《组织绩效考核过程中存在的问题及对策建议【案例分析】9700字（论文）》

组织绩效考核过程中存在的问题及对策建议目录TOC\o"1-3"\h\u30261引言 引言A公司是A集团有限公司管理的国有企业，隶属于广东省国家资产管理委员会。在业务管理方面，公司制定了各种管理规章制度，规范了生产经营管理标准。主要生产纸浆、生活用纸、护林板等产品，是中国第一个集制浆造纸为一体的综合性公司。公司成立于1994年，到如今经过了二十多年发展，已经有一定的规模。当前，纸浆生产规模为25万吨/年，A公司是中国南方最大的商业纸浆供应商。这些年，伴着宏观经济的低迷，纸浆行业面临着激烈的市场竞争。A公司纸浆产品竞争很大，进口纸浆对纸浆产品有很大的影响，国内纸制品和森林板制品进入门槛低，生产公司规模小而分散。面对这些激烈的竞争，A公司想要继续发展，以便在竞争激烈的市场中占据一席之地，A公司根据公司的实际情况，结合国家现行的混合所有制改革和配套政策，制定了公司“十三五”规划。在市场导向下，公司需要改革体制机制。其中关于A公司组织绩效考核方面，公司以前的有关制度与组织绩效考评体制，已经出现了许多问题与缺陷。如何从组织绩效评价入手，研究适合公司发展需要的组织绩效评价体系，进一步调动员工，激活公司内部活力，提升公司经营效益，是很有意义的。2相关理论概述2.1绩效的概念与内涵绩效是公司核心价值与愿景、战略与使命的关键表现，是决定公司竞争成功与可持续发展的关键因素。绩效这个词语来自英语performance，通常指的是工作效率与效果，对于绩效含义的探究，学者们提出了三个比较有代表性的观点：绩效结果论、绩效行为论、绩效是行为与结果的统一[[]李丽平.房地产人力资源管理与企业组织绩效分析[J].中外企业家,2019(21):96-97.]。前面两个在某些方面都有不足之处，不能够完整与准确的表达绩效的意思，在管理方面，绩效突出了工作活动的过程与结果。管理人员对绩效实行评估的时候，不单单只是思考投入过程中的行为表现，还要思考产出的结果所带来的作用。因此更多的学者提出，应该采取更广泛的概念来限制个人绩效，将个人绩效定义为“[]李丽平.房地产人力资源管理与企业组织绩效分析[J].中外企业家,2019(21):96-97.2.2绩效考核的概念与内涵绩效考核，也称绩效评估，最初定义为“评估员工在工作中的表现与行为，评估培训需求，确定适当的员工，适当的薪酬调整与晋升机制”。绩效考核，在现代管理中，就是管理者对于员工工作行为与工作结果，实行评估的一个过程，并非简单的为了考评而考评，一般都是想要利用绩效评估，来确定员工的工作水准，另外还想利用绩效评估结果，来激励员工，使得他们能够认真工作[[][]尹静.钢铁企业组织绩效考核精细化管理[J].全国流通经济,2019(05):112-113.(1)绩效考核的原则构建绩效考核制度需要遵守下列基本原则[[][]葛敏鸣.KY公司绩效管理问题及对策研究[D].南昌大学,2018.①客观性和公平性原则：在考核组织绩效的时候，必须首先考虑评估的科学性，有效的科学绩效评估方法，在事实的基础上应用和评估，以避免个人情感因素。必须客观、公平和公开，以便被考核人员能够理解评估规则、目标、程序、方法等。应通过科学方法，磋商和多方沟通，确定绩效评估指标，并应使用更多可量化的指标，来确保指标的可行性。②定量和定性结合的原则：在绩效考核的时候，定性评估是一种模糊边界，偏向于概括性的评估方式，定量评估具有明确的数据，可以清晰地反映员工的任务，可以清楚地分析问题。如果评估过程只是定量和无边界的，则无法对其进行定性。如果它只是定性的，而不是定量的，很难确定确切的趋势，只有两者的结合，才可以相对完善的做出考核计划。③制度化原则：考核是关于公司与员工的过去与现在的评估，还有对未来业绩的预测。只有制度化与系统化的绩效考核体系，才可以充分了解公司与员工的潜力，能够及时找到问题，有助于公司绩效考核体系的实行，能够有着实际意义的激励作用。④及时反馈原则：考核结果应及时反馈给被评估人员。在评估反馈时，评估员应向被评估员解释评估结果，确认成果与进展，并解释缺陷，参考未来的改进意见等。2.3组织绩效考核的概念与内涵公司为了实现运营目标，运用组织绩效考核，使用标准和指标的，以及科学方法，为各级管理人员在生产经营过程中执行指定的任务绩效，做出价值判断的过程。组织绩效考核是一个涉及公司战略目标、评估标准与评估方法的系统工程。核心是提升公司的盈利能力，充分利用人才，并最大限度地发挥公司的人力资源。组织绩效考评是一个比较完整的绩效考评体系。公司的高级管理人员、公司的所有部门与所有员工都应该参与该系统。组织绩效评估将公司的战略目标、生产运营目标、管理目标等，经过不断沟通，实现共同的目标计划。绩效的实行是为了公司战略目标的实现。这是组织最终运作的结果，对员工工作行为与工作成果实行全面、系统、科学的调查、分析与评估的过程[[][]姚文莹.基于管理杠杆博弈的组织绩效考核手段的研究和探索[A]..2017年中国电力企业管理创新实践——2017年度中国电力企业管理创新实践优秀论文大赛论文集（上册）[C].:《中国电力企业管理》杂志社,2018:4.(1)组织绩效考核意义①为人事决策和员工晋升提供依据。②反映了薪资的公平性。依据工作绩效确定合理的工资。③评估结果是招聘人员的基础：实行科学评估系统，对员工的工作、培训与发展等进行全面的定量与定性评估，为是否招聘提供依据。④为员工培训提供参考：经过绩效考评掌握薄弱环节，针对员工的需要实行培训。⑤确定劳动报酬的根据：参照绩效来决定薪酬，或者参照薪酬决定绩效，使薪酬设计持续提高，更符合公司的运作。⑥激励员工的有效方式：利用绩效考核，使得员工招聘、岗位晋升、培训发展等结合在一起的公司激励机制，得到全面运作，使公司得以健康发展。另外，公司还能以人为本，构建持续自我激励的形式[[][]巫广仁,王轶华.从战略角度谈供电公司组织绩效管理[J].电力与能源,2018,3(05):701-707.⑦关联未来发展：绩效评估为公司员工提供及时与全面的评估，很容易找到工作中的缺点，找到差距，有助于掌控将来的发展方向，使得公司不断发展，员工持续完善。⑧实现业务目标，满足员工需求，解决管理问题，构建和谐公司文化。⑨绩效管理是人力资源管理的关键部分，在提高公司竞争力方面发挥着巨大作用。但是，关于我国公司的绩效管理实践，还是有一些问题，使得绩效管理大多只是形式上的。需要指出的是，为了实现有效的绩效管理，我国公司应把握这些重点：变化观念，奠定基础，改进评价体系，营造高绩效的公司文化[[][]闵丽娟.GS公司绩效考核问题与对策研究[D].黑龙江大学,2018.(3)组织绩效考核的特点①系统性：绩效包含四个方面：绩效计划、绩效反馈和改进、绩效评估、绩效结果的应用。这四个方面形成一个循环系统，构建一个综合的绩效管理系统[[][]唐宁.构建以效益为导向的组织绩效考核模式[J].经济师,2017(07):264-265.②目标性：绩效考核是一项以目标为导向的评估，目标明确。③过程性：不但关注结果评估，还利用过程管理，不断改进公司或组织生产或管理活动的缺陷。3A公司组织绩效考核现状分析3.1A公司概况A公司是A集团有限公司管理的国有企业，隶属于广东省国家资产管理委员会。在业务管理方面，公司制定了各种管理规章制度，规范了生产经营管理标准。A主要生产纸浆、生活用纸、护林板等产品。是中国第一个集制浆造纸为一体的综合性产业。公司成立于1994年，经过二十多年发展，有了一定规模。当前，纸浆生产规模为25万吨/年，A公司是中国南方最大的商业纸浆供应商。近年来，伴着A公司的发展，其不再是纯粹的生产性公司。该公司的产业链包含纸浆、造纸、林业与煤炭等行业。其业务流程包括生产、供应、销售、人员、财务与材料等各个方面。公司有很多生产管理组织，性质也大不相同。图3-1显示了A公司的组织结构。图3-1A公司组织结构图3.2组织绩效考核体系总体情况自A公司成立起，考核分配从最开始的参照岗位系数给工资，到经济责任制度，再到如今的绩效考核。当前，A公司的组织绩效考核体系，建立了基于营业利润与产出的评估体系。在每年年初，确定公司的总体业务目标，总体目标被细分，每个部门都有其考核指标。评估周期每月与每年评估一次。每个月，评估部门根据细分计划的完成状况，实行检查与评估，考核评估系统基本满足评估公司绩效的要求。3.3绩效考核架构A公司的绩效考核委员会，负责组织绩效评估。由公司总经理、运营管理部门、人力资源部门、财务管理部门、办公室、生产管理中心生产经理与负责组织绩效考核工作的有关人员组成公司评审委员会，评估框架如下。图3-2考核框架3.4组织绩效考核指标内容(1)财务指标是核心考核指标A公司组织绩效考核体系，基本是用财务指标来作为评估指标。因此，被评估的对象更关注财务指标的完成状况，薪资与财务指标的完成状况相关，导致对其他非财务指标的关注不足，尤其是对公司而言，关于制定战略发展指标关注不足。(2)基本工资与绩效工资分配情况当前，A公司绩效考核里，基本工资与绩效工资的比例设定为，基本工资有80％，绩效部分有20％。其中绩效部分只有一小部分，激励程度是不够的，不能体现出“多做多得”。为了增加员工的积极性，绩效工资的比例应该进一步增加，并应根据不同的管理水平来设定。公司管理层基于绩效的工资可能很多，一般员工绩效工资的比例可能少一些。基本工资与绩效工资分配情况如下。表3-1基本工资与绩效工资标准岗位基本工资绩效工作公司经营班子60%40%中层正职60%40%中层副职(含工程师)65%35%主办、班长70%30%员工80%20%3.5组织绩效考核步骤A公司当前绩效考核部门设在运营管理部门之下。考核计划的制定与实行，由公司运营管理部门开展。评估步骤如下：（1）制定考核计划：在年初的时候，公司运营管理部门参照集团的评估目标，与公司财务预算，确定公司的组织绩效考核计划。（2）确认绩效考核目标：确认各部门与个人的绩效目标、指标。（3）签署与实行绩效考核责任书：完成公司年度考核指标分解与评估计划之后。根据层级负责的原则，在每个级别签署目标责任书。也就是说，总经理作为各个业务的领导，签署目标责任书，各个业务负责人以主管部门，签署目标责任书。签署目标责任书后，在实行的时候，开展绩效数据收集，绩效评估监督，与绩效实行培训等工作。（4）确定并兑现绩效结果：计算并确定绩效结果，并通知绩效结果。3.6考核程序A公司目前的组织绩效评估流程如下。（1）年度业务评估计划的制定：根据总部集团的目标，制定公司年度业务目标。（2）指标确立：参照公司的年度业务目标，将指标分解到公司的各个部门。（3）公司签署责任声明：目标责任书层级签署，签署后并发布实行。（4）各部门提交评估材料：各部门的评估材料，应提交主管部门评估。（5）召集评估委员会：评估部门审核各部门提交的评估材料，并展开计算。（6）评估结果发送到部门：评估结果由各个部门再次进行分配。（7）部门二次分配：部门根据公司发布的评估结果，实行二次分配。二级分配将评估分配给个人。（8）负责领导审查：部门二次分配的结果报告给领导审查。（9）结果分配：负责人的审核结果，报告给公司人力资源部门，结果由人力资源部门发送给个人。组织绩效评估过程如图3-3所示。图3-3考核程序4A公司现行组织绩效问题与分析多年来，A公司一直在持续探索研究，适合公司生产运营需求的分配体制。伴着公司的持续发展，公司的运营业务一直在增加，A公司的组织绩效评估范围也在一直增加。与此同时，国家对国有企业的改革，以及对混合所有制改革的推动，再加上目前激烈的市场。公司目前的组织绩效考核体制，存在许多不足之处，不适合公司的改革与发展需求。4.1考核体系不健全伴着A公司的进展，公司的经营范围持续增加。原组织绩效考核体制，难以评估A公司的整体经营绩效，还有公司各个车间、部门、职位的工作绩效，现有体制中有一些缺陷的地方：首先，缺乏对评估过程与系统的有效评估。其次，体制中缺少沟通形式与体制改进等要求，尤其是缺乏正常的绩效沟通反馈方式。被评估的部门与员工，不了解评估的缺点与改进的方向，导致这些部门与员工对于绩效问题不关注，员工仅重视发多少薪水。没有构成自我反省、加强改善氛围，评估更加被动，有些员工有更强的抵抗情绪。第三，在体制实施的时候，管理与评估绩效的权利没能有效统一，这对实施的结果产生了影响。第四，系统没有明确界定，评估材料的相关内容，使得记录不完整，评估材料收集不完整，评估期间有着争议，评估质量被降低。最后是评价的目的与方向：A公司组织绩效考核体制目的模糊，使得部门与一些员工觉得评价仅作为公司薪酬的基础。从评估的性质来看，使绩效处于适当的水平。有些部门与员工觉得，绩效考核只是工资发放的证据。由于上述问题，员工的积极性受到一定程度的影响，阻碍了组织运营效率的提升。如图4-1所示，公司考核框架缺少关键性分管领导，按照之前的框架，没有专门的分管领导负责，会使得整个考核体系落实不到位。图4-1考核框架4.2奖惩制度不合理目前，A公司组织绩效奖励与处罚幅度，与评估结果不够匹配。当前，评估体系的绩效工资与基本工资比例仍然不是很大，其中多数员工绩效只占总工资的20%，就算管理人员最多也只有40%，如表4-1。绩效工资比例仍然较小，导致绩效强度不足，绩效考核的力量需要进一步增加。组织绩效评估的结果，无法评估公司的整体业务绩效、部门与组织绩效。评估仍未反映收入与业绩之间的真实联系，还有“吃大锅饭”的情况。表4-1基本工资与绩效工资标准岗位基本工资绩效工作公司经营班子60%40%中层正职60%40%中层副职(含工程师)65%35%主办、班长70%30%员工80%20%4.3本位主义思想严重本位主义的严重性，在某种程度上降低了绩效考核管理的实行。A公司属于国有公司，某种程度上，各个部门与一些领导人仍然有本位主义，每个部门都只考虑自己的利益，思考问题不从公司的整体利益出发。与此同时，公司长期“以人为本”的管理理念，导致绩效激励不足，空间被压缩，这在某种程度上也阻碍了绩效考核事务。公司部门之间并没有互评与监督机制，使得每个部门都只顾自己的利益，另外考核中没有将这些因素给考虑进来，使得本位思想更加严重。4.4绩效考核重视不足组织绩效考核，应该从绩效考核体系的构建与实行，到现有问题的持续完善。这个过程要求公司所有部门与员工的一起参加。目前，A公司组织绩效考核计划，还不足以让所有部门和管理层领导关注。一方面，在制定绩效考核计划时，参与程度不足，没有从实际需求上去思考，没有提到任何建议或意见，也没有分析公司评估方法，与指标的合理性与必要性。另一方面，在计划制定后执行，并没有落实到位。大多数员工觉得绩效考核是评估部门的事务，不知道组织绩效考核事务，是涉及公司所有员工的问题。根据前图3-3可以看出，公司考核程序并没有反馈机制，公司领导并不能获得绩效考核中的问题与意见，说明对于绩效考核不是很重视。4.5人力资源配置不足组织绩效考核涵盖公司的所有方面，有许多评估环节，需要许多评估材料。在评估过程中，应当实行大量的评估基础管理工作。当前，负责公司评估职能的部门，还有各部门的评估人员不够。因为评估管理人员不够，评估材料不详实，基础材料不够严谨，一些评估材料有很多错误的地方，对评估的实际效果造成了影响，这都会阻碍评估考核的有效性。目前各个部门并没有安排专门的绩效人员，另外上文中也提到公司的考核架构中，缺少了专门的绩效分管领导，绩效人员分配模糊。5A公司现行组织绩效问题的对策5.1健全组织绩效考核体系组织绩效评估是公司经营管理的重要任务之一，是鼓励员工激发内部动力的重要任务。组织绩效考核事务，可以说是公司的最重要的事情，需要公司领导加强关注，并用大量时间去研究、分析与改善公司的组织绩效考核事务，使组织绩效考核事务持续完善，能够适应公司的发展需求[[]宋景祥,马英,王虹,吴楠,郭睿,郭彤宇.差异化组织绩效考核PDCA管理循环的应用[J].城市燃气,2017(04):29-33.]。唯有公司的高级管理层非常关注组织绩效考核事务，公司全体部门与员工的工作才会得到认真对待，每个人都会关心考核评估，使得这项工作顺利进行。为提高评估工作的重要性，公司将绩效考核体系与开展情况，当成聘任负责人的标准。全体部门负责人在上任前，应提交部门绩效考核计划等管理办法。另外，从公司层面增加对绩效考核指标的考核，给予绩效考核部门更多权力与责任，并关注[]宋景祥,马英,王虹,吴楠,郭睿,郭彤宇.差异化组织绩效考核PDCA管理循环的应用[J].城市燃气,2017(04):29-33.图5-1考核程序5.2改进激励机制为了增加公司绩效改革进度，构建相关责任实施机制，增加问责制。另外，将这些组织绩效机制，包含在公司的组织绩效考核体系中。在生产管理的各个方面，开展组织绩效激励研究，根据市场需求，推动绩效改革。换句话说，工作组根据“项目体制”的管理方法建立，构建以市场为导向，以利润为目的，实施模拟独立核算[[]陈展.浅谈电力企业部门月度组织绩效考核的一种新模型[J].低碳世界,2015(31):96-97.]。工作组的收益主要来自项目利润的工作机制，建立项目投资责任制，进一步明确责任、权利、利益、责任感，构建激励机制，加强问责制，落实责任制。减少投资风险，增加投资运营的效率与价值。构建以价格为枢纽的内部市场化运行机制，改变公司各个产业领域的关系，改变服务关系，从行政关系转变为等价交换的经济关联，使得管理水平得到全面的加强。把责任目标实施系统与信息管理相结合，确保系统运行的及时性与科学性，推动组织绩效考核体制的开展。为了加强绩效考核，激励员工努力工作。应该改变基本工资与绩效工资的比例，避免“大锅饭[]陈展.浅谈电力企业部门月度组织绩效考核的一种新模型[J].低碳世界,2015(31):96-97.表5-1基本工资与绩效工资标准岗位基本工资绩效工作公司经营班子30%70%中层正职30%70%中层副职(含工程师)40%60%主办、班长40%60%员工50%50%5.3构建监督管理体系构建整个公司全体员工的监管机制，让员工对违规行为、履职不佳、工作质量差、服务态度差等损害公司利益与形象的情况，实行监督。另外，为确保公司员工的监督举报渠道顺利，让公司员工学会运用监管工具，知晓举报程序，构建监督管理制度[[][]丛喜权,孟令军,于泳,崔光成.齐齐哈尔医学院学生工作组织绩效考核的探索与实践[J].中国高等医学教育,2015(10):54-55.(1)原则与要求：①贯彻实事求是、公开、公平、公正。②加大组织绩效考核体系的改善。③保证员工的监督、举报与投诉权利，营造良好的氛围。④严禁恶意举报、伪造或报复。⑤真诚提出，适度接受，鼓励投诉与给予适当的奖励。(2)监督、评估与投诉范围：①违反纪律方面的监督与投诉，违反国家法律法规，违反公司当前的管理规则、程序与业务流程。②工作质量、业绩意识、服务态度方面的监督与投诉。工作结果中存在错误或低质量问题。服务意识薄弱，态度很差等。，作的时候故意拖延，工作效果严重偏离要求等。(3)特殊事项监督与投诉：参照“监督、评估与投诉范围”，能够进行详细的监督与投诉。投诉者应当给出相关的凭证，比如违反公司详细的管理制度、不履行职责与工作不积极等投诉事情，最好将时间、地点、人员等说明清晰。(4)投诉受理与整改：公司运营管理部门要在下月8号前，将所有部门投诉情况的总结与调查做完。不接受匿名或没有投诉的具体证据的事项。如果有恶意伤害、伪造或报复，对投诉者处罚1000元。公司运营管理部门把核查结果，反馈给被投诉部门，让其实施整改。如果被投诉部门未能正确理解存在的问题，而不积极实施整改，则会加倍处罚。投诉涉及个人的情况，部门在管理上也有责任，一起按照考核方法处罚。(5)激励措施：对于那些监督与投诉的部门与员工，实行奖励措施，这样就能推动整个公司员工都加入到监管中来，进而使得各个部门能够按时改善问题。奖励方法：有两种奖励方法，分别是绩效考核点与奖金。同样的事情只奖励一次，奖励不再重复。每月奖励可以在绩效考核事务中直接兑现。(6)申诉：遭到监督与投诉的部门，能够在投诉后5日内，给出书面申诉资料，不然就说明默认。申诉资料需要有关证据，能够证明没有责任。若是申诉有争议，公司的绩效考核委员会将实行仲裁。可以制定投诉表，如表5-2，各部门在相互配合的时候，可以相互监督与投诉，做到有凭证可依，及时改正，使得公司员工工作效率越来越好。表4-2生产经营监督投诉表投诉人或部门投诉事项发生时间备注编制：审核：审批：5.4加强考核的宣传与落实5.4.1公司内部宣传教育每年在公司层面，举行组织绩效考核启动会议，以提高绩效评估的重要性。组织绩效考评方法确定后，公司党组织部，加强考评方法的推广与宣传，运用公司报刊等工具，实行各级宣传研究。另外，公司考评部门，代表公司实行推广与研究讲座。在公司考评部门宣讲的基础上，各个部门组织内部员工实行学习研究活动，使公司全体员工，充分了解组织绩效考核体系的内容。在评估体系实施过程中，各部门要让员工清楚地了解奖惩标准等事宜。5.4.2考核结果及时通报考评结果公布后，公司考评部门，及时将月度与年度考评结果，制定成考评报告。将报告在整个公司实行通报，使得全体部门都知道各自优点与缺点等。5.4.3检查督导考评体系的运转状况，还有每个部门的二次分配状况，由公司的考评部门实行监督，并指导评估过程中的问题，对整个考评体系实行有效改善。在检查与监督过程中，有必要提高公司考评体系实施的刚性。5.5提升考核人员效率组织绩效评估涵盖公司工作的所有方面。组织绩效考核体系管理者，在实施过程中，需要有严谨的工作态度，强大的责任感，另外注重原则与灵活性。考评管理者在素质方面需要有一些工作经验，对各种评估信息，有着一定的筛选能力。应当具备一定的财务分析、成本计算等知识与技能。另外，对于公司的生产、供应、销售、人员、财务、物资等管运作管理，考评者需要非常了解，并对公司的整体经营有一个大致的把握。5.5.1增加绩效考核管理人员人数公司的组织绩效考评，涉及大量工作，公司应当配置对应的考评人才，有序实行月度与年度考评工作。当前，公司的考评部门，只有一名组织绩效考核管理者，加上组织绩效考核业务的部门管理人员，只有两人参加绩效考评工作，工作量太大，会对考评工作的质量产生影响。另外，伴着公司绩效考评管理水准的持续增加，还有精细化管理的需求，组织绩效考评工作，关于质量与及时性需求也越来越高，工作量越来越大。再添加一个专门的绩效考评员，能够全身心实行绩效考核事务，及时分析、整顿与处理，绩效考评工作中发现的问题，切实推进考核事务的发展。5.5.2增设部门绩效考核岗位公司各个部门还要对部门绩效考评，实