩效的大小。2、重视个人责任和权利。美国的企业多通过鼓励员工的个人主义使其与企业合作到达较好的水平，从而获得较高的经济效益。美国个人权利倍受重视，是以尊重别人的权利为前提条件的。个人主义的平等观念要求同一个团体中各个分子的地位相同，个人不能侵犯大家的权利，大家也不能剥夺个人的权利，同时，作为个人主义的自我保护，个人作为国家的一个公民，有强烈的法制观念，它要求团体不能抹杀个人，只能在个人愿意交出的一些权利上控制个人。社会上权利与义务的界限非常明确，而且是客观的、不带有感情色彩的。由于美国社会是以金钱来衡量个人的实用价值的社会，也是以金钱来推动美国社会和企业运行的，因此在企业文化关系上，表现为企业与员工之间的关系是纯粹金钱雇佣关系,这样在一定的程度上影响了雇员的工作积极性。3、具有典型的西方价值观。价值观是一个企业的根本概念和信仰，它为企业员工规定出成功的标准和方向。许多著名的企业在个人主义的前提下，都讲究公私清楚、公平合理、自由民主、平等竞争、自觉守法、尊重人权、突出个性、富于进取、讲究实效、不安现状、勇于创新和富于冒险精神等。4、实施制度化管理。制度是美国企业的精髓，不管做什么事，一定要先建立好制度及标准化的作业流程，一旦有问题，先考虑是否是制度有弊端，然后在考虑人为因素。一般来说，主要表现在以下几个方面：如崇尚企业做大，强调规模效益；尽量降低本钱；把所有的业务都进行细致的分析；开除扰乱秩序的人，做任何事都要进行控制，认为只要加薪，给奖金，生产力就会提高，大方重赏表现杰出者，监督品质管制，仔细认真地准备财务报表，等等。5强调重视顾客，一切为了顾客的观念。重视顾客的观念，从某种意义上说，是要在公众心目中树立起企业良好形象。具体做法：尊重顾客，不厌其烦地跟顾客建立长久的联系；企业对顾客负责，树立对质量精益求精的精神等等。三、跨文化经营管理的启迪日本企业文化的根本特征——吸取和交融，跨文化的经营管理思路。1、日本企业文化的社会背景。日本是一个双重资源贫乏的国家，具有单一民族的历史渊源。每次新旧交替的历史大变革，都不是通过革命造成极度的冲突来实现的，而是在自上而下的和平改进中实现的。日本是列入西方世界的唯一东方国家，被视为东西方文化的交汇点。2、日本企业文化的四大东方要素。建立了完整的西方的企业经济制度，同时有保存了东方组织文化的传统。〔1〕灵——日本企业文化是灵性主义的文化。〔2〕和——日本企业文化追求和为贵，推崇团队主义而不是个人主义。〔3〕忠——日本企业文化以武士道作为精神支柱。〔4〕育——日本企业文化强调经营即教育，管理就是教化。3、日本企业文化造就的经营管理模式。〔1〕日本企业管理的四大支柱。〔2〕日本企业经营的根本特征。4、日本企业文化对日本经济开展的推动作用及其启示。〔1〕日本企业文化形成的推动力。〔2〕日本企业跨文化开展道路的启示。中国企业文化温州商人，标会，温州城，君子、小人之辨，义利合一晋商文化，乔家大院，汇通天下企业文化面临的挑战一、全球化文化的巴比塔全球价值链的分工世界工厂与12连跳二、兼并潮的兴起三、知识经济以人为本、鼓励创新、注重鼓励、玩耍、幽默、拿自己开玩笑、马云的cosplay四、低碳经济的兴起西方管理科学的开展第一阶段萌芽阶段——经验管理理论第二阶段古典管理理论阶段——科学管理理论第三阶段行为科学理论阶段——人际关系理论第四阶段现代管理理论阶段——管理理论丛林萌芽阶段亚当•斯密〔1723—1790〕英国著名经济学家，重要著作：?国民财富的性质和原因研究?〔1776年出版〕重要观点：1、“经济人〞观点2、劳动价值论3、劳动分工理论古典管理理论阶段泰勒——科学管理之父美国管理学家重要著作：?科学管理原理?〔1911年出版〕重要观点：1、科学管理的根本目的是谋取最高工作效率2、到达最高工作效率的手段是科学管理代表经验管理3、实施科学管理的核心是管理人员和工人双方在精神和思想上的彻底变革行为科学理论阶段梅奥——人际关系学说创始人美国哈佛大学教授重要著作：?工业文明中人的问题?〔1935年出版〕重要观点：1、以“社会人〞为理论前提，认为企业职工不仅有经济上的需要，作为复杂社会关系中的一员，他们还有心理的、感情的、精神的需要，金钱只是鼓励职工劳动积极性的一种手段2、提高劳动生产率的关键是职工的士气3、在企业的人群关系中，除了正式组织外，还存在“非正式组织〞4、企业领导能力的上下，主要看满足职工需要的程度X理论和Y理论——美国行为科学家道格拉斯•麦格雷戈X理论：工人生来就是懒惰、自私、守旧、缺乏责任心、想象力、创造力和理性的。管理者应采用以外部监督、控制为主的硬性管理。Y理论：工人的本性是要求工作的；他们愿意而且能够主动承当责任；在组织管理得当的情况下，工人不会采取消极抵抗态度的；他们大多数人都有想象力和创造力，问题是能否得到充分发挥的时机；自私不是人的本性，是后天生活经验造成的；人是有理性的，能够自我控制和自我调节。管理者应对工人实行启发诱导式的软管理。需要层次理论——美国行为科学家亚伯拉罕•马斯洛领导方格图——罗伯特•布莱克和简•莫顿现代管理理论阶段管理理论丛林管理的核心日本的企业文化实践日本的企业管理三个阶段恢复与整顿阶段(1945-1955)开展阶段(1956-1965)繁荣阶段(1965-)原因分析:重视本国民族文化传统重视引进、吸收、消化西方现代管理的技术和方法重视结合，形成独具本国特色的管理模式开展阶段(1956-1965)现代管理大师彼得•德鲁克

?管理的实践?〔1945〕

目标管理：把企业总目标层层分解，落实到每一个职工身上，把职工的劳动与企业总目标紧紧结合起来。

企业领导两项别人无法替代的职能：

第一，力求企业内部人与物的协调，使企业整体功能大于各局部能力的简单迭加。

第二，要鼓励和组织人们努力工作，既善于把自己的思想传达给他人，又善于了解职工的思想动态。繁荣阶段(1965-)日本管理模式以人为企业的核心，人不仅是企业的客体，同时也是企业的主体；重视由企业最高目标、经营哲学、价值观与道德观凝结成的企业的精神建设，并以此为主导；倡导共存、共荣、共识的群体意识；良好的人际关系；参与式管理；以启发诱导鼓励为主的管理方法；重视职工培训，善于发现和造就人才。企业文化的产生与开展时代背景：经济竞争日趋白热化新技术革命的挑战社会价值观发生重大变革诞生标志：1982年7月，?企业文化?一书正式出版，标志着企业文化这一新的管理理论诞生企业文化的深入开展?Z理论?既要实行长期雇佣制和终身制，又要保护那些有才干的雇员，使其晋升不至于过于缓慢决策既要依靠科学的定量分析和科学的控制手段，也要依赖由理智、经验和敏锐性做出判断采取集体研究、领导决定、个人负责的决策方式在人与人之间，包括上下级之间和同事之间，保持一种强烈的平等气氛重视培养员工为做出有效的集体决策所必备的知识和技能企业的宗旨是对顾客和雇员提供真正的价值，帮助雇员的成长第三局部

企业文化的典型案例改革开放二十年中国企业文化的开展企业文化开展之初案例之一：1979年，傻子瓜子叫响案例之二：1984年，步鑫生挑战大锅饭案例之三：1988年，李宁品牌走向市场案例之四：1992年，何阳点子卖价40万案例之五：1995年，50万年薪招贤企业文化成功经典案例之一：1996年，中西合壁宝洁成行业巨头案例之二：1996年，青岛港务局以人为本案例之三：1997年，专家探讨格兰仕现象案例之四：1998年，海尔文化载入哈佛教案经典案例海尔文化激活休克鱼企业并购企业并购大鱼吃小鱼鲨鱼吃鲨鱼资本为先强强联合快鱼吃慢鱼技术致胜资资本资源关系有形资源当量对新增资本成长的支持度知识资本拥有者驾驭资本的熟练资本质量的决定因素资本的侵略性兼并兼并自筹资金竞争上岗建队伍派了三个人之一：营造公开、公平、公正竞争的文化气氛之二：灌输并实践海尔的生产经营理念之三：输出海尔的企业文化玛丽•凯的用人之道一、像希望别人怎样对待自己那样去对待别人二、把公司和人才看成一个整体，千方百计挽留人才三、相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要四、以表扬的方式鼓励人们去取得成功五、把听意见当做头等大事来抓，掌握听意见的艺术六、批评要讲策略七、以实际行动向别人说明你是一个善始善终的人八、给别人以热情九、领导者应以自己的工作速度去带动众人的速度十、应该让直接有关的人参与决策，人们会支持自己帮助建立的东西十一、敞开办公室的门十二、帮助别人如愿以偿十三、坚持原那么十四、培养员工的自豪感十五、告诉职工不能吃老本十六、制造敢于冒险的气氛十七、创造一种使部下热爱本职工作环境十八、重视销售机构，尊重销售人员十九、决不要拿政策做挡箭牌或“摆架子〞二十、成为解决问题的能手二十一、减轻对部下的压力二十二、从公司内部培养人才二十三、无论工作时还是工作之余，都应该像希望别人怎样对待自己那样去对待别人第四局部问题与思考问题由于认识上的误区，造成操作上的偏差，有的企业轻视文化，把企业文化视为玩时髦；有的企业虽然重视，但由于思路不清，看不到问题实质，找不到解决方法。问题严格意义上的企业核心价值观普遍缺失企业精神过于抽象，无法融入企业实践企业形象塑造没有准确到位，有的甚至根本没有形象塑造原因世界500强企业，每个企业都有自身完备的企业文化。如果说企业把市场摆在首位，企业文化那么是企业参与市场竞争最好的利器。海尔——品牌文化战略IBM——抢占制高点松下——管理哲学奔驰——质量文化李嘉诚——华商文化思考研究说明1企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用2企业文化在新世纪里将成为决定企业兴衰的关键因素3对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易漫延，一旦存在，危害极大4企业文化尽管不容易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩的企业文化思考之一：企业文化与企业战略，关系如何？承当的职责形成的顺序可替代性相辅相成，缺一不可思考之二：制度管理与文化管理，怎样定位？制度是有限的，而管理是无限的制度是僵硬的，而员工是灵活的制度重在约束，而员工重在鼓励协同作战，互动互补

企业文化实施企业文化五要素企业环境价值观英雄典礼和仪式传播网络企业文化分类1：强悍文化〔强人〕适用：高风险、快反响的企业，建筑、化装品、管理咨询、证券投资、文体娱乐业特征：个人英雄、机遇重要、仪式迷信个人要求：坚强、乐观、强烈进取心、权利欲群体习惯：衣着、语言、环境与众不同、时尚，同事关系、接待礼仪平淡缺点：短期行为，流动率高，凝聚力低文化建立：竞争性、攻击性、创新性寻找一座大山，然后爬上它明星型文化紧密型小圈子不重视日积月累遭到失利的人流动率很高企业文化分类2：工作娱乐并重文化适用：风险小、反响快企业，各种销售公司、IT业、中介业务，关注客户需求特征：数量重要、群体协作、刺激性活动个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、敏感群体习惯：生活习惯标准的中产阶级、小资，同事关系、接待礼仪热情、亲密缺点：缺乏思考、不周密，不持久文化建立：关注客户、热情、团结、人本管理“IBM意味着效劳〞集中在顾客及其需求方面寻找一种需求，然后满足它数控设备公司搔腋窝的销售法猫与辣椒的故事企业文化分类3：攻坚文化〔赌博文化〕适用：风险大、反响慢的企业，石油开采、航空航天、技术开发特征：崇尚未来，权威、技术、逻辑、条理重要，企业例会仪式，决策自上而下个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔群体习惯：生活保守、道德标准，同事关系、接待礼仪君子之交、良师益友缺点：官僚、缺乏激情文化建立：勤奋、精湛企业文化分类4：过程文化〔按部就班〕适用：风险小、反响慢企业，银行、保险公司、政府机构、公共事业、医药特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事重要，礼仪、等级深严个人要求：遵纪守时，谨慎周到群体习惯：保守、细腻、周密、平稳缺点：过于保守文化建设：老实、守信、正直、严紧CASE：Google公司9大彩色幽默企业文化〔略〕企业文化分类5：强力文化与软弱文化强力文化：企业的文化具有约束力和凝聚力，在经营活动中有清楚而具体的原那么和价值观，为每个人共享培育强力文化的方法：1能够根据顾客需求、竞争条件、战略要求建立连贯和合理的价值观、原那么，和实践该标准的创业人及领导人2对按照该文化进行生产经营的坚决支持3对组织三大选民〔顾客、雇员、股东〕真正的关心4领导连续性、小组规模、稳定成员、地理集中5当强力文化与战略很好匹配时，是有价值的资产；否那么是负担；强力文化很难去除。表达在IBM对抗微软和英特尔的WINDOWS中弱文化：主要由于亚文化影响，约束力和凝聚力小强力型企业文化与经营业绩1在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，分权管理成为必要，没有强大企业文化作为纽带，很难将庞大的企业组织起来，保持目标、行动的一致性2强力的企业文化，将大型组织的协调容易，降低企业经营管理过程中的交易、代理本钱3强大的企业文化，使员工产生归属感和成就感，充分调发动工的积极性，降低综合人力资源本钱〔流动性、鼓励〕4集权管理的公司中，强大的、不适宜的企业文化容易形成官僚风气、对市场不敏感，降低企业经营业绩5分权管理的公司中，部门内的强大文化使企业难以协调统一、独立王国间相互内耗，从而也能降低企业经营业绩6具有强力文化的公司均有或曾经有过骄人的业绩7强力文化需要强力的领导力，从而使之傲视一切、难以驾御企业文化分类6：适应性文化适应性文化的特征1组织成员相信组织可以对付任何面临的威胁和时机2成员们愿意主动来识别问题、评价其影响和解决方案，并实施3成员们会因为上述活动而得到奖励和鼓励，以及提升各种变革和创新对各利益方〔顾客、雇员、股东、供给商、社会〕是有益，或至少是无害的4成员们认识到自身工作任务的变动是适应变革的一局部，其根本就业保障和收入不会受到威胁，除非整体经营状况下降弱适应文化特征1经理们防止冒风险而倾向于追随领导者，努力不犯错误来保证自己的职位、利益或钟爱的工程企业文化分类7：低业绩或不健康文化1允许有影响力经理实行自治和政治化统治，问题的解决基于掌权领导外表和口头的支持或反对，问题解决依赖于关键领导人的亲自疏通2对创新和变革的敌意及抵触，存在于曾经取得过成功、大型组织中；如GM、IBM、国有企业3对人员的提拔关注于对复杂组织的驾御能力和行政处理细节，而不是对企业远景、战略、竞争能力、整合资源的认识4不将目光转向寻求更好实践的外部，而是关注于内部的问题解决，骄傲自大、近亲繁殖、画地为牢、思想狭窄改变不健康文化是非常困难的，即使改变一个经理、部门，也容易被组织的其他成员所侵蚀方法：更新组织机构，宣布新战略，引进新领导人、新技术，开设新工厂，改变地理位置和设立全新机构企业文化粗略评判〔应聘、办事〕1研究物质环境：建筑物、办公环境、薪酬福利、CIS2公司如何谈论本身文化强力文化关注价值观念和员工，弱势文化关注业绩3如何接待4访问公司员工，检查文件、制度的标准性5员工如何使用管理时间6员工职业生涯开展，在一个职位上的时间7通过文化网络流传的故事企业文化的形成企业经营行为企业经营行为实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业高级管理人员新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意/经营思想或一种经营策略企业文化企业出现企业文化；他包含企业创意思想和经营策略，同时也反映人们实施这些策略的经验体会企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一段时期常规经营管理与领导艺术差异示意图方案、预算：实现既定目标所需详细阶段措施和日程安排的制定；然后进行资源必要配置使经营运行起来方案、预算：实现既定目标所需详细阶段措施和日程安排的制定；然后进行资源必要配置使经营运行起来组织、人事安排：为实现方案设置机构，并配置相应人员；明确实施方案的责权关系，为员工行为提供知道方针和程序，设立监察管理的方法措施和体系常规管理和解决实际问题：监督控制方案实施情况、分析查明出现的差异和变化；进行重新规划并组织力量解决存在的问题创造企业秩序和某种可预见规律；形成赌金管理体系中稳定持续结果的能动性〔对顾客的及时满足、对股东那么符合企业预算指标〕协调与合作：运用自身言行向一起工作的人士宣传企业开展方向，影响他们的思想观念，使之建立起方向明确、志同道合的工作小组方向确实定：创立未来——通常为长远目标；进行实现这些目标所需要的经营策略改革和创新发动、鼓励：通过满足员工根本的、但未能实现的欲望，发动鼓励员工去克服各种小集团利益、官僚习气及资源匮乏形成的难题创造企业改革，通常为大幅度改革；形成企业有效的改革能动性〔顾客需求的产品更新换代，提高企业竞争能力的新型劳资关系常规经营管理领导艺术新企业文化远景目标和经营策略形成示意企业高级领导者具体的行为企业高级领导者具体的行为重新构建企业体制、企业经营方针政策身体力行，自身表率并大力宣传迫切需要新型经营方式的原因倡导、支持其他人士的改革建议撤换特定的人员或更改特定的人事聘用、选拔标准以上行为方式的改变，导致经营中的新型经营方式新经营方式产生成就和业绩公司企业文化经营行为标准逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略企业共同价值观念逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略企业文化市场适应性比拟

市场环境适应度高的企业文化市场环境适应度低的企业文化核心价值观念多数经理十分关心顾客、股东、员工等企业构成要素，重视〔各级管理人员的领导才能表现出〕能产生对企业开展有益的改革人才和改革过程多数经理侧重于自己、所属工作单位或与之相关的产品〔技术〕的开展，特别关注标准有序、风险最小的管理程序，不注意激发创新型领导才能共同行为方式企业经理密切注意公司构成要素的变化，特别是顾客要素，一旦为了维护这些要素的合法权益，即使承当一定风险，也会果断采取措施公司经理传统、守旧、行为显得谨小慎微，作风表现为武断官僚；结果是无法在市场经营环境中迅速进行改革，获得改革的优势，适应市场需要病态企业文化产生过程图经营机缘与目光超群的创业者结合，创立、实施十分成功的企业经营策略经营机缘与目光超群的创业者结合，创立、实施十分成功的企业经营策略企业在经营规模和利润获取上均成就卓越在行业或某领域〔产品、资金、劳动力、采购〕形成垄断地位，同时伴生缺乏竞争力为适应企业扩张，保证公司经营正常运行，需要招聘、提拔的不是领袖型人才，而是管理型人才，并对领袖型人才不认同公司内部而不是外部给经理层产生压力，公司面临的巨大问题是选用人才、建立机构来满足企业开展，而不是关注企业外部要素的作用公司经理逐渐丧失学习能力和自知之明，认为现有品行最完美、传统经营特色最正确，而高级经理没有采取行动来制止，甚至还助长这种风气企业中力量强大但狂妄的企业文化产生；公司经理无视顾客和股东要素，经营保守，裙带关系严重；无视企业领导才能，并忽略具有这种能力的人；表现过分官僚、过分集权，窒息企业的创新思想促进企业业绩增长的企业文化产生图企业高层管理者的领导才能和艺术企业高层管理者的领导才能和艺术公司1、2位高级管理者领导才能卓越，同时具有外来管理者宽广的经营视野和公司内部人士的信誉。他们大肆宣传危机感，用语言、行动宣传企业新的开展目标和经营策略，还发动其他人为新目标和新策略出谋化策，实施成功的领导。公司经营业绩得到改善，公司经营方式满足了所有企业构成要素的需求，在经营中获得成功公司新型企业文化的形成企业价值观念越来越多的经营管理人员具有高层管理者拥有的价值观念：懂得满足顾客、员工、股东需求的重要意义；了解促进改革所需要的领导才能和艺术的重要意义行为方式和实践高层管理者与经营管理人员在适应市场经营方式上取得一致认识；在企业构成要素需求变更时，发挥领导才能去改革经营行为方式领导者的行为：才能和艺术第一类行为：正确区分“基于对市场根本价值的创新行为〞和“维持当前良好经营状况所需具体行为〞模式的差异第二类行为：培养员工的企业荣誉感，而禁止管理层任何的骄傲自负情绪；让所有的管理人员直接面对顾客、员工、股东的抱怨，来客观评价企业的工作，而不要认为是羞辱，并形成惯例任何极端行为都会产生严重的后果，这需要管理才能和艺术管理才能：经营管理企业企业所需要的技能和素质管理艺术：把握、平衡两难选择时的技巧，防止极端，如灵活性和原那么性、人际关系处理、鼓励技巧对市场运做根本规律的本质认识：5种要素坚决的、正确的信念和价值观念领导者的作用1成功的企业文化需要高层管理人员亲自领导，是一项不能授权给他人的任务2只有高层有带动产生重大文化变革的权利和组织影响力3没有主要领导人公开、明确的赞成和支持，高的道德标准和行为就无法得到坚持和强化4许多场合要求领导者成为经常见得到并有宽裕时间的人5企业文化的变革是一个自上而下的过程6领导者被要求能够扮演各种角色：教练、发言人、谈判者、鼓励者、仲裁人、协调人、拉拉队长、专制者等领导者的作用一：对运行状况通晓建立一个正式或非正式的，进行交流和接触的广泛的信息网络，来收集和传递信息，尤其是直接一手信息；同时可以鼓励人们将行为和思想转向积极方面最有效的方法：走动管理〔MBWA〕，与关键下属交谈、讲话和会议、审查经营状况、与顾客交谈、观察竞争对手反响、探察传闻来源、倾听普通雇员意见、实地观察形势1惠普公司每周一次的啤酒聚会2麦当劳、沃尔玛、通用电气的定期一线视察3部门内部的会餐领导者的作用二：培养良好的风气在许多前沿采取勇敢的领导和一致的行动，才能完成文化的转变和树立，渐进的变化会被固有的文化及利害所削弱1公开欢送新思想、新举措2以根本的问题对现状提出挑战：是否给予顾客真正需要的东西；如何在本钱上更具有竞争力；5年后会是什么样3创立一些活动迫使管理层的每个人倾听生气的顾客、员工申述，客观评价组织的力量和弱点4说服个人和集体献身于新的方向，使其充满力量5反复重复变革的信息和必要性6成认并慷慨的奖励那些展示新文化和领先进行变革的人领导者的作用三：使内部组织具有反响力和创新精神建立良好的文化气氛和行为，不可能由一个人完成，是整个组织的任务，尤其是结构复杂的大公司一种有效的方法是承受痛苦来培养和支持愿意营造积极文化的领先者，他们会表现出毅力、竞争性、献身精神和狂热1鼓励、赞美个人和集体的积极行为，在经营中建立紧迫感，使人们将新文化建立和变革视为必要2给创新者时间和空间，不能视为破坏者和麻烦制造者3鼓励尝试，容忍错误和失败4建立新组织来支持变革和文化建立，任务执行小组、突击队5对成功执行者给予可视的、足够大的奖励西门子、3M、索尼、摩托罗拉等近10年的文化变革领导者的作用四：对付政治势力成功的实施企业文化，要求经理人对公司的政治势力有能力区分，并善于使用政治手段区分组织中的政治势力1组织的权利机构如何起作用2谁在领导等级上可以施加影响3哪些集体或个人是支持者、反对者、旁观者4关键决策时，激进者、容忍者、妥协者是谁5文化变革将会影响到哪些人或集体、部门的利益6哪些人或团体在变革中结成何种倾向的联盟7应将什么人放到关键位置上成功领导者采取的政治策略1通过消极表现使支持力量不大的意见或建议灭亡2无法接受并不能公开反对的、有强大支持力量的意见设置更多的障碍和测验3通过下属或他人来抵抗无法接受的建议4对取得多数支持只能批准的消极决策和意见，保存对重大事件和关键时刻的个人否决权利5对实施难度大的行动，尽可能通过导引形成相当舆论后实施6对关键人物的言行及象征意义保持警觉，防止偏离7准备变革时，注入新人员、新机构和新观点8在高度矛盾、激化的问题上，保持中立、维护原那么9不能夸大指责旧文化，防止原建立者、维持者的人身攻击和反对领导者的作用五：强化道德行为一个一直展现高道德标准的组织，其最高决策层和周围的人肯定是坦率的、并明显愿意做出各种道德举动既不能假设行为按照道德执行，也不能假设明了道德标准实行道德强化的行动1树立讲道德的典范和将道德的传统，言传不如身教2必须明确的教育员工道德的标准，公开讨论“灰色地区〞3高级经理定期进行反思，坚决维护道德行为4决策层必须准备对棘手的道德问题做最后的仲裁人并惩戒保证遵守道德标准的方案：由外部董事组成的监察委员会，指导道德训练、实施、仲裁的高级经理委员会，对道德执行的年度审计、修正行动和报告，定期签署遵守道德标准的文件领导者的作用六：纠正性调整过程设计、建立和实施企业文化，并不是在根据某些预先想好的方案原封不动的执行，而更多是创造性开展：1根据现实的情况改动和修订文化2使内部行为、制度、价值观念、管理技巧等不断与外部环境变化相适应，循环反复屡次进行调整3检验文化最正确的方法：是否能够提高经营业绩使之成为一个敏捷的公司能够适应多种变化一个非常适宜工作的地方团队建设高效团队的根本特征1明确的目标，使个人目标统一到团队目标下2清晰的角色，角色的分配3相互的技能，根本能力4相互的信任，包括：关心、勇敢、分享5良好的沟通平台和渠道6适宜的领导和授权高效团队的根本作用、目的1提高工作效率，协同效应2提高员工满意度3促进对共同目标的承诺4增进沟通，减少摩擦5提高员工技能6增强组织灵活性企业文化营造1：从招聘开始1刚毕业的学生比有一定经验的雇员更容易建立全新的企业文化和道德标准2在招聘时，除考察其根本技能外，一定要考察价值取向、行为标准〔微软的招聘题、性格测试〕3在招募涉外人员时更加关注，如采购、销售等4对公司高级管理人员的聘用，尤其是CEO的聘用，文化的相容性、个性背景，将对组织起到关键作用〔通用电气的接班人准那么〕企业文化营造2：培训教育1将价值宣言和道德标准写入员工培训手册2在新员工培训中不断重复企业的价值取向和行为准那么3最高领导人亲自宣讲企业的价值观念及事例4在培训中介绍公司的各种典型事迹，加深印象5定期对道德问题进行反思和评价6对灰色地带公开进行讨论，并说明公司的取向7要求上级、老员工的表率作用企业文化营造3：象征性活动企业文化的象征性活动是管理者鼓励某种行为或业绩而建立的习俗、庆典、礼仪、英雄人物等。例如：1奉行低本钱战略和节俭精神的企业，其办公装修、娱乐消费、相关设备、礼仪招待等要维持低水平2关注客户需求，就应当要求各级管理人员固定时间与顾客交流来了解市场情况和顾客满意度3任命、嘉奖、表彰、宣传与企业价值观念相一致的各种行为、个人、团体，如企业中的业绩奖金、奖杯、绶带好的公司和领导人应当熟练的运用典范、集会、礼仪等象征性活动来改变或强化企业的文化企业文化营造4：文化传播群众传播：传播者通过报刊、播送、电视、网络等群众传播媒介，将信息传播给群众，主要为文字、图象人际传播：人们相互之间传递、交换信息的过程如谈话、会议等，个人自言自语不是传播传媒媒介：有声、无声、形态、类语言、实物传播过程模式：内部传播、外部传播群众传播印刷类媒介：报纸、杂志特点：发行量大、信息详细、可选择、本钱低、可保存，读者群稳定、内容安排灵活、问题探讨深入电子类：电视、播送特点：信息反响快、时效性强，收听广泛、受众广，生动、冲击力强群众传媒中的守门人理论：信息过滤、失真、放大群众传播的反响：不能直接反响人际传播人际传播网络：Y型、链型、轮型：传播速度快，效率高环型：成员平等、参与程度高，效率低金字塔型：层级结构、逐级汇报，失真、反响难网络技术开展：组织内部多种有效传播方式的组合正式传播形式：文件、会议、报告、谈话、网络传播伦理选择：公平、效率在不同时期的侧重非正式传播：亲信、圈内、非正式群体、元老传播媒介有声语言：最常用、有效、根本的传媒语言的艺术性、纯洁性、简洁、通俗、生动、实效实物媒介：产品、建筑、礼品、标志物等其中产品包含的信息量最多形态语言：面部表情、动作、姿势、眼睛无声语言：主要是文字媒介，如诗词超越时空、反复刺激、信息量大类语言：类似于语言的初级声音，语言的生动性语气、语调、笑、哭、掌声企业价值观的概念企业价值观是指企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。企业价值观的内容最根本的企业价值观包含的内容：经济价值取向、社会价值取向、伦理价值取向、政治价值取向。这几个方面是综合发挥作用的，在实践中表达为要正确处理好义与利、索取与奉献、集体本位与个人本位三者的关系。企业价值观层次个人价值观需求的层次群体价值观正式群体和非正式群体整体价值观成功企业的共同价值观企业价值观的共性和个性首先关注共性价值观排序人的价值高于物的价值共同价值高于个人价值社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值以人为本是价值观的核心培养现代企业价值观1.整合现有价值观2.传承根底上创新价值观3.凸现企业特色价值观4.引导员工认同与践行价值观企业精神的概念企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和开展方向，为谋求生存、开展而在长期生产经营实践的根底上，经精心培育而逐步形成的，并为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。企业精神的根本特征1.客观性2.群体性3.动态性先进企业的精神追求1.参与精神2.协作精神3.奉献精神企业文化经济学解释科斯〔R.Coase〕的交易费用概念市场交易存在交易费用，如价格发现、谈判、签约、履约监督等产生的费用，因此通过市场组织生产，有时会存在巨大的交易本钱。通过一个组织〔企业〕，让某个权威〔企业家〕支配生产要素，以较之市场交易更低的本钱实现同样的交易，企业就代替市场机制的价格功能组织生产，企业就产生了诺思的代理契约单位组织本钱〔管理本钱〕的大小即反映了企业的边界与实力，用法律、制度标准来监督契约的执行必显得本钱高昂企业文化作为一种心理约束，作为正规约束的替代博弈论：不确定情况下的决策企业文化是一只非正式〔隐性〕契约，可以节约交易本钱企业伦理企业伦理研究的历史、现状和背景历史与现状1962年，美国政府的?对企业伦理相应行动的声明?70年代，理论形成，哈佛开设企业论理学讲座80年代繁荣，设立专业研究机构、管理专业必修科目90年代，向深度和广度开展95年，研究机构300多个，期刊14种，专著1000多部单学科向跨学科研究开展哈佛MBA的首批必修课程代表人物：水谷雅一、罗宾斯、孔茨企业伦理研究的历史、现状和背景企业伦理研究的社会背景企业经营中日益泛滥的丑闻：行贿受贿、垄断价格、欺诈交易、弄虚作假、窃取商业机密、非法政治捐款、官商勾结等社会结构方面，第三产业迅速崛起，由商品消费转向效劳性消费；非营利局部扩张加快，主要是政府、学校、医疗机构；人们开始关注经济活动的外部性，教育、环境、交通等成为公共问题；社会控制被逐步加强，企业的权利受到限制工业化成熟时期，企业作为社会团体成为人们寻求意义和实现价值的重要场所，要求企业承当更多的责任国际化进程和市场经济推进，要求企业在获得更多的自由同时，自我约束的伦理要求也更高人口、资源、环境等全球可持续开展问题日益突出信息化技术的使用和法律法规的完善，使监管力度加大关于企业社会责任观点古典观：微观经济学观点〔弗里德曼、斯隆〕将企业资源用于社会产品，会破坏市场机制的根底企业的社会责任行为增加了经营本钱，提高价格、降低利润或股息、降低工资分别会使消费者、股东、雇员受到损害，最终使企业不能生存企业管理者不具备制定公共政策的专长微观经济学的市场竞争机制不包含社会责任本钱社会经济观念企业的经营活动更多的受到社会、政府、法律的约束长期收益的最大化，要求企业促进社会进步企业不仅仅是经济组织，可以影响政策、法规的制订和发挥企业和社会是相互互动的，相互影响的社会责任的概念罗宾斯：工商追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务与社会义务、社会响应的比照社会责任的起源20世纪20年代的“社会良心运动〞，两个根本原那么慈善原那么效劳原那么含义界定公司自愿给予社会有需要的人和团体以援助公司作为公共受托人，应考虑所有受公司决策和政策影响的人的利益现代表述公司善举为改进社会福利而自愿自觉的行动对社会和公司相互依存的认识平衡利益和社会各团体之间的需要例举公司慈善基金积极主动解决社会问题与有需要的团体合作考虑到利益相关者的战略规划适度的长期利润而不是最大化的短期利润对自我利益的开明态度20世纪70年代美国经济开展委员会的社会责任优先考虑条目经济增长和效率提高生产率、与政府合作教育给予学校和大学资助，在学校管理方面给予协助雇佣和培训培训后进员工，培训被替换的员工人权和时机平等保证平等的工作时机，都市建设方案城市重建和开展建设低收入者公寓，改进交通系统污染防治安装污染控制装置，开展循环利用工程保护和再造保护生态、恢复用地文化和艺术资助艺术机构医疗资助社会健康方案，开发低本钱医疗工程政府改进政府管理，政府重组和管理现代化社会责任开展的四个阶段第一阶段：寻求利润最大化的股东利益第二阶段：成认对雇员的责任，集中注意力于人力资源管理，努力改善工作条件、扩大雇员的权利和增加就业保障；主要目的是获得、保存和鼓励优秀员工第三阶段：扩展管理目标，注意公平交易、高质量和平安的产品；只有通过间接地满足其他利益相关者的需要，才能履行对股东们的责任第四阶段：将其经营的事业视为公众财产，对社会整体负责，对公众利益负责企业伦理与企业经济绩效关系第一种看法：富有社会责任感是组织有效性的基石和保证，一套建立在合理的伦理准那么根底上的组织价值体系也是一种资产，可以带来多种间接的收益1组织成效给组织成员带来自豪感和满足感，利于稳定减少分权管理带来的监管本钱2市场关系：信誉因素比财务指标更重要获得顾客、员工、供给商的信任，降低控制和交易本钱3社会地位：良好的社会团体关系减少起诉、法律制裁、政府限制性法规制裁的可能性第二种看法：公司社会参与和经济绩效之间存在正相关关系1满意的顾客会带来回头生意2道德标准的维护会维持一个健康的商业环境3良好的信誉是一种绝对的竞争优势4充足数据说明，绝大多数高社会责任的公司业绩与社会参与正相关5没有明显证据说明，社会责任行为明显降低长期绩效第三种看法：公司社会参与和经济绩效之间存在的关系极为复杂，难以证明；三条原那么1长期利润和短期利润关系原那么短期投入到医疗保健、教育、研发的费用会增加本钱，但长期会产生经济回报：减少病休、缺勤，技术进步2适度利润和最大化利润关系的原那么适度利润可以减少经营压力和风险，承当更多的社会责任3股东利益与其他利益相关者的关系原那么开明利己〔EnlightenedSelf-Interest)利益相关者1第一级利益相关者雇员、股东、信用机构、供给商、顾客、批发商、竞争者2第二级利益相关者地方社区、社会行动团体、媒体、商业协会、外国政府、地方政府、一般公众3利益相关者权利：投票权利、经济权利、政治权利利益相关者：权利与利益的性质利益的性质利益相关者希望权利的性质影响公司的方式雇员公司中稳定的工作获得公平的工作报酬平安舒适的工作环境联合商讨的权利工作或罢工公开股东满意的投资收益回报股票增值基于公司法的投票权审查公司文件和报告顾客公平交易：与支出相符的价值和质量平安可靠的产品从竞争者购置商品联合抵抗产品或政策不能满意的公司供给商对商品合规格的定购对交付的供货准时付款拒绝履行承诺向竞争者供货竞争者能够盈利、市场份额寻求整个行业的增长技术、效劳竞争价格竞争零售、批发商按照合理本钱价格准时收到合格商品供给客户可靠的、有价值的产品向竞争者购置联合抵抗信用机构收回信贷收回债务和利息终止信贷运用法定权利处理信贷者的资产地方社区、政府雇佣所在地居民保证地区环境保证地区开展监督企业行为和政策，使其符合法律和伦理标准，保证公众的平安提高税收增进繁荣拒绝增列附加信用限制经营许可和执照规制公司的政策，如土地、水资源的使用公开问题，获得公众的广泛支持对经营活动的限制支持或反对性活动〔中间有省略〕企业伦理分析工具：标准性原那么1公正原那么细分为三个原那么和方法分配公正：在利益和责任分配方面，遵循同等的人同等对待，不同的人依据其差异程度区别的对待；不平等是以各群体的相对差异为根底惩罚公正：惩罚的严厉程度应与罪行大小呈正比；对不同的犯罪者惩罚应该一致；犯罪事实确实认必须通过相应程序补偿公正：对错误行为的受害方补偿到伤害发生之前的状态；不能补偿的永久性伤害，期望的最正确结果是犯错者赔偿可以公平估计的损失2无害原那么：强制性的最低道德标准；要求在制定决策时，谁有可能受到伤害并预先防止3知情同意原那么：使受行为影响的人对该行为表示同意，且前提是对该行为及其后果“知情〞；如信息成心被阻止或由于粗心而不完整，认定同意是在欺诈的情况下做出，视为无效企业伦理分析工具：伦理分析的步骤一、确认并系统的提出每个行为中的道德伦理问题二、你的道德直觉是怎样考虑的：正当、错误三、道德问题是否关系到标准性原那么；如果是，它们对问题解决具有什么样的影响四、从一个或多个伦理理论角度对问题进行考察，将问题纳入理论分析框架五、标准性原那么和伦理学理论是否都指向一种决策或行为原那么，或者使你得出不同的结论；哪个优先考虑六、标准性结论是什么，机构或个人的行为准那么是什么七、公共政策的涵义是什么，该行为准那么如何确定下来：立法还是行政命令领导者道德与企业伦理领导者个人价值观模型1、价值观〔1〕类型1〕工具性价值观2〕最终价值观〔2〕监督者1〕自我实力2〕环境依赖性3〕控制点2、道德开展阶段3、道德获准个人价值观列表最终价值观：关于生活终极目标的观念生活舒适、富裕令人兴奋的生活和平的世界美好的世界平等家庭平安自由、独立幸福、满足感内心和谐成熟的爱国家平安快乐、休闲的生活获得拯救自尊社会认可智慧、对生命的成熟理解真正的友谊工具性价值：实现终极目标的手段有抱负、努力思想开阔有能力快乐清洁、整洁有勇气、维护自己的信仰宽容、原谅他人乐于助人老实、真诚有想象力、创造力独立、自立智慧、思想有深度逻辑性强友爱、亲切、温柔顺从、彬彬有礼自我控制调查说明最高的三个价值观：负责、正直、老实〔后面有省略〕企业形象何谓企业形象企业形象是企业文化的综合反映和外部表现，是企业通过自己的行为、产品、效劳在社会公众心目中绘制的图景和造型，是公众以其直观感受对企业作出的全部看法和评价。国外解释为“靠建立鲜明的企业个性传染世界〞。一个企业在社会公众心目中的形象可以从以下几个方面表现出来：１产品形象。即指企业商品的质量、性能、商标、造型、包装、名称等在消费者和社会公众心目中的形象，它是企业形象的根底。产品形象的优劣直接决定企业形象乃至整个企业的命运。２人的形象。包括管理者形象和员工形象两层含义。管理者形象指企业中管理集团特别是最高层领导的能力、素质、魄力、气度和经营业绩给企业员工、企业同行和社会公众留下的印象。员工的形象表现为企业员工的技术素质、文化水平、职业道德和仪表装束等的综合，员工是企业的主体，员工的形象直接决定商品的形象，从而决定企业形象。３环境形象。指企业组织机构的工作、生产和生活给职工和社会公众留下的印象。４效劳形象。优质的效劳是树立良好企业形象的保证。现代的市场已由卖方市场变成买方市场，在吸引顾客、超过同行的竞争中效劳竞争已经越来越被摆在突出的位置上。北京长城国际饭店的一位效劳小姐在清扫房间时发现一位游客桌上放着一本翻开的书，她没有将书合上或整理归位，而是细心地夹进了一条书签，这个举动为游客大为赞叹，回国后还撰文加以评论，无疑为长城的效劳、长城的形象作了一次生动的广告。企业形象的三维标准知名度：枝干---企业形象的中介广告力度第一层次：宣传力亮相传播树立形象美誉度：花果---企业形象的目标顾客认可度第二层次：事实力产品影响口碑信誉文明度：根系---企业形象的根底根底坚度第三层次：基因力文化管理组织企业形象的“木桶原理〞定律1：“没有最好，只有更好〞定律2：“客户永远是对的〞定律3：“最差点决定〞CI筹划CI(CorporateIdentity)又称企业识别。CI筹划是一种由欧美开发出来的经营技法。现在通行的说法是企业形象设计或塑造。进一步表述，那么是指企业用于市场竟争的一切设计，采取一惯性和统一视觉形象，并通过广告以及其它媒体加以扩散，有意识地造成个性化的视觉效果，以便更好地唤起公众的注意，使企业知名度不断提高。这里需指出的是，CI中的Identity即识别具有统一性和独立性两个根本特征。识别的统一性是指企业的内外、上下都应该一致。如果同一企业的员工对本企业标志的理解各不相同或本企业在各种场合中对出现企业名称的字体、色彩都无统一规定，便是缺乏统一性。而作为CI筹划的一个重要目的就是要确定统一的标志、标准字、标准色，并将它贯穿于建筑物的设计、服装、包装等所有能给人们视觉留下印象的传播媒体上，以显示其企业的内外和上下的统一性。识别的独立性是说企业识别还应区别于其它行业和部门的特性，以利于外部竞争。企业形象的塑造必须要有区别于其它行业的不同独立性，只有使群众能在感觉上感受本企业以及本企业与其它企业的不同，通过企业之间有着明显差异的区别，才能形成以企业特性的强烈印象。什么是CIS?企业形象的英文缩写为CIS，完整的提法应是CorporateIdentitySystem，直译为“团体的同一性〞或“企业识别系统〞，我们称之为企业形象设计或企业识别系统。CIS的定义CIS不仅是企业形象的战略，更是企业文化的战略，是企业对自身的理念文化、行为方式及视觉识别进行系统地革新、统一地传播，以塑造出富有个性的企业形象，以获得内外公众组织认同的经营战略。著名的CIS设计大师林磐耸对CIS定义如下：将企业的经营理念与精神文化，运用统一的整体传达系统〔特别是视觉传达设计〕，传达给企业周边的关系或者团体〔包括企业内部与社会群众〕，并使其对企业产生一致的认同感与价值观。CIS的作用展示企业风采，创造消费信心，形成人和环境，增强竞争力量CIS的功能1.管理功能2.识别功能3.协调功能4.应变功能5.传播功能6.文化功能我们的企业要想使自己的产品在日趋剧烈的市场竞争中取胜，在国际大循环中增加被消费者选中的时机，最明智的手段是塑造企业形象，最直接的途经是推销企业形象。CIS的构成CIS的构成要素由理念识别〔MindIdentity简称MI〕、活动识别〔BehaviorIdentity简称BI〕、视觉识别(VisualIdentity,简称VI)所组成。三者相互作用，相互支持、相互统一即为完整的企业识别系统(CIS)如图示.理念识别，简称MI。行为识别，简称BI。视觉识别，简称VI。企业形象树企业进入市场的三级火箭企业力：企业的资源供给能力和可持续开展能力商品力：将产品特性变为消费者受益点的能力形象力：消费者接受商品，认同企业的能力CIS的设计导向个性化原那么标准化原那么民族化原那么社会化原那么CIS是差异化与标准化的对立统一CIS设计和实施管理的四个阶段－、提案阶段1、明确导人CIS的动机与目的；2、组建负责CIS的机构；3、安排CIS作业的日程；4、预算CIS的费用；5、完成CIS提案书。二、企业实态调查1、确定调研总体方案；2、分析与评估企业营运状况；3、企业总体形象调查与视觉形象工程审查；4、调查资料的分析，研判与评估；5、完成调研报告书。三、企划设计阶段1、构筑导人CIS的根本战略；2、理念识别系统开发；3、行为识别系统开发；4、设计视觉识别系统；5、编印CIS设计手册；6、办理有关法律行政管理手续。四、实施管理阶段1、CIS内部传播与员工教育；2、推行理念与设计系统；3、组织CIS对外发布；4、落实企业各部门的CIS管理；5、CIS效果测试与评估；6、CIS的反响循环与形象提升。企业理念识别筹划1企业价值观确实立企业价值观可理解为企业全体员工的一致赞同的作为本企业努力追求的最高目标、最高理想或最高宗旨。每个企业都应有自己独立的价值观，以鼓励员工斗志和取信于公众。这里有９种价值观，以供参考：１、人的价值高于一切。２、“为社会效劳〞的价值高于“利润〞的价值。３、“维持员工队伍稳定〞的价值高于“赚钱〞的价值。４、“企业知名度〞的价值高于“利润〞的价值。５、“集体〞的价值高于“自我〞的价值。６、“用户〞的价值高于“技术〞的价值。７、“共同协作〞的价值高于“独立单干〞的价值。８、“保证质量〞的价值高于“推出新品〞的价值。９、“顾客第一，员工第二，股东第三〞的价值层次符合人的本性和社会整体利益。2精神标语筹划精神标语是企业理念、企业价值观或企业精神的凝结，通过简炼明确、易记好懂、富有个性、形象生动的口号感召员工，辐射群众。大庆油田的“铁人精神〞，教育鼓励了一代又一代石油工人，这便是精神标语的真实写照。这里列举几家知名企业有代表性的口号以启示读者：北京西单购物中心：“热心、爱心、耐心、诚心〞。北京监岛大厦：“买走一份商品，带回千缕情丝〞。日本日产公司：“品不良在于心不正〞。美国麦当劳：“顾客永远是最重要的，效劳是无价的，公司是大家的〞。台湾统一企业：“三好一公正〞〔指信誉好、品质好、效劳好、价格公正〕。美国波音公司：“我们每个人都代表公司〞。美国百事可乐公司：“胜利是最重要的〞。美国IBM公司：“IBM就是效劳〞。3信誉树立的筹划企业理念的外在表现，主要表达在企业必须树立良好的信誉。良好的信誉是企业最有价值的资产，它所产生的效益是难以估量的。企业为赢得良好的信誉，必须做到以下信念的坚决。１、树立质量信誉。２、树立广告信誉。３、树立价值信誉。４、树立合同信誉。５、树立包装信誉。６、树立计量信誉。７、树立退换信誉。８、树立售后信誉。总之，企业正确理念的树立和筹划表达在企业使命、经营观念、行动准那么确实立等方面。上文所述的三方面内容筹划是比拟有效的，正确的企业理念还需要结合内外部环境，根据实际情况去树立实施。企业视觉识别筹划1企业名称确实定2企业标志的设计3标准字、标准色的规定4视觉应用要素的运用企业活动识别筹划1效劳活动识别的创立2投诉的处理3售后效劳4与新闻界的联系5赞助活动的开展6与竞争对手关系的处理7新闻效应的制造企业文化案例1统一企业2用友企业3IBM--高科技蓝巨人形象中国型CIS作用机制最本质的说就是千方百计地创造“差异〞，以差异形成“优势〞，以“差异〞凸显“优势〞，以“优势〞谋取成功，赢得企业目标的实现。作业职能最通俗、简单的语言，可以用6个名词概括，即：①体检医生②调查部长③决策参谋④作战参谋⑤健身教练③美容专家。思想根底中国型CIS在企业CIS筹划中，大量工作内容是研究战略，设计策略，这是区别于美式CIS和日本型CIS的最主要的特征和特质。这一特征和特质的形成，来源于“上兵伐谋〞的思想.“孙子兵法〞和“隆中对〞等中国古代谋略学是中国型CIS战略的思想根底。企业实施CIS战略的误区1内涵的误区：2程序的误区：3定位的误区:4认识的误区：案例：三信集团三信的事业领域，三信的开展目标三信的开展战略和前景描绘三信要展现给市场和社会的品牌形象三信的公司名称三信核心价值观和理念的产生对企业理念的初步阐释制定具体理念条款的原那么理念菜单企业文化演变和建设掌握企业文化形成的关键，把握企业文化演变的规律，构建优秀的企业文化。一、企业文化的形成企业文化是一种组织文化，不仅取决于某个人、某些成员的思想素质、文化底蕴，而是取决于整个企业全体员工的状态如何。“共同理解〞是企业文化形成的关键。1、共同理解是企业全体员工深刻领悟了的活动原那么，企业共同遵循的运作方式及企业拥有的共同人