届旭日生入职培训投资部分

15届旭日生/皓月生入职培训——投资部分集团投资部2015.7.22Q：你认为的投资，是做什么的？拿地战略制定城市布局投资质量管理资源整合基础工作条线建设招拍挂兼并收购政府勾地壕etc.前言周期判断我在旭辉三年的投资发展历程12年7月，入职旭辉天津区域事业部，不满一周岁，投资无条线归属，归在开发配套部，编制1人，其他城市也是放在配套部、营销部12年销售额106亿，排名44位12年拿地金额32亿，10幅地小且便宜，平均楼板价3200元/㎡缺钱少合作，2块合作地，天津朗悦湾（本土房企）、苏州御府（禾晖资金方）2012没钱就没地，没地就没地位13年销售额150亿，排名36位，同比上涨40%以上13年拿地金额近180亿，23幅，拿地金额同比上涨450%为何突然就这么任性了呢？12年11月23日，旭辉上市，有钱才能任性兵马欲动，粮草先行，投资单独成条线50%以上地块合作：规模、品牌、、实力、企业家人格魅力绿地5块（绿地旭辉E天地、绿地旭辉城、绿地启航国际、绿地金汇中心等）恒基3块（恒基旭辉中心、恒基旭辉府）金辉、新城、诺亚….2013我在旭辉三年的投资发展历程14年销售额210亿，排名30位，同比上涨约40%14年拿地金额140亿，15幅，同比减少约20%为什么拿地金额减少了呢？15幅地，12幅合作开发2幅小股操盘：车墩安贝尔花园、首创旭辉城3个楼板价过万项目：智汇旭辉广场、白鹿铂悦府、上坤旭辉墅上海洋泾项目：单幅总价地王、高端产品线的开端（铂悦府系列）苏州园区项目：区域单价地王、白鹿·铂悦府、品牌印象的突破201413年底开始市场进入下行通道，降价跑量政府推地意愿不强，土地供应收缩，下半年抓住投资窗口期重仓我在旭辉三年的投资发展历程2014城市布局，聚焦深耕现有一二线城市，最多进一个新城市土地选择，规模明星地优化产品结构，为15弯道超车奠基投资质量，控制土地溢价率增厚利润，平均溢价率19.19%踏准节拍，坚持下行阶段的安全投资，周期应用错峰投资合纵连横，参拍前后合作伙伴的寻找，合作拿地一半以上盘活存量，滞销慢销及非战略性项目，有序盘活轻资产化新城拓展，提前部署城市板块的研究，储备当地投资精英业务体系，建立并动态完善业务体系，优化流程工具模板团队建设，骨干跨界提升新人做中学，完善梯队培训体系十.机制创新，推行跟投机制事业合伙人，操盘项目利益共享我在旭辉三年的投资发展历程2015我在旭辉三年的投资发展历程

15上半年投资工作八大亮点1战略指导先行，资源聚焦深耕2踏准市场周期，投资快人一步3城市分化策略，优先热点城市4产品结构升级，8:2优化5:55合纵连横深化，引入资金大鳄6前期勾地工作，多城落地有声7兼并收购项目，开展如火如荼8投资能力创新，深得业内认可201515年是旭辉投资加仓年，300亿拿地规模目标截至目前已完成172亿，剩余投资额度128亿平均溢价率27%（合纵连横，低价优质地）16幅地块，15幅为合作平均楼板价7400元/㎡（拿好地，优化产品结构）我在旭辉三年的投资发展历程战略加仓,为16年500亿目标储备优质资源7个小股操盘项目：16亿拿地金额、200亿货值8块地楼板价超过10000南京地王，首个住宅项目单价破2万项目，旭辉操盘

销售额（亿）拿地金额（亿）拿地数（幅）单幅均总（亿）均楼板价（元/平）单价过万（幅）合作占比2012年10632103.23200002013年150180237.74600265%2014年210140159.46700380%2015年-1721610.87400894%2012-2015投资回顾南京旭辉是一个非常关注战略的公司，船大难掉头。战略改变的背后是组织和文化的变革、人的淘汰和更新，战略一旦错误，没有三年的调整难以扭转。——林董投资部是一个战略的部门，影响着整个战略的实施和落地——林董A：旭辉的投资是做什么的？Contents目录010203投资条线管理思路和原则投资条线业务体系投资条线管理指标投资条线管理思路和原则组织架构及人员情况1、投资条线组织结构1、集团投委会2、集团投资部3、地区公司大投资部4、地区公司投资部2、总部和区域部门职能定位精总部，强一线集团投资部组织架构集团投资部总经理长三角区域投资总监区域投资管理师环渤海区域投资总监区域投资管理师中西部区域投资总监区域投资管理师地块报名参拍支持投资管理师分区域1+1管理模式地区公司投资部组织架构投资总监/经理投资管理师1投资管理师2······地区公司投资部：投资总监/经理+投资管理师的组织架构投资管理师的编制数量根据地区公司的规模确定岗位类型编制标准部门/职能负责人1人投资管理在建项目数≤2，配2人3<在建项目数≤5，配3人在建项目数>5，增加编制需另行报批投资条线管理思路和原则组织架构及人员情况1、投资条线组织结构1、集团投委会2、集团投资部3、地区公司大投资部4、地区公司投资部2、总部和区域部门职能定位精总部，强一线1、投资战略及经营目标制定1、投资条线核心职能2、投资质量管理确保利润3、资源整合及投资效率4、投资基础工作5、条线建设及培训投资条线五大核心职能模块承接公司经营指标规模利润效率成长目标成长目标包含学习、客户、品牌2、集团与地区公司投资职能界限投资战略及经营目标制定投资质量管理确保利润资源整合及投资效率投资基础工作条线建设及培训集团投资部地区公司投资部对行业、政策、标杆企业、市场走势等研究，并结合内部目标和外部判断制定集团投资经营目标：满足集团未来三年的销售和两年的结转。为地区公司提供合纵连横支持，包括资源资产、专业支持、信息支持等，制定合纵连横相关模板、制度。五大维度评审投资报告，把控投资风险，确保投资质量市场周期、城市板块、案例复盘等研究，包括新城市拓展研究，包括城市的选择，城市进入的时机和方式等。投资条线业务体系建设，包括制度、流程梳理；组织、人才、机制、文化等的体系建设，以及条线培训承接集团战略和经营目标的落地，制定城市公司经营目标包括对地块参拍竞争对手分析及和合纵连横工作推动、投资动作的执行，以及关系资源的维护，包括政府、同行、战略合作伙伴等。承接集团投资质量的把控，包括收集土地信息、土地踏勘分析、投资分析论证、推动勾地工作等，提升投资质量。承接集团投资基础工作，包括本城市市场周期及城市所处发展阶段的研究、本城市板块价值研究及板块选择等，以及参拍、未参拍项目复盘地区公司投资团队及人才建设，及投资能力的提升，学习集团流程、制度、作业指引以及培训落地3、地区公司大投资部职能与营销、设计、前期配套交圈：方案策略、产品定位前置与营销、运营交圈：操盘思路前置（结合市场周期制定分区、分期、分

物业的推售策略）与财务交圈：资金安排前置、财务指标把关与成本、前期配套交圈：符合最新标准、成本精准测算与旭美商业交圈：精准评估商业价值交圈设计财务运营营销成本前期配套投资总经理主导从盘算、经营角度交圈交圈论证，对成功标尺负责旭美商业1集团投委会组织投委会组长：集团董事长投委会成员：奇数位组成，集团总裁、集团执行副总裁、集团投资发展总经理、集团营销中心总经理、集团财务中心总经理及其他投委会邀请人员。投委会成员的任免，最终由投委会组长负责。投委会成员以年度为任期届别，任期结束后由投委会组长决定是否延任。投委会召集人：集团投资发展总经理2

集团投委会成员职能评审：对上会项目提出评审意见，评审维度：城市、板块、时机、土地属性；市场、产品定位、售价定位；土地价值判断、总图规划、总货值判断；财务测算、成本、资金等；决策：对上会项目提出推荐/放弃的决策，对二手项目提出进一步跟进/放弃的决策。风险控制：包括市场、政策、利润、规划等风险点等。4、集团投委会职能审批、决策3集团投委会组长决策及授权：负责对投委会讨论事项做最终决策及指导意见；公开市场参拍地块：在参拍前出具授权书；二手收并购项目：决策收购价格及条件；转让项目：决策转让价格。有一票否决权：如投委会成员过半数通过，投委会组长具有一票否决权。无一票同意权：如投委会成员过半数放弃，投委会组长不可以一票同意。人事任免：负责对投委会成员的任免。4、集团投委会职能审批、决策4议事规则及决策程序会议召开：①每周一召开投资例会（要求达到投资分析报告深度）；②重点/复杂项目，投委会组长可要求召开专项会议。决策程序：上会前：投委会召集人负责准备会议材料，明确需决策事项；上会时：集团投资部汇报，投委会成员在上会项目评审表上出具书面意见并签字确认（若投委会成员缺席，在上会后1天之内未提出评审意见的，视同无异议）；上会后：投委会成员意见汇总；上会结果：投委会组长最终决策。议事规则：投委会成员奇数位构成，过半数通过；投委会组长：有一票否决权，即投委会过半数通过的，投委会组长可一票否决；

无一票同意权，即投委会过半数放弃的，投委会组长不可以一票同意。4、集团投委会职能审批、决策Contents目录010203投资条线管理思路和原则投资条线管理指标投资条线业务体系三大流程一、土地公告前的勾地工作二、不同业务类别的投资工作流程三、参拍与未参拍地块的后评估四大工作一、市场周期判断的工作二、城市及板块研究的工作三、前期定位的工作四、资源整合的工作五大能力一、总货值二、总图规划和产品三、成本四、运营五、财务投资条线业务体系业务体系——三大流程+四大工作+五大能力投资条线业务体系——三大流程一、土地公告前的勾地工作二、不同业务类别的投资工作流程三、参拍与未参拍地块的后评估土地公告前的勾地工作目的及定义目的为了执行集团土地拓展战略，加强土地拓展的主动性和有效性，指导投资条线在拿地前与政府相关部门的勾地谈判工作，为集团增加优质低价土地储备。定义我司根据政府的供地计划，提前选择优质的意向地块，经过与政府的沟通谈判，按照我司建议制定地块控规和挂牌条件，并通过书面协议的方式确认，在约定的时间以约定的价格招拍挂获取地块适用范围适用于旭辉集团投资发展条线的全部一手地块投资拓展工作，包括快速开发型地块和土地储备型地块土地公告前的勾地工作勾地工作程序项目信息收集：供地计划、红线图、用地指标、控规要点、上市时间项目信息筛选：土地踏勘评估、三个漏斗项目评估：编制投资分析报告、规划征询、集团决策与政府勾地谈判：拟定谈判方案、明确谈判对象、控规、价格等的谈判签订《投资协议》：锁定地块土地获取：挂牌上市、参拍获取、签订土地出让合同、后续工作跟进归档工作：年初供地计划报集团投资归档，及时将勾地信息提报至集团跟进一、土地公告前的勾地工作二、不同业务类别的投资工作流程三、参拍与未参拍地块的后评估投资条线业务体系——三大流程3、兼并收购2、公开招拍挂4、项目合作1、踏勘阶段三大漏斗5、项目转让不同业务类别投资分析流程二、不同业务类别的投资工作流程要求各地区公司在100%踏勘的前提下，真正实现买地“不错、不贵、不漏”，需贯彻落实“三个漏斗”来筛选地块。战略市场财务目标地块（2）通过第一个战略漏斗的筛选出与集团战略符合的地块，进行第二个漏斗：“市场漏斗”进行筛选——通过市场、客户、产品等维度的充分论证分析，筛选出具有市场可行性的地块；（3）通过第二个市场漏斗筛选出具有市场可行性的地块后，进行第三个漏斗：“财务漏斗”进行初步判断，筛选出符合集团财务指标要求的地块进行投资分析论证。（1）第一个漏斗：“战略漏斗”——100%踏勘后，筛选出与集团战略符合的地块，剔除与集团以“三高一低”为核心业务战略不匹配的地块；1、土地踏勘阶段三大漏斗1、土地踏勘阶段三大漏斗坚持战略导向（三高一低的业务战略，聚焦一二线，721的产品战略），明晰负面清单坚决不拿第二居所项目。不拿不畅销的商办项目。不拿远郊需求不足的项目。在二线以下不拿商办及类住宅项目，除非在核心商务区。在二线城市中不拿商办比例超过15%的项目，对商办面积超过2万方以上的项目要进行专题论证战略漏斗1、土地踏勘阶段三大漏斗市场漏斗多维度、立体化精准看地一看板块与区位：看地前准备，板块宏观市场（人口、产业、经济、出清周期）等、周边竞品销售情况桌面调研、区域板块规划情况等；二看周边：区域整体情况、四至情况、周边配套、地块毒点、产业、人口等；三看地块内部：从地下到地上立体化观察，地块平整程度、拆迁情况、不利因素等；四看主要竞品：实地踩盘，与案场经理或资深置业顾问访谈，调研竞品产品、客户情况，销售量价关系，现场展示等，取长补短；踏勘阶段通过财务漏斗对项目净利润进行以下速算：1、土地利润空间：土地利润空间=售价-地价2、城市项目对标数据：可售单方四项成本3、三费（管理费用、营销费用、财务费用）及税费预估则项目净利润预估为：(售价-地价-可售单方四项成本-三费-税费)1、土地踏勘阶段三大漏斗财务漏斗1、土地踏勘阶段业务流及成果材料清单土地踏勘由事业部、城市公司投资发展部负责完成，经营性用地100%踏勘，公告后3个工作日内提报踏勘报告至集团投资部，成果文件清单如下：信息收集/土地公告信息通报（微信群）地区公司现场踏勘地区公司投资部编制踏勘报告地区总经理评审董事长，总裁决策存档可研评估NY集团投资部评审踏勘报告踏勘报告评审表地块出让文件价格压力测试表2、公开招拍挂土地投资论证工作业务流对踏勘报告中董事长及总裁批复跟进的地块，地区公司投资部组织编制投资分析报告，明确建议参拍的地价。2、公开招拍挂土地投资论证工作汇报关系3、兼并收购项目投资论证工作业务流信息收集内容项目手续：中标手续，各种开发证照取得情况，是否有动拆迁等；财务状况：基准日的三张报表（资产负债表、现金流量表、利润表），表外事项，或有负债等；公司资料：股东资料，各类公司证照（工商登记、税务登记等），股权变化等；风险点：城中村改造，或有负债，转让方信用等；商务资料等；3、兼并收购项目要求投资分析报告评估的三个维度市场维度：项目从市场角度评判有客户支撑，能够实现量、价、利。财务维度：符合集团对项目财务指标的要求商务维度：交易架构合理，能够操作风险维度：风险可控

商务谈判的参与部门投资：牵头部门法务：参与部门财务：参与部门（必要时包括税务）4、项目合作投资论证业务流5、项目转让业务流一、土地公告前的勾地工作二、不同业务类别的投资工作流程三、参拍与未参拍地块的后评估投资条线业务体系——三大流程参拍与未参拍地块的后评估对于参拍与未参拍地块100%后评估，加强对市场的敏感度，对竞争情况的分析，对标杆房企拿地动作的研判，提高各条线“五大能力”，提升集团投资质量，指导集团获取低价优质地块集团投资部制定了《项目投资复盘工作（AAR）管理流程》。对于获取地块：要求在项目开盘后1个月内和结转后1个月内完成两次深入完整的项目投资复盘，并将复盘报告抄送至集团投资发展部。要求从项目周期（拿地和开盘）、营销、设计、成本、运营、财务六大维度进行深入剖析拿地前后的差异及产生差异的原因，深入总结经验和教训，指导后续拿地工作；对于参拍地块、重点关注地块（含竞品及市场热点地块）：关注地块的进度，要求在项目开盘后1个月内完成深入完整的项目投资复盘报告，并将复盘报告抄送至集团投资部。要求复盘我司拿地的投资分析论证与竞得人之间的差异，从项目周期（拿地和开盘）、营销、设计、成本、运营、财务六大维度进行深入剖析，吸取他人成功经验，扬长避短；

支持文件《项目投资复盘工作（AAR）管理流程》参拍与未参拍地块的后评估总结及附件开盘总结地块基本信息盈利预测指标对比核心指标对比量价对比客户分析运营对比成本对比营销对比设计方案对比可售单方对比总额对比五大节点对比里程碑节点对比方案对比方案指标对比财务指标对比拿地和开盘周期判断主要针对：已获取地块、曾参拍地块、重点关注地块（含竞品、市场热点项目）回顾目标和过程、反思原因、探究规律、提升能力市场周期判断一、市场周期判断的工作二、城市及板块研究的工作三、前期定位的工作四、资源整合的工作投资条线业务体系——四大工作踏准节拍，低买高卖大暑、立秋、立冬、大寒、立春、立夏六大节气（静态判断市场所处阶段）1、新建住宅价格指数环比涨幅2、新建住宅价格指数同比涨幅3、商品住宅量价走势(分区域、分结构)4、商品住宅供求走势(批售比)5、商品住宅库存面积走势与价格关系6、商品住宅存销比与价格关系7、商品住宅新开工面积8、成交住宅用地规划建筑面积八大指标（市场趋势动态判断依据）一、市场周期判断的工作大暑立冬立春大暑立冬立春大暑大寒立秋立秋立秋立冬大寒第一个周期第二个周期第三个周期立夏立夏大寒加强市场周期判断的工作：踏准节拍，低潮买地，高潮卖楼一、市场周期判断的工作节气售价曲线特征阶段采取策略近期时间点大暑环比：涨幅见顶卖楼好时机溢价出货10年1月、13年3月立秋同比：涨幅见顶卖楼好时机应尽快卖楼变现，加大推盘量，好卖的涨价卖，难卖的顺势出货10年4月、13年12月立冬环比：涨幅由正转负机会型买地销售冬天，投资买地的机会逐渐出现11年10月，14年5月大寒环比：跌幅见底买地好时机销售最冷，买地右侧交易11年11-12月14年8-9月立春环比：涨幅由负转正买地好时机是买地最好的信号，因为市场即将增长，可以做到高周转高溢价09年4月、14年5月(预判)立夏同比：涨幅由负转正机会型买地逐步加大卖楼13年1月一、市场周期判断的工作城市分析的八大指标：1、城市规划及发展方向研究2、人口3、区域板块的核心产业支撑；4、市政、交通等大资金配套投入5、板块的利润空间6、板块市场容量7、商品房库存量及出让土地存量8、新开工量二、城市及板块研究的工作二、城市及板块研究的工作（较慢二线城市）武汉、长沙、重庆、沈阳（较强二线城市）南京、苏州、天津、合肥、杭州（一线）上海、北京、广州领跑全国，房企扎堆，投资黄金窗口期已过，地难拿应对策略：选择性参拍，谨慎出价土地市场开始升温，参拍家数较多，机会稍纵即逝应对策略：积极参拍，抓住机会补充优质货源周期相对滞后，土地市场不会快速升温应对策略：适度补仓，获取低价优质地块热一线慎出价，强二线抢时机，慢二线适补仓板块分析维度城市策略及发展方向人口流出/流入区域板块的核心产业支撑市政、交通等大资金配套投入板块的利润空间板块市场容量库存量及出让土地存量新开工量板块监控，挖掘潜力板块，避开三高板块（高供应、高库存，高同质化）库存及土地存量过大，三高板块合肥：肥东、肥西杭州：余杭、萧山非核心区天津：滨海、郊县苏州：相城、郊区武汉：汉阳四新板块、沌口开发区长沙：梅溪湖、洋湖垸重庆：沙坪坝西永、大学城板块，巴南龙洲湾板块非城市主流发展方向上海：崇明板块市场容量有限，利润空间不足沈阳：浑南、沈北、三环以外二、城市及板块研究的工作前期定位的工作：各地区公司在地块公告前30天以上取得项目准确的规划指标、红线图等，为强排方案的论证和征询提供充足的时间，满足土地投资“8020”目标落地（即将80%的资源精力集中在20%的重点地块上）前期定位的工作执行参照集团营销部和设计部下发的相关文件。三、前期定位的工作四、资源整合的工作巩固现有合作伙伴：从单项目到多项目，从一城到多城（e.g.恒基、北辰、平安）拓展新的合作资源：尽量联合参拍，控制拿地自有资金投入强依赖、多合作房企重点突破，复制推广e.g.恒基、北辰、首创财务成本优势、合作心态开放进一二线城市，须借助我司操盘优势强竞争、偶合作房企建立参拍档案摸排参拍心态分析出价能力精准合纵连横土地资源优势方一级开发商、旧（棚）改平台企业、政府背景的城投企业目的：获取低价优质的地块合作开发、土地方占小股资金方摸排决策流程形成合作黏性合作沟通前置多城市广合作1.价格2.面积3.流量4.推售策略5.总价6.车位7.商业总货值总图规划与产品1.板块2.产品定位3.限制条件4.产品打造5.可售比6.形象打造成本1.限制条件2.产品配置3.成本控制4.特殊说明运营1.分期规划2.标准工期3.结转4.核心节点5.推盘节奏财务1.成功标尺2.ROE3.资金投资条线业务体系——五大能力一、价格忌：线性增长，货值虚高。一、总货值：价格

1、价格应与板块涨幅结合、周期波段结合。2、周期判断指导下的价格策略，若遇到多种产品形态，应列明不同产品的量价走势。3、开盘定价时可对竞品过去6个月成交价以及竞品价值对比分析二、面积三、流量1、面积要有详细列表2、公建配套面积要说明1、当年去化率≥60%，以符合预售证条件的供货量计算2、根据不同产品属性制定去化流量（住宅流量）Ⅰ房价≤当地平均房价1.5倍首开面积≥3万平米，去化率≥70%，续销月均流量8000-10000平米。Ⅱ房价在当地平均房价1.5-2倍的首次开盘去化率≥60%，续销月均流量5000-8000平米。Ⅲ房价≥当地平均房价2倍的首次开盘去化率≥50%，续销月均流量3000-5000平米。一、总货值：面积、流量四、推售策略一、总货值：推售策略1、销售要在每轮周期最高点大批量出货，把握市场红利2、整盘均价要做高，首期推盘先推位置差，随后推位置好的涨价才能实现3、推盘业态须注意避开同期竞品在售产品4、无法实现高价开盘时，在价格上涨有预期的情况下，可以采用推迟开盘，高开平走快速去化，短期内售完的思路（长蓄短爆）五、总价六、车位一、总货值：总价、车位1、刚需入门级别墅：总价关键2、应当结合核心竞品对总价控制进行研究应充分调研周边商品房车位销售情况，进行各项目车位销售总量、车位销量与小区户数的比例以及单价说明，以此预估本项目车位单价、销售量。七、商业一、总货值：商业1、说明商业定位2、售价要分层定价3、商业面积占比要论证，过大造成货值高，无法实现时影响项目利润4、考虑方案打造展示面、商业动线连续性、对未来经营的影响5、商业排布在有人流量的道路界面忌：

笼统一、板块二、总图规划和产品：板块、限制条件、产品定位二、限制条件产品定位时应当明确板块的发展趋势，结合对应土地属性的动态变化了解限制性条件对总图和产品的影响产品定位角度：1、研究竞品2、差异化竞争，田忌赛马3、详细分析总图规划，充分利用土地资源，做到价值最大化三、产品定位四、产品打造二、总图规划和产品：产品打造、可售比、形象定位五、可售比六、形象打造1、产品创新分析2、产品功能升级换代3、户型设计要充分对产品进行分析和论证1、提高可首比品质社区的小区形象打造应具备：1.门头的尊贵感2.主入口的选择：昭示性、城市界面、可控性、与项目气质匹配、景观资源、便利性3.人车分流4.利用地下空间打造会所5.样板区设置6.身份标签塑造

7.物管服务中心一、限制条件二、产品配置三、成本：限制条件、产品配置1、要了解限制性条件对是否会增加土地成本2、要了解限制性条件对是否会增加四项成本1、产品配置标准与产品定位匹配忌：高配低卖、低配高卖三、成本控制三、成本：成本控制、特殊说明四、特殊说明成本标准须有对标项目说明、分项成本、模块成本展示1、规划条件对成本的影响2、地质条件对成本的影响（不利因素、毒点、拆迁等）3、与配套部紧密配合，了解政府最新收费标准一、分期规划四、运营：分期规划、标准工期、结转二、标准工期三、结转分期规划应考虑的因素：结合总图推售顺序小区入口样板段展示地库划分等符合采用标准工期的要求结转时间与集团发展战略匹配四、核心节点五、推盘节奏四、运营：限制条件、产品配置核心摘要的几个节点明确：取得施工许可证、开盘预售、完成交付（结转）取得大产证、售楼处及样板区开