施工成本控制与风险管理

施工成本控制与风险管理

目录一、概述二、建设工程管理前沿理论和发展三、管理学原理及应用四、工程承包模式和项目融资模式介绍五、建设工程三目标控制与风险管理六、二级建造师诚信体系、职业道德和法律体系七、工程建设相关法律法规和有关政策

五、建设工程三大目标控制与风险管理成本控制进度控制质量控制工程项目风险管理建设项目总投资组成建筑工程项目总投资建设投资流动资产投资建安工程费工程建设其他费用间接费利润税金设备购置费用工具器具及生产家具购置费设备购置费设备原价设备运杂费与未来企业生产经营有关的其他费用土地使用费与项目建设有关的其他费用预备费涨价预备费基本预备费建设期利息固定资产投资方向调节税铺底流动资金直接费建筑安装工程费直接费间接费利润税金直接工程费措施费规费企业管理费2.材料费3.施工机械使用费3.安全施工4.临时设施5.夜间施工1.环境保护2.文明施工6.二次搬运7.大型机械设备进出场及安拆8.混凝土、钢筋混凝土模板及支架9.脚手架10.已完工程及设备保护11.施工排水、降水1.工程排污费3.社会保障费4.住房公积金2.工程定额测定费5.危险作业意外伤害费（1）养老保险费（2）失业保险费（3）医疗保险费3.差旅交通费4.固定资产使用费5.工具用具使用费1.管理人员工资2.办公费6.劳动保险费7.工会经费8.职工教育经费9.财产保险费10.财务费11.税金12.其他1.人工费成本控制把握工程特点，优化施工组织设计积极采用先进工艺和技术，降低成本坚持计划指导生产，强化定额控制加强人工费管理，做好人工成本的有效控制加强材料费管理，做好材料成本的有效控制加强机械费、临时费、管理费等费用管理，做好各项费用成本的有效控制加强质量安全管理抓好关键管理

材料费的控制材料费内容

材料的开支，包括建筑本身需要的材料和周转材料。如水泥、砂、钢筋、砌体等，是一次性使用的，占建筑材料总开支的85%-90%；而周转材料如脚手架、模板、钢支架等，是可以多次重复使用的，约占材料总开支的10%-15%，有时会更高。1）材料费内容材料费是指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用，内容包括：①材料原价（供应价格）。②材料运杂费：是指材料自来源地运至工地仓库或指定堆放地点所发生的运费和装卸费。③运输损耗费：是指材料在运输装卸过程中不可避免的损耗。④采购及保管费：是指为组织采购、供应和保管材料过程中所需要的各项费用。包括：采购费、仓储费、工地保管费、仓储损耗。⑤检验试验费：是指对建筑材料、构件和建筑安装物进行一般鉴定、检查所发生的费用，包括自设实验室进行试验所耗用的材料和化学药品等费用。不包括新结构、新材料的试验费和建设单位对具有出厂合格证明的材料进行检验，对构件做破坏性试验及其它特殊要求检验试验的费用。

材料费的控制材料价格的确定

①材料原价的确定材料原价是指材料的出厂价、市场批发价、零售价以及进口材料的抵岸价等。在确定材料原价时若同一种材料购买地及单价不同时，应根据不同的供货数量及单价，采用加权平均的办法确定其材料的原价。A）总金额法B）数量比例法

材料费的控制材料价格的确定

②材料运杂费材料运杂费应按照国家有关部门的规定计算，也可按市场价格计算。同一种材料如有若干个来源地，其运杂费可根据每个来源地的运输里程、运输方法和运价标准，用加权平均方法计算

材料费的控制材料价格的确定

③运输耗损率。是指材料在运输及装卸过程中不可避免的耗损费用。

输耗损费=（材料原价+材料运杂费）×运输损耗率④材料采购保管费采购保管费=（原价+运杂费+运输耗损费）采购保管费率采购保管费率一般综合定为2.5%左右，各地区可根据不同情况确定比率。⑤检验试验费检验试验费=材料原价×检验试验费率⑥材料预算价格的计算材料预算价格=（材料原价+运杂费+运输耗损费）×（1+采购保管费率）+材料原价×检验试验费率材料费的控制材料成本的影响响因素材料的的供应应和采采购：：原材材料的的市场场供需需情况况，采采购方方式、、采购购时机机，流流通环环节等等。施工成成本计计划，，材料料的施施工定定额消消耗量量，施施工工工艺等等。施工组组织设设计，，具体体的施施工方方案，，施工工现场场布置置等。。材料费费的控控制1）材料料消耗耗量控控制材料消消耗量量的控控制是是由项项目经经理部部在施施工过过程中中通过过“限额领领料”去落实实，具具体有有以下下几个个方面面：①定额额控制制，限限额领领料；；②对周周转材材料，，低值值易耗耗品要要按规规定建建立实实物帐帐卡，，加强强实物物管理理，对对零星星材料料，应应回收收入帐帐。③加强强工程程质量量监督督，严严格成成本考考核，，在实实际中中检验验计划划制定定的偏偏差，，以便便更好好地制制定成成本计计划来来指导导施工工生产产。材料成成本控控制方方法与与措施施材料费费的控控制2）材料料价格格控制制材料价价格控控制从从以下下几方方面进进行：：①优选选采购购地点点和采采购渠渠道。。②建立立长期期合作作的采采购方方式。。建筑材材料经经销商商往往往以较较低的的价格格给老老客户户，以以吸引引他们们建立立长期期的合合作关关系，，以薄薄利多多销的的策略略来经经销建建筑材材料。。③按工工程进进度计计划采采购供供应材材料。。在施工工的各各个阶阶段，，施工工现场场需要要多少少材料料进场场，应应以保保证正正常的的施工工进度度为原原则。。因为为积压压的材材料增增加了了材料料的损损耗和和保管管费用用，所所以，，为了了控制制好材材料成成本，，必须须按施施工进进度计计划采采购和和供应应材料料。材料成成本控控制方方法与与措施施工程项项目间间接费费的控控制项目部部间接接费的的内容容及影影响因因素1）管理理人员员工资资及工工资性性补贴贴；2）按规规定提提取的的项目目经理理部人人员福福利费费；3）行政政用固固定资资产的的折旧旧费、、修理理费、、保养养费、、材料料消耗耗费等等；4）低值值易耗耗品的的摊销销；5）办公公费、、书报报费；；6）差旅交通费；7）劳动保护费；8）招待费；9）行政用房屋建设设（或租赁）费；；10）其他费用，包括括取暖费、降温费费、财产保险费、、检验试验费、以以及非项目责任范范围内的停工、窝窝工损失等。工程项目间接费的的控制项目部间接费的内内容及影响因素影响项目间接费成成本控制的因素有有：项目管理人员的精精练配置和工作效效率；非生产性车辆、设设备的完好率和使使用保养；办公用品的使用与与节约；管理人员差旅费和和公共交通费的节节约；生活与办公用房的的建设和租赁；公务招待费、取暖暖费、降温费等其其他费用的节约与与控制等。工程结算管理工作作流程工程结算管理工作作流程工程项目风险管理理1工程项目风险与风险管理2工程项目风险识别3工程项目风险的分析与评价4工程项目风险管理对策的规划和决策风险定义：影响工程项目目标标（成本、进度、质量量和安全）实现的事件发生的的可能性。风险因素：风险因素就是指可可能产生风险的各各种问题和原因。。工程项目风险与风风险管理例：工程项目风险险因素和典型的风风险事件工程项目风险因素素分类风险因素典型风险事件技术风险设计设计内容不全、设计缺陷、错误和遗漏，规范不恰当，未考虑地质条件，未考虑施工可能性等施工施工工艺的落后，不合理的施工技术和方案，施工安全措施不当，应用新技术新方案的失败，未考虑场地情况等其他工艺设计未达到先进性指标，工艺流程不合理，未考虑操作安全性等非技术风险自然与环境洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗拒自然力，不明的水文气象条件，复杂的工程地质条件，恶劣的气候，施工对环境的影响等政治法律法律及规章的变化，战争和骚乱、罢工、经济制裁或禁运等经济通货膨胀或紧缩，汇率的变动，市场的动荡，社会各种摊派和征费的变化，资金不到位，资金短缺等组织协调业主和上级主管部门的协调，业主和设计方、施工方以及监理方的协调，业主内部的组织协调等合同合同条款遗漏，表达有误，合同类型选择不当，承发包模式选择不当，索赔管理不力，合同纠纷等人员业主人员、设计人员、监理人员，一般工人，技术员，管理人员的素质（能力、效率、责任心、品德）材料设备原材料、成品半成品或设备供货不足或拖延，数量差错或质量规格问题，特殊材料和新材料的使用问题，过度损耗和浪费，施工设备供应不足，类型不配套，故障，安装失误，选型不当等风险量（风险坐标标）

了解到风险因素的存在以及风险事件对项目目标的影响，这只是对项目风险的初步认识，还需要进一步掌握风险量、各种不同规模的损失出现的概率等信息。风险量是衡量风险大小的一个变量，可被定义为：R=f（p，q），其中：R：风险量；p：风险事

件可能发生的频率；q：风险事件发生对项目目标的影响程度（损失量）。工程项目风险管理理过程工程项目风险管理理过程项目风险识别的过过程工程项目风险识别别风险识别的原则工程项目风险识别别由粗及细再由细及粗项目风险的内涵大致不要重复，以利区别各种风险的性质先怀疑，后排除排除与确认并重对于上述步骤难以判定项目风险的存在以及对项目目标影响程度的，可作实验论证，如风洞实验等项目风险分解图工程项目风险识别别项目风险的分解工程项目风险识别别因素维目标维时间维结构维环境维风险分析与评价过过程工程项目风险的分分析与评价工程项目风险的分分析与评价风险衡量的内容项目风险出现的概率或损失的概率若项目风险发生而导致的潜在损失量或损失的严重性损失的的衡量成本超支进度延期质量事故安全事故风险评价风险控制对策风险回避损失控制风险自留对策非计划性风险自留计划性风险自留风险转移对策非保险或合同转移方式工程保险工程项目风险管理理对策的规划和决决策工程项目风险管理案例我国某公司在承包包伊朗某大坝项目目时，风险管理工工作比较到位，成成功地完成了项目目并取得较好的经经济和社会效益。。主要从以下几个方方面实施了风险管管理：合同管理：该公司深知合同的的签订、管理的重重要性，专门成立立了合同管理部，，负责合同的签订订和管理。在合同同签订前，该公司司认真研究并吃透透了合同，针对原原合同中的不合理理条款据理力争，，获得了有利的修修改。在履行合同同过程中，则坚决决按照合同办事，，因此，项目进行行得非常顺利，这这也为后来的成功功索赔提供了条件件。融资方案：为了避免利率波动动带来的风险，该该公司委托国内的的专业银行做保值值处理，避免由于于利率波动带来风风险。因为是出口口信贷工程承包项项目，该公司要求求业主出资部分和和还款均以美元支支付，这既为我国国创造了外汇收入入，又有效地避免免了汇率风险。案例一某公司实施伊朗大坝项目的成功案例工程项目风险管理案例工程保险：在工程实施过程中中，对一些不可预预见的风险，该公公司通过在保险公公司投保工程一切切险，有效避免了了工程实施过程中中的不可预见风险险，并且在投标报报价中考虑了合同同额的6％作为不可预见费费。进度管理：在项目实施的过程程中，影响工程进进度的主要是人、、财、物三方面因因素。对于物的管管理，首先是选择择最合理的配置，，从而提高设备的的效率；其次是对对设备采用强制性性的保养、维修，，从而使得整个项项目的设备完好率率超过了90％，保证了工程进进度。由于项目承承包单位是成建制制的单位，不存在在内耗，因此对于于人的管理难度相相对小；同时项目目部建立了完善的的管理制度，对员员工特别是当地员员工都进行了严格格的培训，这也大大大保证了工程的的进度。设备投入：项目部为了保证项项目的进度，向项项目投入了近两亿亿元人民币的各类类大型施工机械设设备，其中包括挖挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。现场进驻各各类技术干部、工工长和熟练工人约约200人，雇佣伊朗当地地劳务550人。案例一某公司实施伊朗大坝项目的成功案例工程项目风险管理案例成本管理：对于成本管理，项项目部也是牢牢抓抓住人、财、物这这三个方面。在人人的管理方面，中中方牢牢控制施工工主线和关键项目目，充分利用当地地资源和施工力量量，尽量减少中国国人员。通过与当当地分包商合作，，减少中方投入约约1200万—1500万美元。在资金管管理方面，项目部部每天清算一次收收入支出，以便对对成本以及现金流流进行有效掌控。。在物的管理方面面，如前所述，选选择最合理的设备备配置，加强有效效保养、维修和培培训，提高设备的的利用效率，从而而降低了设备成本本。项目部还特别别重视物流工作，，并聘用专门的物物流人员，做到设设备材料一到港就就可以得到清关，，并能很快应用在在工程中，从而降降低了设备材料仓仓储费用。质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的的质量管理和控制制主要依照该合同同，并严格按照合合同框架下的施工工程序操作和施工工。项目部从一开开始就建立了完整整的质量管理体制制，将施工质量与与效益直接挂钩，，奖罚分明，有效效地保证了施工质质量。案例一某公司实施伊朗大坝项目的成功案例工程项目风险管理案例沟通管理：为了加强对项目的的统一领导和监管管，协调好合作单单位之间的利益关关系，该公司成立立了项目领导小组组，由总公司、海海外部、分包商和和设计单位的领导导组成，这也大大大增强了该公司内内部的沟通与交流流。而对于当地雇雇员，则是先对其其进行培训，使其其能很快融入到项项目中，同时也尊尊重对方，尊重对对方的风俗习惯，，以促进中伊双方方人员之间的和谐谐。

项目管理理培训人员管理：项目上中方人员主主要为中、高层管管理人员，以及各各作业队主要工长长和特殊技工。项项目经理部实行聘聘任制，按项目的的施工需要随进随随出，实行动态管管理。进入项目的的国内人员必须经经项目主要领导签签字认可，实行一一人多岗，一专多多能，充分发挥每每一个人的潜力，，实行低基本工资资加效益工资的分分配制度。项目上上，机械设备操作作手、电工、焊工工、修理工、杂工工等普通工种则在在当地聘用，由当当地代理成批提供供劳务，或项目部部直接聘用管理。。项目经理部对旗旗下的四个生产单单位即施工队实行行目标考核、独立立核算，各队分配配和各队产值、安安全、质量、进度度和效益挂钩，奖奖勤罚懒，拉开差差距，鼓励职工多多劳多得，总部及及后勤人员的效益益工资和工作目标标及各队的完成情情况挂钩。案例一某公司实施伊朗大坝项目的成功案例工程项目风险管理案例环境管理：安全和文明施工代代表着中国公司的的形象，因此该项项目部格外重视，，并自始至终加强强安全教育，定期期清理施工现场。。同时为了保证中中方人员的安全，，项目部还为中方方人员购买了人身身保险。分包商管理：该项目由该公司下下属全资公司某工工程局为主进行施施工，该工程局从从投标阶段开始，，即随同并配合总总公司的编标，考考察现场，参与同同业主的合同谈判判和施工控制网布布置，编制详细的的施工组织设计等等工作，对于项目目了解比较深入。。该工程局从事国国际工程承包业务务的技术和管理实实力比较雄厚，完完全有能力并认真真负责地完成了受受委托的主体工程程施工任务。同时时该公司还从系统统内抽调土石坝施施工方面具有丰富富经验的专家现场场督导，并从总部部派出从事海外工工程多年的人员负负责项目的商务工工作。其合作设计计院是国家甲级勘勘测设计研究单位位，具有很强的设设计技术能力和丰丰富的设计经验。。分包商也是通过过该项目领导小组组进行协调管理。。案例一某公司实施伊朗大坝项目的成功案例工程项目风险管理案例我国某工程联合体体（某央企十某省省公司）在承建非非洲某公路项目时时，由于风险管理理不当，造成工程程严重拖期，亏损损严重，同时也影影响了中国承包商商的声誉。该项目目业主是该非洲国国政府工程和能源源部，出资方为非非洲开发银行和该该国政府，项目监监理是英国监理公公司。该项目的风险主要要有：外部风险：项目所在地土地全全部为私有，土地地征用程序及纠纷纷问题极其复杂，，地主阻工的事件件经常发生，当地地工会组织活动活活跃；当地天气条条件恶劣，可施工工日很少，一年只只有三分之一的可可施工日；该国政政府对环保有特殊殊规定，任何取土土采沙场和采石场场的使用都必须事事先进行相关环保保评估并最终获得得批准方可使用，，而政府机构办事事效率极低，这些些都给项目的实施施带来了不小的困困难。项目管理理者联盟文章承包商自身风险：：在陌生的环境特别别是当地恶劣的天天气条件下，中方方的施工、管理、、人员和工程技术术等不能适应于该该项目的实施。案例二某联合体承建非洲公路项目的失败案例工程项目风险管理案例在项目实施之前，，尽管中方公司从从投标到中标的过过程还算顺利，但但是其间蕴藏了很很大的风险。业主主委托一家对当地地情况十分熟悉的的英国监理公司起起草该合同。该监监理公司根据非常常熟悉当地情况，，将合同中几乎所所有可能存在的对对业主的风险全部部转嫁给了承包商商，包括雨季计算算公式、料场情况况、征地情况。中中方公司在招投标标前期做的工作不不够充分，对招标标文件的熟悉和研研究不够深入，现现场考察也未能做做好，对项目风险险的认识不足，低低估了项目的难度度和复杂性，对可可能造成工期严重重延误的风险并未未做出有效的预测测和预防，造成了了投标失误，给项项目的最终失败埋埋下了隐患。随随着项项目的实施，该承承包商也采取了一一系列的措施，在在一定程度上推动动了项目的进展，，但由于前期的风风险识别和分析不不足以及一些客观观原因，这一系列列措施并没有收到到预期的效果。特特别是由于合同条条款先天就对中方方承包商极其不利利，造成了中方索索赔工作成效甚微微。案例二某联合体承建非洲公路项目的失败案例工程项项目风风险管理案例另外，，在项项目执执行过过程中中，由由于中中方内部管管理不不善，，野蛮蛮使用用设备备，没没有建建立质质量管管理、、保证证体系系，现现场人人员素素质不不能满满足项项目的的需要要，现场的的组织织管理理沿用用国内内模式式，不不适合合该国国的实实际情情况，，对项项目质质量也也产生生了一一定的的影响响。这这一切切都造造成项项目进进度仍仍然严严重滞滞后，，成本本大大大超支支，工工程质质量也也不如如意。。项项目管管理培培训该该项项目由由某央央企工工程公公司和和省工工程公公司双双方五五五出出资参参与合合作，，项目目组主主要由由该省省公司司人员员组成成。项项目初初期，，设备、、人员员配置置不到到位，，部分分设备备