企业战略联盟的动因与模式选择

企业战略联盟的动因与模式选择[摘要]在当今今的国际竞争争中，一个企企业的竞争地地位不再完全全取决于公司司内部所拥有有的能力和资资源，而在相相当程度上取取决于与世界界范围内其他他公司或企业业所结成的战战略联盟网络络的广度和深深度。本文首首先介绍了企企业战略联盟盟的概念及动动因；其次，阐阐述了企业战战略联盟的模模式选择；最最后，结合案案例重点探讨讨了产品联盟盟的优势所在在及存在的问问题。[关键词]战略略联盟模式动因产品联盟2O世纪8O年年代以来，经经济全球化、市市场一体化趋趋势不断增强强，造成企业业间竞争目趋趋激烈。为了了生存与发展展，培育和提提升企业竞争争力，西方企企业开始对企企业竞争关系系进行战略性性调整，即从从对立竞争转转向大规模合合作竞争。其其中，合作竞竞争最主要的的形式之一就就是建立企业业战略联盟，即即企业之间建建立既竞争又又合作、优势势互补的战略略联盟，并且且目益把经营营方式的重点点转向战略联联盟。由此，战战略联盟的数数量激增。企业战略联盟的的概念战略联盟的概念念是由美国****公司总裁简·霍兰德和管管理学家罗杰·奈杰尔首先先提出的。自自此成为国际际上流行的一一种新兴的战战略管理思想想，在欧美和和日本企业界界得到了迅速速的发展。企企业战略联盟盟是指由两个个或两个以上上有共同战略略利益和对等等经营实力的的企业(或特定事业业和职能部门门)，为达到拥拥有市场／共共同使用资源源等战略目标标，通过各种种协议／契约约而结成的优优势互补或优优势相长、风风险公担、生生产要素水平平双向或多向向流动的一种种松散的合作作模式。企业业战略联盟多多为长期性联联合与竞合，是是自发的、非非强制的，受受政府管制的的影响较小。联联盟各方仍旧旧保持着原有有企业管理的的独立性和完完全自主的经经营权，但有有利于联盟企企业提高资源源配置效率。二、企业战略联联盟的动因分分析企业战略联盟的的形成有实践践方面的需要要，也符合战战略理论自身身发展的逻辑辑。战略联盟盟的外在动因因显而易见，是是为了应对竞竞争加剧和环环境动态性强强化的局面；；其内在动因因则包括：谋谋求中间组织织效应，追求求价值链优势势，构造竞争争优势群体和和保持核心文化化的竞争力。（一）谋求中间间组织效应战略联盟是“中中间组织”的一种重要要形式。企业业之间组成战战略联盟，动动因之一正是是为了谋求“中间组织效效应”。1．稳固、强化化企业之间的的合作关系。市场竞争环境的的剧烈变化使使企业之间合合作的必要性性和重要性日日益凸现，但但是追求自身身利益最大化化的动机往往往会破坏乃至至摧毁这种合合作关系。为为了稳固和强强化彼此间的的合作关系，就就有必要通过过公司协议或或联合组织等等方式结成战战略联盟。在在战略联盟内内部，成员企企业为了实现现各自的战略略目标必然会会协调行动，加加强合作。2．发挥协同效效应。作为组合中的一一个企业比作作为一个单独运作作的企业所能能取得的更高高的赢利能力力就是所谓的的协同效益。协协同创造价值值的方式主要要有以下四种种：对资源或或业务行为的的共享、市场场营销和研究究开发的扩散散效益、企业业的相似性、对对企业形象的的共享。3．避免企业组组织规模扩大大可能产生的的问题。从根本上说，竞竞争优势源于于企业能够向向顾客提供超超过竞争对手手的价值。其其中，价值就就是顾客愿意意为企业提供供给他们的产产品所支付的的价格。较高高的价值源于于以低于竞争争对手的价格格向顾客提供供同等的利益益，或是提供供远远超出较较高价格的独独特利益。企企业要做到这这一点并形成成竞争优势，必必须具备一定定的规模，而而且现代竞争争的超强化迫迫使这种规模模的集中度不不断攀升规模模的扩展可以以增强企业的的竞争力，但但过大的规模模也容易产生生一些弊端。战略略联盟作为一一种中间组织织，能保证成成员企业的基基本独立性，从从而避免了组组织规模扩大大可能产生的的弊端；同时时又通过成员员企业之间的的合作互助获获得协同效益益。（二）追求价值值链优势企业的目标是获获利，实现这这一目标的途途径是不断创创造价值。企企业创造价值值的过程，是是由一系列不不相同又相互互联系的活动动组成的，包包括研究开发发、设计、采采购、生产、营营销、交货以以及对产品起起辅助作用的的各种活动，这这些环节组成成的集合就是是价值链。企业不可能独自自从事其产品品所涉及的所所有阶段的活活动。企业需需要供应商为为它提供原材材料，销售商商为它销售产产品，广告商商为它作广告告。供应商、销销售商、广告告商各有自己己的价值链。由由此，企业、供供应商、销售售商、广告商商的价值链又又组成价值系系统，即产业业价值链。企业要获得和保保持竞争优势势，不仅取决决于对自身价价值链的认识识和组织，而而且取决于对对整个产业价价值链的理解解与适应。不仅如此此，随着社会会分工的不断断深化和细化化，技术创新新及其推广速速度的加快，市市场范围日益益扩展至全球球，价值链的的增值环节变变得越来越多多，结构也更更加复杂。价价值链的不断断分解更使企企业不可能也也没有必要从从事所有的价价值链活动。企业应审视所在在产业的价值值链及其自身身所参与的价价值链过程，分分析、辨明产产业价值链中中具有战略重重要性以及利利润率水平高高的价值链环环节是哪些。若若二者一致，企企业就要保留留并强化这些些环节；同时时把不具有比比较优势或非非核心的环节节外包、分离离出去，并与与它们或在市市场上寻求新新的合作伙伴伴组成联盟，共共同完成整个个价值链的全全过程。这样样做在保持核核心竞争优势势的同时又提提高了效率，有有利于战略目目标的顺利实实现。（三）构造竞争争优势群所谓竞争优势群群就是由具有有不同诱因、可可持续性和作作用空间的竞竞争优势所构构成的持续演演进的竞争优优势系统，其其构成要素随随着时间的推推移而不断发发生变化，既既有旧的竞争争优势逐渐丧丧失，也有新新的竞争优势势不断产生。典典型的竞争优优势群包括主主导优势和支支撑优势。竞竞争优势群的的动态发展包包括竞争优势势的创造、维维持、增强、权权衡和更新诸诸环节。并不不是每一个企企业都有能力力构造必要的的竞争优势群群系统，就算算能自己构造造也颇费时日日，有可能错错失发展进取取的良机。战战略联盟是一一种较为便利利和便宜的方方式，可以使使成员企业优优势互补，形形成共赢的局局面。（四）保持核心心文化的竞争争力21世纪的竞争争将是企业文文化的竞争。与与企业关键竞竞争优势相匹匹配，能保持持并促进企业业竞争力的企企业文化是核核心文化。企企业文化的形形成一般要经经历漫长的过过程，不会轻轻易改变也不不容轻易改变变。在多元化化经营或规模模庞大的公司司，核心文化化有可能被贯贯输于所有业业务领域。如如果公司非主主导业务不适适应企业核心心文化，就会会使其效率下下降，影响整整个公司的效效益。要解决决这一矛盾，必必须使以上这这些非主业分分离出去作为为公司的外围围业务。这样样，公司一方方面保持了企企业核心文化化与主导业务务的战略匹配配，一方面又又通过联盟的的方式控制了了非主流业务务，保证了战战略目标的实实现。三、企业战略联联盟模式的选选择一般来说，按照照不同的划分分标准，战略略联盟可以划划分为多种类类型。比如可可按照合作方方关系的紧密密程度标准来来分、按照联联盟结构的对对称性标准来来分、按照地地位平等性标标准来分、根根据联盟范围围的不同来分分、按照合作作内容的不同同来分、按照照联盟战略目目标在公司发发展战略中所所处的层次来来分。而为了了实现产业结结构调整的近近期目标和远远期目标，必必须合理选择择战略联盟模模式。联盟伙伴的选择择是建立企业业战略联盟的的基础和关键键环节，慎重重地选择合适适的合作伙伴伴是联盟成功功的前提。进进行选择应遵遵循3C原则，即即兼容性、能能力和投入。企企业要根据自自己的战略目目标寻找或接接受能帮助自自己实现战略略目标，弥补补战略缺陷的的对象。一个个合适的战略略对象，应该该能为本企业业带来技术、资资金．人才、信信息、文化、市市场或某个方方面的优势。战略联盟是为了了实现相关企企业的双赢，在在竞争中求联联合，所以双双方要通过沟沟通与谈判，相相互产生信任任。企业可根根据其具体的的战略考虑采采用不同的联联盟结构形式式。建立并运行一个个恰当的管理理系统来管理理联盟业务，控控制可能的联联盟风险尤为为重要。战略略联盟的实施施是联盟双方方的共同的责责任，也是双双方相互学习习、互通信息息、优势互补补、提高竞争争力的一个重重要阶段。因因为很多企业业不只是与一一个企业建立立联盟，而往往往与多个企企业交叉互为为联盟。如果果在联盟实施施过程中，不不经常进行信信息交流，使使协议内容和和成果转化为为各方的竞争争优势，就可可能影响联盟盟的成功率。四、产品联盟及及实例分析（一）产品联盟盟概述产品联盟是一种种企业应对知知识转移的重重要战略途径径。它本质上上是企业寻找找一种跟踪和和获取可转移移的知识的方方法。产品联联盟通常用来来弥补企业某某种产品生产产和销售方面面的不足而建建立。它通常常建立在生产产相似产品的的竞争者之间间，以合资企企业、长期供供求关系或混混合的少量对对等投资等形形式出现。联联盟伙伴通常常是为寻求资资本、技术组组合或谋求产产品进入海外外市场而加入入联盟。(二)产品联盟盟的优势产品联盟主要有有以下几个目目标：降低成成本、减少风风险、加速将将产品推向市市场、监视竞竞争者动向、指指导知识转移移。产品联盟盟可使企业排排除因快速、不不可预测的知知识转移而带带来的威胁。知识全球化使一一个即使有巨巨大研发预算算的公司也很很难在所有影影响其业务的的专门技术领领域进行投资资。通过联盟盟形式，公司司可在更宽广广的范围内扫扫描、实验、利利用技术以及及新的产品研研发思想，使使公司比单纯纯依靠自己努努力而具有更更大的追踪知知识转移，适适应因知识转转移而导致的的竞争环境变变化的柔性。（三）产品联盟盟的缺陷产品联盟的局限限也非常明显显，快速获得得低成本、高高质量产品的的愿望即是其其潜在的危险险之处。由于于联盟伙伴通通常是同业中中的竞争者，当当产品联盟成成为一个企业业应对知识转转移的必须时时，某种程度度上，它也隐隐含着危险。联盟为竞争者提提供技术、分分销渠道，为为其未来的投投资提供经验验和必要的经经济储备，因因而也创造和和加强了竞争争者。产品联联盟重视的是是显性知识的的获取，对获获取隐性知识识以提高企业业核心能力，它它没有纳入目目标范围。因因而，它最终终只能使一个个企业达到与与竞争者的对对应产品均衡衡的水平，所所以它是防御御性的。从长长远看，它无无法为企业提提供持续竞争争优势。（四）实例分析析日前，***公公司宣布推出出velociity系列联联盟。该项目目首度在亚太太地区推出，旨旨在推动亚太太地区中小制制造商企业更更多地使用PLM技术。UGSS将与该联盟盟的合作伙伴伴HP以及Intel公司联合，帮帮助亚太地区区的中小企业业在高效、优优化的软件和和网络平台上上使用PLM软件。UGrSVeelocitty系列组合合包括UGSS的软件产品SoliddEdge@、Femapp@、NXCAMMExprress和Teamccenterr@Exprress。这这些软件产品品分别用于数数字产品设计计、分析、制制造流程和数数据管理。VVelociity系列是专门门为PLM中端市场设设计开发的第第一个综合性性的预配置软软件组合。UGS和HP之之间密切合作作将确保整个个UGSSVeloccity系列列软件能够立立即支持新的的、基于Inntel的32位HP工作站，并并确保在将来来推出64位的扩展展。UGS和HP之间密切切的合作开发发关系也将继继续为HP产品提供供认证、调整整和支持。AAMRReesearcch预测，到到2009年，PLM在中端端市场公司的的销售额将从从2005年的的21亿美元增增加到40亿美元。五、结论企业战