2021年公司宽带薪酬设计方案

moved,therearetwistsandturns,therearesmoothroads,thereareopportunitiesanddreams.精品模板助您moved,therearetwistsandturns,therearesmoothroads,thereareopportunitiesanddreams.精品模板助您Ontheroad,ourliveshavebeenaffirmed.Alongtheway,wehavefailedandsucceeded,wehavetearsand成功！（页眉可删）成功！（页眉可删）2021年公司宽带薪酬设计方案宽带薪酬设计方案【1】2021年公司宽带薪酬设计方案宽带薪酬设计方案【1】少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。而提出的：而提出的：89态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，89态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。89变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调89变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调势。8989薪资增长而去关注职位晋升问题。薪资增长而去关注职位晋升问题。89企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间89企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估因素分析法评估出你公司的职等因素分析法评估出你公司的职等第二步设计宽幅薪资架构第二步设计宽幅薪资架构在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。对能力与贡献要求进行描述。对能力与贡献要求进行描述。第三步开展任职资格认证与绩效考核第三步开展任职资格认证与绩效考核了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧施，以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧施，以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。第四步，薪资切换实施第四步，薪资切换实施薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来。薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬。薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来。薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬。2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬的，所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢？”的，所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢？”中国，宽带薪酬并不非如上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”；我们还发现一些咨询公司所谓的“宽带薪酬咨询案例”，中国，宽带薪酬并不非如上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”；我们还发现一些咨询公司所谓的“宽带薪酬咨询案例”，行了没有多少价值的“改良”，然后美其名曰“宽带薪酬”。行了没有多少价值的“改良”，然后美其名曰“宽带薪酬”。然目前在国内还没有对宽带薪酬认识的“统一权威标准”，但是根据我们的咨询经验“宽带薪酬”是有一定的应用前提条件的：然目前在国内还没有对宽带薪酬认识的“统一权威标准”，但是根据我们的咨询经验“宽带薪酬”是有一定的应用前提条件的：8989企业绝对不是“做学问或赶时髦”，否则如果操作上稍有不慎而引发大面积的人事危机，岂不是成了企业的悲哀？企业绝对不是“做学问或赶时髦”，否则如果操作上稍有不慎而引发大面积的人事危机，岂不是成了企业的悲哀？从目前应用的范围上来看，宽带薪酬的管理模式起源于国要求比较高。从目前应用的范围上来看，宽带薪酬的管理模式起源于国要求比较高。8989合哪些企业，目前还没有权威的定论。依我们的经验来看，实施宽带薪酬成功案例的情况能够比较很好地说明它适用企业的类而劳动密集型企业实施成功的概率则低。形成这种状况的原因是：技术密集、创新型企业特别强调非等级的组织管理模式，而的组织管理模式，文化导向要求员工“循规蹈矩”，因而不太适你公司的性质特点有着很强的关联性。合哪些企业，目前还没有权威的定论。依我们的经验来看，实施宽带薪酬成功案例的情况能够比较很好地说明它适用企业的类而劳动密集型企业实施成功的概率则低。形成这种状况的原因是：技术密集、创新型企业特别强调非等级的组织管理模式，而的组织管理模式，文化导向要求员工“循规蹈矩”，因而不太适你公司的性质特点有着很强的关联性。8989宽带薪酬的实施还需要其它人力资源管理系统的支持于配在某薪资一等级中员工薪资如何起薪？员工起薪的标准是什在职位价值、个人能力、个人历史业绩等方面进行衡量。由于宽宽带薪酬的实施还需要其它人力资源管理系统的支持于配在某薪资一等级中员工薪资如何起薪？员工起薪的标准是什在职位价值、个人能力、个人历史业绩等方面进行衡量。由于宽酬决策权力与空间，你公司薪酬预算控制能力的要求就比较高，酬决策权力与空间，你公司薪酬预算控制能力的要求就比较高，否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面。否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面。8989实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的技部薪酬顾问”的角色。他们在与各部门经理一起给新职位定级、工作者是宽带薪酬的实施专家。实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的技部薪酬顾问”的角色。他们在与各部门经理一起给新职位定级、工作者是宽带薪酬的实施专家。8989宽带薪酬模式赋予企业的经理层更多参与下属员工薪酬决与技能，企业实行宽带薪酬就会困难重重。例如，假设部门经理宽带薪酬模式赋予企业的经理层更多参与下属员工薪酬决与技能，企业实行宽带薪酬就会困难重重。例如，假设部门经理角色，成为维护宽带薪酬公正性的“警察”，那么宽带薪酬就真角色，成为维护宽带薪酬公正性的“警察”，那么宽带薪酬就真的很难发挥其应有的作用。的很难发挥其应有的作用。8989工的工作任务没有明确的分工，薪酬水平很难依据职位来界定，别的内部将员工能力与贡献作为判断的基准实现报酬的明显差成熟，组织结构比较清晰，职位分工也已经基本形成，员工之间伍的整体动荡不安。工的工作任务没有明确的分工，薪酬水平很难依据职位来界定，别的内部将员工能力与贡献作为判断的基准实现报酬的明显差成熟，组织结构比较清晰，职位分工也已经基本形成，员工之间伍的整体动荡不安。我们在以后的资料中将向你展示一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬管理咨询项目的设计案例。我们在以后的资料中将向你展示一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬管理咨询项目的设计案例。企业薪酬设计方案【2】企业薪酬设计方案【2】取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。发展而贡献才智。发展而贡献才智。的企业文化冲突，将影响薪酬策略的'制订与执行；二是这类企业的很多员工 于其母公司或股权公司独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免的企业文化冲突，将影响薪酬策略的'制订与执行；二是这类企业的很多员工 于其母公司或股权公司独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。法做简单介绍，以供志同道合者参考。法做简单介绍，以供志同道合者参考。企业特点企业特点ZHZHSZ界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。ZZ不同于一般企业的薪酬特点：1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经Z1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经Z度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；2、Z性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利2、Z性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利点；3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升Z3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升Z4、Z4、ZZHZZ东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。1Z们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z式拟订了1Z们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z式拟订了ZZ75（1007575）50HZHZ2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排Z“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排Z了公平性和说服力；为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为× 为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为× 年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平Z3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平Z等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平；更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。ZZZZ上具有明显的特点：1Z1Z同时又给予员工较大的发展空间；2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高