建设工程项目管理组织结构及流程

模块2建设工程项目管理组织建设工程项目管理本章的主要内容：2.1建设工程项目组织结构分析2.2建设工程项目管理组织结构类型2.3建设工程项目管理的工作任务2.4建设工程项目管理职能分工2.5建设工程项目管理的工作流程组织2.1建设工程项目组织结构分析

2.1建设工程项目组织结构分析

2.1.1组织论与组织工具

（1）组织论组织论是项目管理学的母学科。项目管理的核心任务是目标控制，在整个项目管理班子（团队）中：由哪些组织（部门或人员）定义项目的目标？怎样确定项目目标的任务分工？依据怎样的管理流程进行项目目标的动态控制？组织的定义组织社会实体具有明确的目标导向精心设计的结构有意识协调的活动系统与外部环境保持密切的联系组织理论的定义“组织理论是对组织的一种思考和思维方式。组织理论提供了一种比其他方式能更准确并深入地考察和分析组织的方法。”不同系统的组织系统人们对客观事物观察方式的结果。一个建设项目多个相互有关联的建设项目一个城市将要建设的许多建设项目一个行业一个国家或整个亚洲系统可大可小。最大的系统是宇宙，最小的系统是粒子。组织观念、方法和手段与系统的目标组织观念组织手段系统的运行方式组织方法系统的目标建设项目组织的特点一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成。它们的合作多数不是固定的合作关系。并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。系统的组织与系统目标的关系系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。目标

方法与工具人

组织

图2.1影响一个系统目标实现的主要因素系统的组织与系统目标的关系

如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。组织论是是一门学学科，主主要研究究系统的的组织结构构模式、组织分工工和工作流程程组织。组织结构确定组织中的正式报告关系，包括职权层级和管理幅度确定个体确保跨部门的沟通、协作和力量整合的制度设计组成部门组合成组织1.组织结构构模式2.1建设工程程项目组组织结构构分析组织结构构模式反映了一一个组织织系统中中各子系系统之间间或各元元素（各各工作部部门或管管理人员员）之间间的指令关系系。主要包包括三种种模式：：职能组织织结构、、线性组组织结构构和矩阵阵组织结结构。2.组织分工工反映了一一个组织织系统中中各子系系统或各各元素的的工作任务务分工和管理职能能分工。3.工作流程程组织反映的是是一个组组织系统统中各项项工作之之间的逻辑关系系。组织结构构模式和组织分工工都是一种种相对静态的组织关关系。工作流程程组织是一种动态关系。组织结构构模式常用的组组织结构构模式有有：线性组织织结构、、职能式式组织结结构和矩矩阵式组组织结构构。每一种组组织结构构形式的的选取与与采用，，都应根根据具体体的项目目，分析析每一种种组织结结构形式式的优缺缺点而定定。（1）线性组组织结构构在国际上上，线性性组织结结构模式式是建设设项目管管理组织织系统的的一种常用模式。线线性组织织结构来来源于十十分严谨谨的军事组织织系统，因此，，在线性性组织结结构中，，每一个个工作部部门只能能对其直直接的的的下属部部门下达达工作指指令，每每一个工工作部门门也只有有一个直直接的上上级部门门。线性组织织结构的的特点：：①每一个个工作部部门只有有一个唯一的指令源；；②结构简简单、关关系明确确；③权责分分明，易易于统一一指挥。。图2.7线性组织织结构线性组织织结构的的适用范范围：线性组织织结构只适用于于技术简简单、规模不大大的小型项目，大型的建建筑项目目一般不不采取这这种组织织机构形式式。思考：为什么大大型的建建设项目不采采取线性性组织结构构模式式呢？？（2）职能能组织织结构构职能组组织结结构是是一种种传统的的组织结结构模模式。。在职职能组组织结结构中中，每每一个个职能能部门门可根根据他他的管管理职职能对对其直接和和非直直接的下属属工作作部门门下达达工作作指令令。因因此，，每一一个工工作部部门可可能得得到其其直接接和非非直接接的上上级工工作部部门下下达的的工作作指令令，它它就会会有多个矛矛盾的的指令令源。图2.8职能组组织结结构职能组组织结结构的的适用范范围：：一般适适用于于中小小型的的、专业性性较强强、不需需涉及及众多多部门门的工工程项项目。。（3）矩阵阵组织织结构构矩阵组组织结结构是是一种种较新型型的组织织结构构模式式。在在矩阵阵组织织结构构的最最高指指挥者者(部门)下设纵纵向和和横向向两种种不同同类型型的工工作部部门。。在矩阵阵组织织结构构中，，每一一项纵纵向和和横向向交汇汇的工工作，，指令令来源源于纵纵向和和横向向两个个工作作部门门，因因此其其指令令源为为两个。当纵纵向和和横向向工作作部门门的指指令发发生矛矛盾时时，由由该组组织系系统的的最高指指挥者者进行协协调和和决策策。图2.10矩阵组组织结结构为了避避免纵纵向和和横向向工作作部门门指令令矛盾盾对工工作造造成影影响，，可以以采用用以纵向向工作作部门门指令令为主主，或者者以横向向工作作部门门指令令为主主的矩阵阵组织织结构构模式式，这这样可可以减减轻该该组织织系统统的最最高指指挥者者的协协调工工作量量。矩阵组组织结结构适适用范范围：：①适用用于需需要同同时管管理多多个项项目的的企业业。②适用用于大型、复杂杂的建建设项项目。。组织论论的三个重重要的的组织工工具，分别是项目结结构图图、组组织结结构图图和合合同结结构图图。项目结结构图图是一一个组组织工工具，，它通通过树状图图的方式式对一一个项项目的的结构构进行行逐层分分解，以反反映组组成该该项目目的所所有工工作任任务。。项目结结构分分解的的原则则。项目结结构的的编码码依据据是项目结结构图图。编码由由一系系列符号（如文文字））和数字组成，，编码码工作作是信信息处处理的的一项项重要要的基基础工工作。。项目结结构图图和项目结结构的的编码码是编制制其他他编码码的基础。组织工工具组织结结构图图是一一个重重要的的组织织工具具，反反应一一个组组织系系统中中各组组成部部门之之间的的组织关关系（指令关关系）。合同结结构图图反映一一个建建设项项目参参与单单位之之间的的合同关关系。注意：：三种种组织织工具具的区区别。。2.2建设工工程项项目管管理组组织结结构类类型例1：甲单位位拟新新建一一电教教中心心，经经设计计招标标，由由乙设设计院院承担担该项项目设设计任任务。。下列列目标标中，，不属属于乙乙设计计院项项目管管理目目标的的是()。A．项目目投资资目标标B．设计计进度度目标标C．施工工质量量目标标D．设计计成本本目标标答案：：C2.2建设工工程项项目管管理组组织结结构类类型例2：采用项项目结结构图图对建建设工工程项项目进进行分分解时时，项项目结结构的的分解解应与与整个个建设设工程程实施施的部部署相相结合合，并并与将将采用用的()相结合合。A．组织织结构构B．工作作流程程C．职能能结构构D．合同同结构构答案：：D2.2建设工工程项项目管管理组组织结结构类类型例4：建设设工程程施工工管理理中的的组织织结构构图反反映的的是（（））。。A．一个个项目目管理理班子子中各各组成成部门门之间间的逻逻辑关关系B．一个个项目目中各各组成成部分分之间间的组组织关关系C．一个个项目目管理理班子子中各各组成成部门门之间间的组组织关关系D．一个个项目目中各各组成成部分分之间间的逻逻辑关关系答案：：C2.2建设工工程项项目管管理组组织结结构类类型例5：对项项目的的结构构进行行逐层层分解解所采采用的的组织织工具具是（（））。。A．项目目结构构图B．组织织结构构C．合同同结构构图D．工作作流程程图答案：：A2.2建设工工程项项目管管理组组织结结构类类型例6：某住宅宅小区区工程程施工工前，，施工工项目目管理理机构构绘制制了如如下框框图。。该图图是()。A．项目目结构构图B．组织织结构构图C．工作作流程程图D．合同同结构构图答案：：A2.2建设工工程项项目管管理组组织结结构类类型例7：下图反反映的的是某某建设设项目目业主主、项项目总总承包包人、、分包包人之之间的的()。A．协作作关系系B．指令令关系系C．管理理关系系D．合同同关系系答案：：D2.2建设工工程项项目管管理组组织结结构类类型例8：组织结结构模模式反反映了了一个个组织织系统统中各各子系系统之之间或或各元元素之之间的的()。A．逻辑辑关系系B．协作作关系系C．合同同关系系D．指令令关系系答案：：D2.2建设工工程项项目管管理组组织结结构类类型例9：关于项项目结结构分分解的的说法法，正正确的的有（（）A、项目目结构构图通通过树树状图图的方方式对对一个个项目目的结结构进进行逐逐层分分解B、项目目结构构图能能够反反映组组织该该项目目的所所有工工作任任务C、同一一个建建设工工程项项目只只能有有一个个项目目结构构分解解方法法2.2建设工工程项项目管管理组组织结结构类类型D、项目目结构构的分分解应应和整整个工工程实实施的的部署署相结结合，，并结结合将将采用用的合合同结结构E、项目目结构构分解解考虑虑到项项目进进展的的总体体部署署，采采用统统一的的分解解方案案答案：ABD管理任务分工工工作任务分工工表就是明确各项项工作任务由由哪个工作部部门（或个人人）负责，由由哪些工作部部门（或个人人）配合或参参与。（岗位责任书书）管理任务分工工之前要先做做管理任务分分解。每一个建设项项目都应编制制工作任务分分工表，这是是一个项目的的组织设计文件件的一部分。业业主方和项目目参与各方都都应该编制各各自的项目管管理任务分工工表。编制项目管理理任务分工表表的步骤：（1）对管理任务进进行详细分解解；（2）确定主管工作部门门和主管人员员的工作任务；（3）编制工作任务务分工表。管理任务分工工表在项目管理任任务分解的基基础上，定义项目经理和费费用（投资或或成本）控制制、进度控制制、质量控制制、合同管理理、信息管理理和组织与协协调等主管工作部门门或主管人员员的工作任务务，从而编制管管理任务分工工表。（表2.2）管理是由多个个环节（提出出问题、筹划划、决策、执执行和检查））组成的有限限循环过程。。图2.11管理的职能管理职能分工工管理职能分工工提出问题——通过进度计划划值和实际值值的比较，发发现进度推迟迟了。筹划——加快进度有多多种可能方案案，如改一班班工作制为两两班工作制，，增加夜班作作业，增加施施工设备和改改变施工方法法，应对这三三种方案进行行比较。决策——从上述三个可可能的方案中中选择一个将将被执行的方方案，即增加加夜班作业。。执行——落实夜班施工工的条件，组组织夜班施工工。检查——检查增加夜班班施工的决策策是否被执行行，如已执行行，则检查执执行的效果如如何。管理职能分工工表管理职能分工工表是用表的形式反映项目管理理班子内部项项目经理、各各工作部门和和各工作岗位位对各项工作作任务的项目目管理职能分分工。表中用用拉丁字母表示管理职能能。管理职能能分工表也可可用于企业管理。工作流程的组组织工作流程组织织的任务，即即定义各个工工作的流程业主方和项目目各参与方，，如工程管理理咨询单位、、设计单位、、施工单位和和供货单位等等都有各自的的工作流程组组织的任务。。工作流程组织织包括：（1）管理工作流程程组织，如投资控制制、进度控制制、合同管理理、付款和设设计变更等工工作流程；（2）信息处理工作作流程组织，如与生成月月度进度报告告有关的数据据处理流程；；（3）物质流程组织织，如钢结构深深化设计工作作流程，物资资采购工作流流程，外立面面施工工作流流程等。工作流程组织织主要的工作流流程组织每一个建设项项目应根据其其特点，从多多个可能的工工作流程方案案中确定以下下几个主要的的工作流程组组织：（1）设计准备工工作的流程。。（2）设计工作的的流程。（3）施工招标工工作的流程。。（4）物资采购工工作的流程。。（5）施工作业的的流程。（6）各项管理工工作（投资控控制、进度控控制、质量控控制、合同管管理和信息管管理等）的流流程。（7）与工程管理理有关的信息息处理的工作作流程等。工作流程图用用图的形式反反映一个组织织系统中各项工作之间间的逻辑关系系。它可用以描描述工作流程程组织。工作作流程图是一一个重要的组组织工具。工作流程图2.2建设工程项目目管理组织结结构类型例1：工作流程组织织包括管理工工作流程组织织、信息处理理工作流程组组织和物质流流程组织。设设计工作流程程、物资采购购工作流程和和施工作业流流程的组织属属于（）。。A．管理工作流流程组织B．信息处理工工作流程组织织C．物质流程组组织D．工作任务结结构答案：C2.2建设工程项目目管理组织结结构类型例2：能反映项目组组织系统中各各项工作之间间逻辑关系的的组织工具是是()。A．项目结构图图B．工作流程图图C．工作任务分分工表D．组织结构图图答案：B2.2建设工程项目目管理组织结结构类型例3：下列不属于组组织工具的是是（）。A．组织结构图图B．职能划分图图C．任务分工表表D．工作流程图图答案：B2.2建设工程项目目管理组织结结构类型例4：编制施工管理理任务分工表表，涉及到的的事项有：①①确定工作部部门或个人的的工作任务；；②项目管理理任务分解：：③编制任务务分工表。正正确的编制程程序是()。A．①②③B．②①③C．③①②D．②③①答案：B2.2建设工程项目目管理组织结结构类型例5：线性组织结构构模式的特点点之一是()。A．组织内每个个工作部门可可能有多个矛矛盾的指令源源B。组织内每个个工作部门有有横向和纵向向两个指令源源C．能促进组织织内管理专业业化分工D．组织内每个个工作部门只只接受一个上上级的直接领领导答案：D2.2建设工程项目目管理组织结结构类型例6：线性组织结构构中，每—个工作部门有有()指令源。A．1个B．2个C．3个D．3个以上答案：A2.2建设工程项目目管理组织结结构类型例7：关于施工管理理的组织设计计，下列说法法错误的是()。A．项目结构图图反映了组成成该项目所有有工作任务之之间的逻辑关关系B．组织结构图图反映了一个个组织系统中中各组成元素素之间的组织织关系C．工作任务分分工表明确了了各项工作任任务由哪个工工作部门负责责，由哪些工工作部门配合合或参与D．管理职能分分工表反映了了项目管理班班子内部项目目经理以及各各工作部门和和各工作岗位位对各项工作作任务的管理理职能答案：A2.2建设工程项目目管理组织结结构类型例8：关于线性组织织结构的说法法，错误的是是()A.每个工作部门门的指令源是是唯一的B.高组织层次部部门可以向任任何低组织层层次下达指令令C.在特大组织系系统中，指令令路径会很长长D.可以避免相互互矛盾的指令令影响系统运运行答案：B2.2建设工程项目目管理组织结结构类型例9：下图所示的项项目组织结构构模式的特点点有()。A．每一个部门门可根据其职职能对其直接接和非直接的的下属部门下下达指令2.2建设工程项目目管理组织结结构类型B．每一个部门门可能得到其其直接和非直直接的上级部部门下达的工工作指令C．每一个部门门可能会有多多个矛盾的指指令源D．上下级指令令传递的路径径较长E．矛盾的指令令会影响项目目管理机制的的运行答案：ABCE2.2建设工程项目目管理组织结结构类型例10：某工程施工项项目经理部，，根据项目特特点制定了项项目成本控制制，进度控制制，质量控制制和合同管理理等工作流程程，这些工作作流程组织属属于（）A信息处理工作作流程组织B物质流程组织织C管理工作流程程组织D施工作业流程程组织答案：C2.2建设工程项目目管理组织结结构类型例11：关于施工管理理职能分工的的说法，正确确的有（））A．管理职能的的分工表和岗岗位责任描述述的作用是完完全相同的B．不同的管理理职能可由不不同的职能部部门承担C．项目各参与与方都应编制制各自的管理理职能分工表表D．管理职能分分工表既可用用于企业管理理，也可用于于项目管理2.2建设工程项目目管理组织结结构类型E．管理职能分分工表只反应应项目经理和和项目技术负负责人的工作作任务答案：BCD2.2建设工程项目目管理组织结结构类型例12：关于工作流程程与工作流程程图的说法，，正确的是（（）A．业主方与项项目各参与方方的工作流程程任务是一致致的。B．工作流程组组织的任务就就是编制组织织结构图C．工作流程图图可以用来描描述工作流程程组织D．工作流程图图中用双向箭箭线表示工作作间的逻辑关关系答案：C例13进度控制工作作流程图反映映进度控制组组织系统中各各项工作之间间的（））关系。A.信息B.指令C.职能D.逻辑例14组织论主要研研究系统的组组织结构模式式和组织分工工，以及（））。A.工作流程组织织B.工作职责组织织C.技术流程组织织D.技术职责组织织例15项目管理基本本的组织工具具有（））。A.责权利关系图图B.组织结结构图图C.任务分分工表表D.工作流流程图图例16下列关关于项项目管管理任任务分分工表表的说说法，，正确确的是是（））。。A.工作任任务分分工表表反映映组织织系统统的动动态关关系B.一个工工程项项目只只能编编制一一张工工作任任务分分工表表C.工作任任务分分工表表中的的具体体任务务不能能改D.工作任任务分分工表表是项项目的的组织织设计计文件件之一一例17如使用用管理理职能能分工工表还还不足足以明明确每每个工工作部部门的的管理理职能能，则则可辅辅以使使用（（））。A.管理职职能分分工描描述书书B.管理职职能分分工柱柱状图图C.管理职职能分分工流流程图图D.管理职职能分分工结结构图图例项项目目结构构图描描述的的是（（））之之间的的关系系。A.工作部部门B.工作人人员C.工作任任务D.工作单单位模块4建设工工程项项目管管理规规划项目管管理规规划项目管管理规规划是指导导项目目管理理工作作的纲领性性文件件，应对对项目目管理理的目目标、、依据据、内内容、、组织织、资资源、、方法法、程程序和和控制制措施施进行行确定定。它它对项项目管管理的的各项项工作作进行行综合合性的的、完完整性性的、、全面面的总总体规规划。。建设工工程项项目管管理规规划必必须随随着情情况的的变化化而进进行动态调调整。承包人人的项目目管理理规划划可以以用施工组组织设设计或质量计计划代替，，但应应能够够满足足项目目管理理实施施规划划的要要求。。建设项项目管管理规规划示示例举行迎接香香港回回归庆庆典的的香港港会展展中心心在建设设开始始时，，于1994年编制制了建建设项项目管管理规规划，，其主主要内内容如如下：：1.委托的的咨询询公司司；2.项目管管理班班子的的组织织；3.合同的的策略略；4.设计管管理；；5.投资管管理；；6.进度管管理；；7.招标和和发包包的工工作程程序；；8.有关的的政府府部门门；9.工程报报告系系统；；10.质量保保证系系统和和质量量控制制；11.竣工验验收事事务；；12.项目进进度工工作程程序；；13.风险管管理；；14.信息管管理；；15.价值工工程；；16.安全；；17.环境管管理；；18.不可预预见事事件管管理。。建设项项目管管理规规划建设项项目管管理规规划涉涉及到到的内内容：：为什么么要进进行项项目管管理；；项目管管理需需要做做什么么工作作；怎样进进行项项目管管理；；谁做项项目管管理哪哪方面面的工工作；；什么时时候做做哪些些项目目管理理工作作；项目的的投资资目标标分析析；项目的的进度度目标标分析析；项目的的质量量目标标分析析。建设项项目管管理规规划内内容建设项项目管管理规规划内内容涉及的的范围围和深深度，，在理理论上上和工工程实实践中中并没没有统统一的的规定定，应应视项项目的的特点点而定定。一般包包括：：项目概概述；；项目目的目目标分分析和和论证证；项项目管管理的的组织织；项项目采采购和和合同同结构构分析析；投投资控控制的的方法法和手手段；；进度度控制制的方方法和和手段段；质质量控控制的的方法法和手手段；；安全全、健健康和和环境境管理理的策策略；；信息息管理理的方方法和和手段段；技技术路路线和和关键键技术术的分分析；；设计计过程程的管管理；；施工工过程程的管管理；；风险险管理理的策策略等等。项目管管理规规划分分类1.按编制制目的的不同同进行行分类类①项目目管理理规划划大纲纲项目管管理规规划大大纲是项目目管理理工作作中具具有战略性性、全全局性性和宏宏观性性的指导导文件件，是是作为为投标标人的的项目目管理理总体体构想想或项项目管管理宏宏观方方案，，指导导项目目投标标和签签订合合同。。由组织的的管理理层或组织委委托的的项目目管理理单位位编制,其目的的是满满足战战略上上、总总体控控制上上和经经营上上的需需要。。②项目目管理理实施施规划划项目管管理实实施规规划是项目目管理理规划划大纲纲的具体化化和深化，作为为项目目经理理部实施项项目管管理的的依据据，具有作业性性和可操作作性。由项目经经理组织编编制，，除对对项目目管理理规划划大纲纲进行行细化化，还还可根根据需需要补补充更更具体体的内内容。。2.按项目目管理理组织织分类类①建设设工程程项目目管理理规划划涉及及项目目整个实实施阶阶段,它属于于发包方方项目管管理的的范畴畴。如如果采采用建建设项项目工程总总承包包的模模式，发包包方也可委委托建设项项目工程总总承包包方编编制建设工工程项项目管管理规规划。。②建设设项目目的其其他参参与单单位为为进行行其项项目管管理也也需要要编制制项目目管理理规划划。只只涉及及项目目实施施的某某一方方面,体现一一个方方面的的利益益,可称为为设计计方项项目管管理规规划,施工方方项目目管理理规划划和供供货方方项目目管理理规划划。施工项项目管管理规规划大大纲项目管管理规规划大大纲的的性质质及作作用（1）项目目管理理规划划大纲纲的性性质工程项项目管管理规规划大大纲是是具有战战略性性、全全局性性和宏观性的指导文件件。战略性—主要是其内内容高屋建建瓴，具有有原则性和和长效性的的指导作用用。全局性—主要是指它它所考虑的的是项目管管理的整体体而不是某某一部分或或局部，是是全过程。。宏观性—指该规划涉涉及的都是是重要的、、关键的、、范围大的的，而不是是微观的。。（2）项目管理理规划大纲纲的作用①对项目管管理的全过过程进行规规划，为全全过程的项项目管理提提出方向和和纲领。②作为承揽揽业务、编编制投标文件的依据据。③作为中标标后签订合合同的依据据。④作为编制制项目管理理实施规划的依据。工程项目管管理规划大大纲的编制制程序编制程序序：1.明确项目目目标；；2.分析项目目环境和和条件；；3.收集项目目的有关关资料和和信息；；4.确定项目目管理组组织模式式，结构构和职责责；5.明确项目目管理内内容；6.编制项目目目标计计划和资资源计划划。施工项目目管理实实施规划划的性质与与作用1.项目管理理实施规规划的性性质项目管理理实施规规划应以以项目管理理规划大大纲的总总体构想想和决策策意图为指导，，具体规规定各项项管理业业务的要要求、方方法，它它是项目目管理人人员的行行为指南南，是项项目管理理规划大大纲的细细化，应应具有操操作性，，由项目经理理组织编制制。大中型项项目应单独编编制项目目管理实实施规划划；对于于小型项项目，承承包人的的项目管管理实施施规划可以用施施工组织织设计或质量计划划代替，但应能能满足项项目管理理规划的的要求。。项目管理理实施规规划的编制程序序五个环节节①了解项项目相关关各方的的要求。。②分析项项目条件件和环境境。③熟悉相相关的法法规和文文件。④组织编编制。⑤履行报报批手续续。相关的技技术经济济指标：：总工期；；质量标标准；总总成本；；总用工工量；主主要材料料消耗量量及节约约量；大大型机械械利用率率。2.项目管理理实施规规划的作作用①执行并并细化项项目管理理规划大大纲。②指导项项目的全全过程管管理。③将项目目管理目目标责任任书落实实到项目目经理部部，形成成规划性性文件。。④为项目目经理指指导项目目管理提提供依据据。⑤项目管管理实施施规划是是项目管管理的重重要档案案资料，，为后续续工程提提供借鉴鉴。案例：某建筑工工程，建建筑面积积35000m2，地下二二层，筏筏板基础础；地上上二十五五层，钢钢筋混凝凝土剪力力墙结构构，室内内隔墙采采用加气气混凝土土砌块，，建设单单位依法法选择了了施工总总承包单单位，签签订了施施工总承承包合同同，合同同约定：：室内墙墙体等部部分材料料由建设设单位采采购，建建设单位位同意施施工总承承包单位位将部分分工程依依法分包包和管理理。合同履行行过程中中，发生生了下列列事件：：事件一：：施工总承承包单位位项目经经理安排排项目技技术负责责人组织织编制《项目管理理实施规规划》，并提出出了编制制工作程程序和施施工总平平面图现现场管理理总体要要求，施施工总平平面图现现场管理理总体要要求包括括“安全全有序””、“不不损害公公众利益益”两项项内容。。建设工程程项目管管理规划划提问一：：事件一中中，项目目经理的的做法有有何不妥妥？项目目管理实实施规划划编制工工作程序序包括哪哪些内容容？回答一：：事件1中项目经经理的不不妥之处处：项目经理理不应安安排项目目技术负负责人组组织编制制。项目管理理实施规规划编制制工作程程序：1、了解项项目相关关各方的的要求。。2、分析项项目条件件和环境境。3、熟悉相相关法规规和文件件。4、组织编编制5、履行报报批手续续事件二：：施工总承承包单位位编制了了《项目目安全管管理实施施计划》》，内容容包括：：“项目目安全管管理目标标”、““项目安安全管理理机构和和职责””、“项项目安全全管理主主要措施施”三方方面内容容，并规规定项目目安全管管理工作作贯穿施施工阶段段。提问二：：事件二中中，工程程总承包包项目安安全管理理工作应应贯穿哪哪些阶段段？回答二：：工程总承承包单位位安全管管理所涉涉及的主主要阶段段：设计计阶段、、施工阶阶段、采采购阶段段、试运运行阶段段整个全全过程都都需要进进行安全全管理。。事件三：：施工总承承包单位位按照““分包单单位必须须具有营营业许可可证、必必须经过过建设单单位同意意”等分分包单位位选择原原则，选选择了裙裙房结构构工程的的分包单单位。双双方合同同约定分分包工程程技术资资料由分分包单位位整理、、保管，，并承担担相关费费用。分分包单位位以其签签约得到到建设单单位批准准为由，，直接向向建设单单位申请请支付分分包工程程款。提问三：指出事事件三中中施工总总承包单单位和分分包单位位做法的的不妥之之处，分分别说明明正确做做法。正确的做做法为：1、主体工工程必须须总承包包单位自自行完成成施工。。2、分包商商必须具具有营业业许可证证其资质质必须符符合工程程类别的的要求。。3、分包前前必须经经过业主主同意许许可。4、禁止出出现层层层分包现现象。分包单位位直接向向建设单单位申请请支付分分包工程程款不妥妥。分包单位位应向总总承包单单位提出出申请因因为分包包单位与与建设单单位没有有合同关关系。事件四：：建设单位位采购的的一批墙墙体砌块块经施工工总承包包单位进进场检验验发现，，墙体砌砌块导热热性能指指标不符符合设计计文件要