工程项目管理网络计划技术与进度控制

第五章网络计划技术与进度管理1网络计划技术概述2常用网络计划技术3建设项目进度计划5建设项目进度控制4建设项目进度计划的检查与调整网络计划技术概述20世纪50年代后期计划管理和系统分析方法双代号网络计划单代号搭接网络计划网络计划技术的起源与发展1956年，美国杜邦化学公司开发了关键线路法(CriticalPathMethod，简称CPM)。1958年，美国海军军械局开发了计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT)。20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广。1965年，著名数学家华罗庚教授应用统筹法。网络计划技术的分类肯定型网络计划:关键线路法(CPM)

搭接网络计划法(MPM、PDN)

流水网络计划法(FPN)

非肯定型网络计划:计划评审技术(PERT)

图示评审技术(GERT)

决策网络计划法(DN)

风险评审技术(VERT)

仿真网络计划法(GERTS、QGERT)按工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类网络计划技术的分类

按网络计划的基本元素──节点和箭线所表示的含义分类：双代号网络计划(工作箭线网络计划)单代号搭接网络计划、单代号网络计划(工作节点网络计划)事件节点网络计划利用网络图模型，明确表达各项工作的逻辑关系通过网络图时间参数计算，确定关键工作和关键线路掌握机动时间，进行资源合理分配运用计算机辅助手段，方便网络计划的调整与控制网络计划技术的特点特点常用网络计划技术双代号网络计划基本概念

1)箭线(工作)2)节点(又称结点、事件)3)线路

4)逻辑关系工艺关系组织关系

双代号时标网络计划(1)双代号时标网络计划的特点

1)时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点，它能够清楚地表明计划的时间进程，使用方便；

2)时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间，工作的自由时差及关键线路；

3)在时标网络计划中可以统计每一个单位时间对资源的需要量，以便进行资源优化和调整；

4)由于箭线受到时间坐标的限制，当情况发生变化时，对网络计划的修改比较麻烦，往往要重新绘图。但在使用计算机以后，这一问题已较容易解决。(2)时标网络计划的编制

1)间接法绘制

2)直接法绘制双代号时标网络计划

单代号网络计划

单代号网络图的特点1)工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单；2)网络图便于检查和修改；3)由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够形象直观；4)表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。(2)单代号网络络图的基本本符号(3)单代号网络络图的绘图图规则(4)单代号网络络计划时间间参数的计计算单代号网络络计划单代号搭接接网络计划划基本概念绘图规则单代号搭接接网络计划划中的搭接接关系1)完成到开始始时距(FTSi,j)的连接方法法2)完成到完成成时距(FTF)的连接方法法3)开始到开始始时距(STSi,j)的连接方法法4)开始到完成成时距(STFi,j)的连接方法法5)混合时距的的连接方法法1）单代号搭搭接网络图图必须正确确表述已定定的逻辑关关系。2)单代号搭接接网络图中中，严禁出出现循环回回路。3)单代号搭接接网络图中中，严禁出出现双向箭箭头或无箭箭头的连线线。4)单代号搭接接网络图中中，严禁出出现没有箭箭尾节点的的箭线和没没有箭头节节点的箭线线。5)绘制网络图图时，箭线线不宜交叉叉。当交叉叉不可避免免时，可采采用过桥法法和指向法法绘制。6)单代号搭接接网络图只只应有一个个起点节点点和一个终终点节点。。当网络图图中有多项项起点节点点或多项终终点节点时时，应在网网络图的两两端分别设设置一项虚虚工作，作作为该网络络图的起点点节点(St)和终点节点点(Fin)（4）单代号搭搭接网络计计划的时间间参数计算算（5）关键工作作和关键线线路的确定定单代号搭接接网络计划划建设项目进进度计划系系统在建设工程程项目进度度计划系统统中各进度度计划或各各子系统进进度计划编编制和调整整时必须注注意相互间间的联系和和协调。项目结构图图工作列表横道图图垂直图表法法流水作业图图网络计划技技术按工作之间间逻辑关系系和持续时时间的确定定程度分类类：肯定型网络络计划；非肯定型网网络计划。。按网络计划划的基本元元素──节节点和箭线线所表示的的含义分类类：事件网络工作网络，，包括：以箭线表示示工作的网网络计划；；以节点表示示工作的网网络计划。。按计划平面面的个数分分类：单平面网络络计划；多平面网络络计划。常用的网络络计划类型型：双代号网络络计划；双代号时标标网络计划划；单代号网络络计划；单代号搭接接网络计划划。与项目审批有关的政府部门外围工程单位(水/电/煤气）建设单位设计单位施工单位材料设备供应单位资金供应单位位毗邻单位与进度有关关的单位与进度有关关的单位和和因素技术原因组织、协调原因气候原因政治原因人力原因物资原因影响进度的的因素资金原因基地条件与进度有关关的单位和和因素总进度目标标论证的工工作内容总进度目标标论证的工工作步骤建设项目总总进度目标标的论证OPM业主方进度控制DPM设计方进度控制CPM施工方进度控制SPM供货方进度控制建设项目管管理有多种种类型，代代表不同利利益方的项项目管理(业主方和项项目参与各各方)都有进度控控制的任务务，但是，，其控制的的目标和时时间范畴是是不相同的的。业主方进度度控制的任任务是控制制整个项目目实施阶段段的进度，，它包括：：设计前准备备阶段的工工作进度；；设计工作进进度；招标工作进进度；施工前准备备工作进度度；工程施工和和设备安装装工作进度度；工程物资采采购工作进进度；项目动用前前的准备工工作进度等等。OPM———业主方进度度控制建设项目进进度控制的的任务1.项目建设周周期总进度度目标的分分析、论证证；2.编制项目总总进度规划划，在项目目实施过程程中控制其其执行，必必要时调整整总进度规规划；3.编制项目实实施各阶段段、各年、、季、月度度的进度计计划，并控控制其执行行，必要时时调整进度度计划；4.审核设计方方、施工方方和材料设设备供货方方提出的进进度计划/供货计划，，检查、督督促和控制制其执行；；5.在项目实施施过程中，，每月进行行计划值与与实际值的的比较，每每月、季、、年度提交交各种进度度控制报告告和报表。。OPM———业主方进度度控制建设项目进进度控制的的任务设计方进度度控制的任任务是依据据设计任务务委托合同同对设计工工作进度的的要求控制制设计工作作进度，这这是设计方方履行合同同的义务。。设计方应尽尽可能使设设计工作的的进度与招招标、施工工和物资采采购等工作作进度相协协调。在国际上，，设计进度度计划主要要是确定各各设计阶段段的设计图图纸（包括括有关的说说明）的出出图计划，，在出图计计划中标明明每张图纸纸的出图日日期。DPM———设计方进度度控制施工方进度度控制的任任务是依据据施工任务务委托合同同对施工进进度的要求求控制施工工进度，这这是施工方方履行合同同的义务。。在进度计计划编制制方面，，施工方方应视项项目的特特点和施施工进度度控制的的需要，，编制深深度不同同的控制制性、指指导性和和实施性性施工的的进度计计划，以以及按不不同计划划周期(年度、季季度、月月度和旬旬)的施工计计划等。。CPM———施工方进进度控制制供货方进进度控制制的任务务是依据据供货合合同对供供货的要要求控制制供货进进度，这这是供货货方履行行合同的的义务。。供货进度度计划应应包括供供货的所所有环节节，如采采购、加加工制造造、运输输等。SPM———供货方进进度控制制检查并掌掌握实际际进展情情况分析产生生进度偏偏差的主主要原因因确定相应应的纠偏偏措施或或调整方方法建设项目目进度计计划的检检查与调调整进度计划划的检查查进度计划划的检查查方法网络计划划检查的的主要内内容对检查结结果进行行分析判判断计划执行行中的跟跟踪检查查收集数据据的加工工处理实际进度度检查记记录的方方式关键工作作进度非关键工工作的进进度及时时差利用用情况实际进度度对各项项工作之之间逻辑辑关系的的影响资源状况况成本状况况存在的其其他问题题进度计划划的调整整网络计划划调整的的内容(2)网络计划划调整的的方法调整关键键线路的的方法非关键工工作时差差的调整整方法增、减工工作项目目时的调调整方法法调整逻辑辑关系调整工作作的持续续时间调整资源源的投入入项目实际际建设周周期不超超过计划划建设周周期应运用网网络计划划技术编编制计划划以动态控控制原理理为指导导进行进进度计划划值与实实际值的的比较可采取组组织、技技术、经经济、合合同措施施有必要进进行计算算机辅助助进度控控制进度控制制的协调调工作量量大进度控制制含义时间覆盖盖范围项目覆盖盖范围涉及单位位覆盖范范围进度控制制的范围围从项目立立项至项项目正式式动用与项目动动用有关关的一切切子项目目(主体工程程、附属属工程、、道路及及管线工工程)设计、科科研、材材料供应应、购配配件供应应、设备备供应、、施工安安装单位位及审批批单位1.项目建设设周期总总进度目目标的分分析、论论证；2.编制项目目总进度度规划，，在项目目实施过过程中控控制其执执行，必必要时调调整总进进度规划划；3.编制项目目实施各各阶段、、各年、、季、月月度的进进度计划划，并控控制其执执行，必必要时调调整进度度计划；；4.审核设计计方、施施工方和和材料设设备供货货方提出出的进度度计划/供货计划划，检查查、督促促和控制制其执行行；5.在项目实实施过程程中，每每月进行行计划值值与实际际值的比比较，每每月、季季、年度度提交各各种进度度控制报报告和报报表。进度控制制的主要要工作内内容设计准备阶段1设计阶段2招标发包阶段3施工阶段4组织措施A合同措施B技术措施C经济措施D组织措施A合同措施B技术措施C经济措施D组织措施A合同措施B技术措施C经济措施D组织措施A合同措施B技术措施C经济措施DA-1B-1C-1D-1A-2B-2C-2D-2A-3B-3C-3D-3A-4B-4C-4D-4进度控制项目实施施各阶段段进度控控制的任任务与措措施落实项目管理班子中“进度控制者(部门)”的人员、任务和管理职能分工1确定进度协调工作制度3分析进度目标实现的组