中级经济师人力资源管理考试讲义

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第一章组织激励

§1需要与动机

一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,

及对归属、爱等的社会需要。

二、动机

1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以

及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素:1)决定人行为的方向；2)努力的水平;

3)坚持的水平。

2、动机的分类：内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(乂称外在动机)

三、激励

1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人

们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

2、激励的类型：(1)从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。

(2)从激励作用的角度分类：正向激励和负向激励。

(3)从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。

§2激励理论

一、需要层次理论

1、马斯洛划分的五层次人类需要

(1)生理需要。

(2)安全需要。

(3)归属和爱的需要。

(4)尊重的需要。

（5）自我实现的需要。

（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，以获得基本满足的需要不再有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高，当下一展次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求

上一层次的需要。

（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高

级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。

3、在管理上的应用（简单了解）

（D管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。

（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

4、局限性

五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也

不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。

二、双因素理论

1、内容

赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然

被去除，并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满：于

是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。

激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

赫兹伯格双因素理论表解：

具备缺失

激励因素满意没有满意

保健因素没有不满意不满意

2、在管理上的应用

让员工满意H防止员工不满意

提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视

员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

三、ERG理论(奥尔德佛)

奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心需要：

(1)生存需要(Existence)。

(2)关系需要(Relation)。

(3)成长需要(Growth)。

ERG理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,

对满足低层次需要的欲望就会加强。

四、三重需要理论

1、主要内容

美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。

(1)成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲

望。

成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够

得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。

(2)权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响

力。高权力需要是高管理效能的•个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的

权力欲望。

(3)亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢，他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容

易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的

经理的亲和需要相对较弱,

2、在管理上的应用

在对员工实施激励时，需要考虑员工这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要

的激励措施。

有心理学研究表明，出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较

低、权力需要较高、亲和需要较低。

五、公平理论

1、主要内容

亚・当斯的公平理论认为，人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和

报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比

较,来进行公平判断。

投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分一员工所受的教

育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察

到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。

自己的产出>其他人的产出

自己的投入<其他人的投入

比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外口我比较）和横向比较（包括组织内

他比和组织外他比）。

2、感到不公平的员工恢复公平的方法：

1.）改变自己的投入或者产出；

2）改变对照者的投入和产出；

3）改变对投入或产出的知觉：

4）改变参照对象；

5）辞职。

3、在管理上的应用

（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大

致相同，以保持员工的公平感。

（2）因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的

员工予以及时的引导或调整报酬。

六、期望理论（弗罗姆）

1、主要内容

该理论认为，人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定

概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价X期望X工具=动机

效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多

少报酬）。

期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大

程度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。

工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的

估计）。

期望理论的特色是,它强调情景性，认为没有放之四海而皆准的单•原则可以用来解释每

个人的动机。

2、在管理上的应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的M效价、高期望和高

XX：,如果得到报酬的愿望高，但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是

中等水平,也就是说，如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。

七、强化理论

强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素,是一种行为主

义的观点，强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫M是强化理论的应用。

§3激励理论在实践中的应用

一、目标管理

1、目标管理的含义和目标设定的过程

目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群

体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

过程：自上而下-----自下而上

2、目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

二、参与管理

1、参与管理。就是让卜属人员实际分享上级的决策权。

2、质量监督小组。通常由8到10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面

的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案,然后监督实施。质量监督小组是一种常见的参

与管理的模式。

三、绩效薪金制重点

1、绩效薪金制的概念

将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按

利分幻:等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平•、量

化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在于他可以减少管理者的工作量。

计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬），将员工的收入和产量直

接挂钩。

按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。

2、斯肯伦计划

它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖

励”的管理制度。该计划的主张是：（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能

力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利，应与员匚共同分享。

斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所

带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找

出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员

工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。

斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员

工是否对这一制度报以强烈认同的态度。

第二章领导行为

§1领导理论

领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

领导有两个基本的特点：（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。

一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。

传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先

天具备这些特质的人才有可能成为领导。

特质理论的不足：（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）

忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。

二、改变型领导理论

美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。

（1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，任务的明晰

度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖

励和惩罚来影响员工的绩效。

（2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，能够为组织制定明

确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。

如下为交易型和改变型领导者的特征和方法：

交易型领导者

T~~•致性的奖励:承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励,赏识成就。

2、差错管理（积极型）：观察和4找对于标准的背离，采取修正行动。

3、差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉。

4、放任:放弃责任，避免做出决策。

改变型领导者

1、魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬利信任。

2、激励:持续的高期望,鼓励努力，用简单的手段袤达重要的意图。

3、智慧型刺激:提升智慧,理性和谨慎的解决问题。

4、个性化关怀:给予个人关注,个性化地对待每名员工的培训和建设。

伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理，多以交易型领导是一

种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选

拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。

三、魅力型领导理论

罗伯特-豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。

魅力型领导者是指具仃自信并且信任下属,对下属有高度的期望.有理想化的愿景，以及

使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导

者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自

信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。

魅力型领导者的道德特征和非道德特征

道德特征非道德特征

•使用权力为他人服务•为个人利益使用权力

,使追随者的需要和志向与愿景相结合•提升自己的个人愿景

•从危机中思考和学习•指责或批评相反的观点

•激励下属独立思考•要求自己的决定被无条件接受

•双向沟通•单向沟通

•培训、发展并且支持下属，与他人分享•对追随者的需要感觉迟钝

•用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣•用外部的道德标准满足自我兴趣

四、路径一目标理论

路径一一目标理论是由罗伯特•豪斯提出的，该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系

取向的思路,并同激励的期望理论相结合。

该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以

确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为，领导者的行为如果想要被下属接

受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。

该理论认为领导的激励作用在于:是使绩效的实现与员工需要的满足相结合：二是为实

现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

豪斯确定了四种领导行为：

(1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。

(3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。

(4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路

径一目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属

控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征,

如经验、能力、内外控等。

五、权变理论

费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于•领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒

将领导方式区分为」;作取向和人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定

性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于人际取向型的；反之，则认为

该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。

费德勒认为，情景因素可以分为三个维度：是领导与下属的关系:主要指的是下属对领

导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度；二是

职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

不同领导风格不同情景下的效能

情景类型―二三四五七A

上下级关系好好好好坏坏坏坏

….L..

情景维度工作结构伺|同低低局1高低低

职权大小大小大小大小

关系取向低问一般低

领导效能

工作取向_高1...低.般高

在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，领导者们会觉察到任务导向更

加有助于工作绩效的提高。

六、领导——成员交换理论

乔治•格力恩及其同事提出领导一成员交换理论,简称LMX理论。

领导——成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分

出“圈斗1人"和"圈外人"的类别。

LMX的推进分为四个阶段：（1）区分领导——下属的二元探索；（2）对LMX关系中的特

征及其组织含义/结果的调查；（3）对二元合作关系建构的描述；（4）在团体和社会网络水平

上区别二元关系的集合。其中，第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等

外部的关系。

§2领导风格与技能

一、领导风格

领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究

中，已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯•麦克格雷格的经典的X理论和

Y理论,X理论代表了传统权威的管理风格,Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。

交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事：情”来激励下属。

领导的两个主要功能:关心人与工作管理。

领导风格既可能是正性的也可能是负性的0

领导风格小结

管理者中心员工中心

X理论V------------------------->Y理论

民主

独裁V-------------------------►

生产中心<------------►员工中心

亲密的<-------------►普遍的

产出<--------------------->关怀

任务驱动<------------------►人际关系

督导V------------------------>支持

指导<-------------------►参与

一、早期关于领导研究

1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式，每个俱乐部有三种领导类型:独裁、

民1:、放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。

2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。

二、俄亥俄模式和密西根模式

1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。

关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工

作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人,公平对待每一个下

属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。

工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,

包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事

实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。

许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高的

绩效和高的工作满意度。

2、密西根模式

他们得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向o

员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调

工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩

效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员

工取向的领导作风。

与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似，因而这两种模式

理论能够互相印证，具有很高的效度。

二、布莱克和默顿管理方格图

▲

9-

~i^»*(1,9)管理

更关心人的需要，通

8一(9,9)管理

过建立良好的关系来

工作的完成依靠高承诺的

7—创造一个友好、舒适

员工，实现组织目标的过

的组织氛围。乡村俱

程中的相互依赖促成信任

纵6~乐部

坐和相互尊重的人际关系。

标5—最理想的领导风格

(5,5)管理

4—组织绩效的取得来自

关(U)管理

在完成工作的需要以

心3-投入最少量的努力使(9,1)管理

及将使其保持在一个

人必要的工作完成和维工作效率来自对工

满意水平之间求得平

2-持适合的组织成员关作条件进行布置，使

衡。中庸

系。无为血治人的因素的影响尽

1-

低可能小。任务

0_iiii

123456789

低

横坐标：关心任务卮I

三、领导者的生命周期

作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格

选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两

个方面：（1）工作成熟度⑵心理成熟度。

赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：

与被领导者的成熟度相适应的领导风格

成熟度建议的风格

能力低；意愿低指导式

能力低；意愿高推销式

能力高；意愿低参与式

能力悬I;意愿同授权式

⑴指导式（高工作——低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何

做。

（2）推销式（高工作一高关系）：领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。

（3）参与式（低工作——高关系）：领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。

（4）授权式（低工作——低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。

情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成

熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求取得最佳绩效。

五、领导者的技能

领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

（1）技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。

（2）人际技能:仃效地与他人共事和建立团队合作的能力。

（3）概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如，长期计划就需要

用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。

概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。

管理U级越高，工作中的技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。

技能的发展,主要有两种途径，种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并

在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可以帮

助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也

可以用来发展领导技能。

§3领导决策

决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。

一、决策过程

1、西蒙的决策阶段:智力活动阶段一-►设计活动阶段一-►选择活动阶段

2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段--＞发展阶段一选择阶段

二、决策模型

1、经济理性模型

决策者在任何方面都是完全理性的，决策者具备以下特征：

•从途径——目标意义上分析，决策完全理性。

•存在‘完整和致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。

•决策者可以知道所有备选方案。

•对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最隹备选方案。

•对于概率的计算不存在任何困难性。

2、有限理性模型

相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为：

(1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可

以是足够的利润、市场份额、价格等。

(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。

(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。

(4)可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。

与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的，但是这里的理性受到了限制,决策

者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异

主要体现在程度上,而非质的差异上。

3、社会模型

与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论，人类的行为

主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策，做出非理性决策。

另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向，他们称之为投入的增加。产生这

种现象的原因主要有四个：

(1)项目的特点：出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报

的延期，以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。

(2)心理决定因素：•旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误(使用了有

偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施)。同时由于决策者置

身其中，负面信息被忽略，自身防御机制未启动。

(3)社会压力：对于决策者来说,存在着同伴压力，以及需要维护自己的面子,所以继续维

持或者增加错误行为。

（4）组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见，组织中沟通体系

的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。

三、决策风格

两个维度:价值取向与模糊耐受性。

价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。

模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有

能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。

两个维度上各有高低的区分,组合起来，可以得到四种不同的决策风格：

命值取向

任务取向

指导望分析量

行为蜜

人利社会取向

通,知

低

L指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。

2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。

3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。

4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。

第三章组织设计与组织文化

§1组织设计概述

一、组织设计的基本内容

组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括：

（1）组织结构设计。组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,

它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计，

它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。

（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程

中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的

设计。组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态

组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论

是静态的,只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设

计和运行制度设计两个方面。

二、组织结构设计

1、组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面

所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面的含义：

1）组织结构的木质是企业员工的分工协作关系。

2）设计组织结构的廿的是为了实现组织的目标。

3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

组织结构主要内容有：

①职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。

②层•次结构：各管理以次的构成,又称组织的纵向结构。

③部门结构:各管理部门的构成，乂称组织的横向结构。

④职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

组织结构的三要素:①复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。②规范性。规范

性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。③集权度。集权度是指决策权的集

中程度。

2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。

（1）特征因素（十个）：

①管理层次和管理幅度,管理层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指-

名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，

其中管理幅度起主导作用。

②专业化程度。指企业各职能分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数

量的多少。

③地区分布。企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。

④分I：形式即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及

混合制。

⑤关键职能，即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。

⑥集权程度。

⑦规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度。

⑧制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。

⑨职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。

⑩人员结构各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。

（2）权变因素:!企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。

（三）组织设计的程序

（1）确定组织设计的基本方针和原则。

（2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计

和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作。

（3）设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。

（4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制

手段。

（5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化,

巩固和稳定组织结构的作用。

（6）人员配备和培训体系的设计。

（7）各类运行制度的设计。

（8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程，需要不断的反馈和修正，以适应新的情况。

二、组织设计的类型

（-）行政层级式组织形式（德国学者马克斯•韦伯首先使用）

1、行政层级模式的决定因素:①权力等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织往

往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技术能

力和绩效,而不是其他非个人因素。

2、行政层级形式的适用范围：复杂/静态环境

（-）按职能划分的组织形式（法约尔）

1、职能制的主要特点:①职能分工。②直线——参谋制。③管理权力高度集中

2、职能制的优点：

①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类

似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。

②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于

发展专家及专门设备。

③各部门和各类人员实行专业分工，有利丁管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，

有利于强化专业管理,提高工作效率。

④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上

建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性.

⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

3、职能制的缺点：

①狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具

有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

4、职能制的适用范围：简单/静态

职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单、生产技术发展变化较慢、外部环

境比较稳定的企业。

（三）矩阵组织形式

矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项R）组合业务活

动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的

若干职能部门，乂建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向

管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。

1、矩阵组织形式的特点:①一名员工有两位领导。②组织内部有两个小次的协调。③产品部

门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

2、矩阵组织形式的优点：

①有利于加强各职能部门之间的协作配合。

②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。

③有利于减轻高层管理人员的负担。

④有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。

3、矩阵组织形式的缺点:①组织的稳定性较差。②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头

指挥的混乱现象。③机构相对臃肿，用人较多。

4、矩阵组织形式的适用范围:复杂/动态

矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点

的企业。

（四）其他组织形式

一、事业部制形式

事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，

实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。

2、事业部制组织形式的优点：

（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划；

（2）增强企业的活力；

（3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。

3、事业部制组织形式的缺点:

（1）容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性；

（2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。

4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多旦产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市

场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

二、团队结构形式：目前组织工作活动的最流行的方式。

三、虚拟组织形式：“可以租用，何必拥有？”这是虚拟组织的实质。

四、无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度

不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

§2组织文化

一、组织文化的概念

组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织

文化就是组织成员的共同价值观体系，他使组织独具特色，区别于其他组织。

二、组织文化的影响因素

1）取决于他们的行为方式和管理风格；

2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程；

3）外部环境也是影响组织文化的•个重要因素。

三、组织文化的功能：

1）导向作用。2）规范作用。3）凝聚作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。

组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。

四、组织文化的内容和结构

1、组织文化的内容:创新与官险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳

定性。

2、组织文化结构的三个层次：1）物质层。2）制度层。3）精神层。

组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表

现,是制度公和精神所的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格

的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组

织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量个组织是否形成了自己的组织文化

的主要标志和标准。

五、组织文化的类型

1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训I。

2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺，培养通才。例如政府机构和军队等。

3）棒球队型:鼓励冒险和革新，重视创造发明。如会计、法律、软件开发等行业领域比较

普遍。

4)堡垒型:着眼于公司的生存，工作安全保障不足。如大型零售店等。

六、组织文化与组织设计

组织设计影响组织文化的形成。主要表现在：

(1)组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,

但也容易造成保守和墨守成规。

(2)组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致

性。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。

(3)组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上卜一级之间的沟通，

较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。

(4)集权程度。集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。

(5)招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续

性的文化,而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。

(6)绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显

然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点放

在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。

(7)薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是

崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。

第三节组织变革与发展

一、组织变革概述

1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正，这就叫组织变革。由此可见，

组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、

心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变

化等。

变革的征兆:决策失灵：沟通不畅：组织不能发挥效率：缺乏创新

2、组织变革的方法：

(1)以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革；

(2)以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并

新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等；

(3)以技术为中心的变革。

(4)以系统为中心的变革。

3、组织变革的程序：(1)确定问题。(2)组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位

说明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。

二、组织发展概述

（-）组织发展的含义

组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。

组织发展所包含的观念与针对的目标包括：（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力

平等（4）正视问题（5）鼓励参与。

（-）传统的组织发展方法

传统的组织发展方法可以概括为两种类型：

1）结构技术:是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术。

2）人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技

术，主要包括:敏感性训练、调杳反馈、质量圈、团际发展等。

（三）现代的组织发展方法：

1、全面质量管理。全而质量管理的含义是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组

织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需要,甚至经常超出顾

客的期望要求而采取的一系列管理措施。是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革

新之一。

要达到全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑

选具有高度责任感的员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，

并持续地从下向上付诸实施。

2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小；能力正补；有共同的意愿、目标

和工作方法；情愿共同承担责任。

第四章战略性人力资源管理

第一节战略性人力资源管理的概述

一、战略性人力资源管理的产生背景

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。

1、战略管理理论的发展

审视企业内部的资源，研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四

个条件：（1）价值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。

2、人力资源管理面临量化评估的挑战

人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。

二、战略性人力资源战略的含义

1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划

的模式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。

战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能

力的开发，以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，

使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人

力资源建立竞争优势。

2、基本观念

战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般

不会流失，但人力资本却会离开。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,

组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能

及知识所付出的投入相当为止。

目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资，这主要取决于以下因素：

（1）管理层的价值观。

（2）对待风险的态度。

（3）员工技能的性质。

（4）人力资源服务外包的可能性。

3、战略性人力资源管理的作用

（1）对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值

（2）加强文化管理，释放并开发人的内在能力

（3）开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划

（4）在全企业范围内，使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容

（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训I,以确保员工学到有关经验

（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使他们具有技能和态度

（7）管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

三、战略性人力资源管理的作用机制

战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资

源战略与企业战略之间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。

舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹

配。外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配

也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性，或

捆绑式人力资源实践。

（-）战略管理过程

组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶段:

（1）确立并说明其经营活动的使命，如果目前已经有使命说明，则要对其进行检查。

（2）通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认

识外部环境中存在的威胁和机遇。

（3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将

优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。

（4）确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标，同时确定如何衡量和评价实现这些目

标过程中的的工作业绩。

（5）确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而

实现自身目标。

（-）不同总体组织战略的人力资源需求

组织的总体战略有以下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。

1、成长战略

组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。

1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的

战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求,

改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。

2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或

作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长

战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行

合并。二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工。

2、稳定战略或维持战略

采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。

3、转向或紧缩战略

采用这种战略的组织•般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。所以裁员常常是这•

类组织的主要问题。

裁员对人力资源管理提出的挑战:一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现

对劳动力队伍的精简。二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之

后的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下

降。

（三）不同经营战略的人力资源需求

1、成本领先战略

实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本，将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假

设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设，顾客对价格比对品牌更敏

感。

2、差异化战略

实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种

特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是关

键。因此，组织的人力资源管理重点是激励创新。

3、聚焦战略

实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的

需求。此时,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。

培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。

四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理

战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别就在于:在战略性人力资

源管理中,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其

他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略,共同实现组织的战略目标。具体而言有

如下的差异，见表4-1o

表4-1传统的人力资源管理与战略性人力资源管理

传统的人力资源管理战略性人力资源管理

人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员

焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系

办事员、变革的追随者和响

人力资源管理人员的角色办事员、变革的领导者和发起者

应者

创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体

时间短期短期、中期、长期(根据需要)

控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要

紧密型的劳动部门、独立、

工作设计广泛的、灵活的、交叉培训、团队

专门化

关键投资资本、产品人、知识

经济责任成本中心投资中心

(1)战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中，

都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。

(2)战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工

关系仅仅是活动内容的个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等