售后服务效率管理分析

售后服务效率管理分析第1页/共63页售后服务效率管理二0一六年十月第2页/共63页第一部分效率管理

一、为什么要进行效率管理1.效率管理是管理的根本方法

世界经济已进入特色和效率竞争时代，经营理念和科学管理决定了企业的成败。21世纪的市场是一个快速前进，讲究效率的市场。分工不明，反应迟缓，缺乏创新，高耗低效的企业，必将被新一轮的竞争所淘汰。效率管理在这种新的竞争形势下将发挥重要作用。管理行为无论怎么变化，管理行为的实质都是追求效率，管理者不能仅从实践中摸索经验，也不能仅从直觉来进行管理，因此，我们要进行效率管理，效率提升、成本降低、效益增加达到管理目的。第3页/共63页2、目前现状

例如：某售后服务部，人员数为50多人，月营业收入80万左右，按人均营业额计算，每人每月创造的营业额为1.5万左右。但依此品牌和客户量分析，正常每人每月创造营业额应达到2、8万，营业额为150万左右。因此不难理解原因：业务量不足，可能人员配置不合理，那么，人已充足，为什么又许多客户反映修车时间过长呢？上次质量小组飞行检查中发现：SA接待每位客户的时间为40分钟左右。因此，发现某些运营环节存在效率较低现象。也有的企业中，管理者在风险面前明哲保身，拼命增加人员，低效率运作，不求有功但求无过，因此，成本增加，效率低下，效益小会议讨论正常接待标准为10~15分钟/人提示企业的3种风险：项目风险、财务风险、管理风险。第4页/共63页3、汽车售后的三大支柱：

为了保证特约店的稳定发展，就要得到用户对本店的信任和信赖，与用户建立良好的持久的关系，为达到这个目的，售后服务有三大基本项目，就是业务接待、效率、质量。提示目前的竞争环境就象走钢丝，必须掌握好这三个“平衡杆”。否则下面就是张着大口的房地产、税务。有些经营不善的企业就是在为业主作贡献，上交租金而没有效益产出第5页/共63页

公司要我们创造更多的

顺便说一句你只有较少的

资金员工时间设备怎么办？利润销售额客户质量提示名词解释：成本否决制。即，对超支部分如不能作出合理解释的，将一笔否决第6页/共63页二、效率管理1、效率管理的定义：对组织以及组织的流程进行效率分析，以提高效率为管理目的，达到组织目的管理方法为效率管理。效率管理是目标、过程管理的方法，进行规范化的管理必须以效益优先为原则。必须对管理模式、组织架构等进行重新评估，用最简洁、有效的模式应对几年的激烈竞争。第7页/共63页2、效率的含义

1)、最初的效率概念是传统的劳动生产率的意思。2)、随着工业革命的深入，随着体力劳动被机器代替，而购买机器需要大量资金，因此，资金被当作生产力因素之一，当资金被当作生产力因素之后，资金的投入和产出的大小作为企业效率高低的标志。3）、一般意义上讲，效率概念基本含义是投入和产出或成本与收益的对比关系。第8页/共63页表达公式：效率=收益/投入A、投入量投入量是指为实现组织目的所消耗的人力、物力和财力的总和。投入或成本从一般意义上来讲，就是利用一定的技术生产一定产品或提供一定服务所需要的资源，包括物质资源、人力资源。第9页/共63页分析：售后服务中的费用投入表：（表一）B、收益对售后服务来说收益指：营业额、毛利、净利润等，归根到底追求的是净利润，在业务量比较大的情况下，经营情况貌视良好，却也是最易掩盖费用和支出的时候。因此，利润效益指标最能反映企业的赢利情况。第10页/共63页3、从财务角度经营获利能力分析资产利用效率：商界以损益盈亏为中心。因此，围绕资本增值与保值，从财务角度阐述分析问题有更高的胜率，最大限度提高利润，降低成本及开支是管理者最重要的职责。第11页/共63页总资产利润率：反映企业利用全部经济资源的获利能力，反映的是资产利用效率。

利润总额

总资产利润率=——————

总资产平均余额

第12页/共63页(1)、总资产利润率比率越高，说明资产利用的效率越高，表明企业在增收节支和节约资金使用取得良好的效果。(2)、与同行业平均水平以及同行业先进水平对比，分析形成差异原因，正确评价企业经济效益的高低，挖掘提高企业利润水平的潜力。(3)、总资产利润率的大小取决于总资产周转速度快慢及销售利润率的大小，所以，提高总资产利润率从加强资产管理，提高资产利用率以及加强销售管理，增加销售收入，提高利润水平入手。说明：第13页/共63页4、效率管理的目的：重视过程管理，重视企业流程，发现、解决影响收益的问题，提高投资效益工作，工作的一切重心是为了加强工作效率，最终提高企业的整体赢利能力。第14页/共63页5、效率管理流程：PlanDoCheckAction考察组织状况，进行效率对比，确定效率标准，提出方法、策略、方案。方法执行，组织实施。评估、检查实施过程，监督及反馈衡量绩效。总结实施结果，采取措施，纠正偏差

见示范图：业务发展PDCA管理循环第15页/共63页第二部分

售后服务效率管理的有关数据分析维修能力：人员配置：1.）车间维修：劳动力计算：（根据工人熟练程度不同,下列维修能力比例可能有偏差）A.熟练工人维修能力：100%×a=AB.半熟练工人维修能力：50%×b=BC.学徒工维修能力：33%×c=CA+B+C=有效维修人员总和第16页/共63页车间维修能力一般企业不按上述工人的维修能力进行分析，只按机电工人数和钣喷工人数进行分析。参考标准：每位机电工人日维修量为3.5—5台4×15人=60台/天每位钣喷维修工人维修量为1台1×15人=15台/天例如：某企业有15名机电工人，15名钣喷第17页/共63页2.）业务接待参考标准：每个业务接待每天接车能力为8-12台

80台÷12台/人=7人

80台÷20台/人=4人则：业务接待人员数为7-10人为合理。例如：每天接待85台车需配置工人数第18页/共63页3.）业务接待和车间维修人员对应的比例：参考标准：每位业务接待对应5~6位车间维修人员按30位车间人员计，则有5~6位业务接待即为合理。第19页/共63页配置比例不合理的原因：生产工人过多，工人技术熟练程度不够。车间分组过大，统筹工作不合理。接待人员过少。接待人员未能有效跟进车辆状况及进度。预约车过少，车间时间安排不合理。接待人员估价是否准确，报价是否完整。A.比例过大（生产工人比例大于业务接待）会产生第20页/共63页生产工人不足。生产工人劳动强度过大，长期加班工作。车间工人自检把握力度不足。车间维修过程中是否偷工减料。业务接待人员过多，人浮于事，业务水平不够高。B.比例过小（车间维修人员比例小于业务接待人员）会产生：第21页/共63页4.）生产性工人同非生产性人员配置比例：参考标准：生产性工人同非生产性人员配置比例为2-3人：1人生产性工人数占全部售后服务部人员比例：60%—65%第22页/共63页a.生产性工人过多，工人熟练程度不够。b.管理人员过少，管理不彻底。c.管理控制环节不能有效把握。A.比例过大(生产性工人比例比非生产性工人过大）会产生：第23页/共63页B.比例过小（生产性工人比例比非生产性工人过小）会产生：生产性工人不足，劳动强度大，可能影响维修质量。业务量过小。管理人员过多，分工不合理，管理人员职责不明，人浮于事。第24页/共63页2、工位配置：1.）专家数据标准：每个工位日周转率为：4—7台次/天能达到最有效的工位利用。2.）参考标准：每个熟练工人配置1.2个工位（包括举升机工位共2个）3.）参考标准：每个升举机配置2—3个工人（包括技师、中工、学徒）第25页/共63页

3.绩效：

1.）参考标准：丰田、本田品牌每位售后服务人员月人均营业额为2.8—3万

2.）参考标准：丰田、本田平均每位机电和钣喷工人每月贡献人工费为：1.8—2.2万元3.）参考标准：人员工资和毛利总额比例为：

第26页/共63页4.劳动效率：1.）劳动效率参考标准：劳动效率=实际上班时间/付薪时间为110%2.）劳动生产率参考标准：劳动生产率=实际生产时间/付薪时间为90%问：劳动生产率怎么统计？哪一种方法统计最科学？提示劳动生产率=生产时间/付薪小时第27页/共63页5.建立效率标准：使用效率管理的方法，要在组织中建立正确的标准，对管理状况和效果的判断是管理者水平高低的主要标志。

设计效率标准是整个效率管理的重要组成部分第28页/共63页1.）设计效率标准的一般过程：①效率标准是可以用过去成功资料分析为基础或同类组织的经验。②在缺乏充分数据资料时，可以过去的经验为基础判断，建立工作标准。③在对具体工作所做的客观定量分析的基础上，设计每个人的工作量。第29页/共63页2.）确定效率标准的方法：①稳定性：可在不同范围条件适用，较长时间内维持其效果②明确性：可测量标准的量值、单位，允许偏差区清楚明了，便于理解的执行③参与性：应尽量让具体业务的人员参与讨论④关键控制点：管理者应从关键控制点上去衡量绩效，每个目标、每项活动、每项改善、每道程序或每项预算都可作为控制点第30页/共63页第三部分

影响效率原因分析一、效率：1.提高工作效率1.）提高人的效率：人是生产力中最活跃的因素，管理的首要因素在于对人的管理提高人的积极性、创造性，做到人尽其才。明确岗位职责，制订有效的考核方式。建立有效的工作制度和法规。有效的分配体系和薪酬制度。要提高人的工作效率可以从2个方面来加强：满负荷工作、竞争机制。要保证效益首先应清楚一个组织存在的短、长期目标，并以此为基础建立组织结构，明确职责分工和业务流程、工作标准等来优化人力资源结构。这是一个整体的组织行为第31页/共63页2.）提高物的效率：物是系统的基本要素，是管理活动所必须的物质条件和物质成分的总和，财也是物，是物的价值表现。任何组织都不能把通过高消耗来获取组织发展的机会，而把降低生产成本和管理成本作为挖掘发展潜力的途径，从而使组织在残酷的竞争环境中生存发展。A管理好、使用好资金。B利用好物资、设施和设备等物质资源。第32页/共63页2.提高效率的五条途径：效率公式=有效结果/投入量1.）投入量不变，有效结果↑，效率↑。如;提高配件周转率，增加业务等。2.）有效结果不变，投入量↓，效率↑。如;降低物耗、能耗，减少劳动量消耗等。3.）有效结果↑，投入量↓，效率↑。如;采用新技术。4.）投入量↑，有效结果比投入量有更大幅度增加，效率↑。如:促销、服务双周。5.）有效结果↓，投入量比有效结果有更大幅度减少，效率↑。如:减少人员，造成产量细微影响，但收益有了提高。第33页/共63页二、售后服务部效率低的原因：

讨论：利用鱼刺图寻找影响效率的原因（分析根源、治标又治本）（如：维修时间过长的原因）

人员设备环境材料方法维修时间过长第34页/共63页三、提高效率

1、设定目标：正确地工作（工作质量）如果想使工作效率提高，首先把“无差错工作”作为对质量的定义。第35页/共63页2.）快速地完成工作（工作速度）时间就是金钱，我们希望工作流程快速运转，我们需要对工作进展速度进行测量：第36页/共63页3.）按时完成工作（工作可靠性）如果预先制订好计划，就有可能提高效率，要达到这一目的，需要良好的预测、周密的计划以及可靠的工作流程第37页/共63页4.）适合用户需求（灵活性）没有任何事情是一成不变的，用户越来越精明，总是很容易改变主意，新的竞争者出现了，我们应提前调整目标，而不是等到迫不得已时才这么做。第38页/共63页5.）从事商业活动的开支（成本）利润=收入—成本，所有的活动都需要成本支出，所以减少一些不能增值的活动，将使成本降低，效益提高。第39页/共63页2、优化流程：1）、经营模式投入运作流程产出投入进入工作流程●人（客户和雇员）●材料（原材料、各种部件、所用物品等）●信息（目标、标准、电脑数据、来电等）●设备（办公用房、电脑、机器等）

通过工作流程的产出●服务（有好有差—我们应避免“差”的服务）●浪费（不能从头再来，已经无可挽回的错误—我们必须尽量避免）●废料(需要付出代价才能修正的错误—我们应该尽量减少)第40页/共63页请评价：服务升级的十二项流程的环节1.主动接触welcomeMonday30mar200007:45李大明07：4508：00陈文琪08：0008：15林文心08：1508：3008：302.顾客预约3.个性化接待流程4.目录式报价5.顾客关怀6.工作排程7.预先检料8.品质控制9.开立结帐明细10.提供车主资讯及交车11.维修后顾客追踪12.预防再发第41页/共63页讨论：1.）实行预约管理2.）实行预先检料管理3.）具体问题点解决：两个质检员，一个质检员休息，另一个质检员外出试车了，有车需要检验怎么办？等待？还是？质检项目时间怎么控制？业务接待在车流多时，是否可先手写单，派工之后再输入电脑？提示比如应要求配件预先准备5千、1万公司检料篮，必要时还应送到工位，以节省维修时间、提高工作效率讨论结果：在岗位说明书中明确：当某一正职不在现场时，指定另一个人补充互换。如指定车间主任或技术工程师，在当质检不在场时担任质检工作讨论结果：手写能够节约时间，应该可行第42页/共63页配件部是否要作缺料零件分析统计并重新设定库存的方案？急件到货之后如何第一时间让业务接待知道并及时告知车主？讨论结果：①可以由配件直接通知客户(目前天汽作法)②由配件填写SA的BO看板。即，当某一急件到后由配件到前台填写BO看板，SA根据看板内容通知客户。怎样科学的让前台知道车间车辆进度情况，又能节约业务接待时间？5S是提高劳动效率的基础，例如：所有工具摆放按固定位置摆放，节省寻找工具的时间。分析运作流程中哪些动作、手续、环节是多余的。车间主管怎么控制每张工单完工时间第43页/共63页一个好的工作量调度系统（表二），使SA预约客户能最大限度利用车间设施和技师SA随时了解可预约剩余工时保证车间顺利运转不同工作分配给最擅长的技师车间每台车进度位置用图表表示任何对预定工作量无法预料的改变迅速标明，以便采取措施所有工作详细计划，以满足用户承诺的时间无法按约定时间交车，尽快报告SA车流量分析：（理想化状态）第44页/共63页讨论：提高效率的方法：方法1：1.）成立快修组，分俩班上班、其中一班人8：45至18：15、另一班人10：45至20：452.）根据经验8：45—11：45车流量相对过少，而正常下班之后即：18：15—20：45还陆续有车入厂，运用削峰填谷原理合理分派生产力。第45页/共63页方法2：进行预约在8：45—11：45和14：15—16：45两阶段车流量不能满足劳动生产力需求，为最佳预约时间。第46页/共63页车间生产力低的原因分析：生产率低的原因纠正措施技师技术水平较低分派工作与技师技术不相配对新产品或部件不熟悉缺乏技术数据、技术通道缺乏技术、诊断方面的支持缺乏备件和技术设备培训不足缺乏专用工具缺乏激励，积极性不高，怠工现象考虑对提高生产率的奖励方式建立和监控专用工具备件及其它设备使用情况的系统程序对于车间和个人的进步，给予承认和奖励建立制度和检查个人的改进目标做好技师培训记录，制定技师定期培训计划利用定期奖励的方法，激发员工积极性建立并定期评审技师的生产率记录设立技术资料室，保证所有资料、手册、通讯等完整、条理并不断更新，严格执行外借与归还手续设立并不断更新技师技能水平一览表评审最佳技师的厂级表彰和奖励计划定期通报新到的技术信息和专用工具评估新产品培训需求分派工作时，考虑引入团队合作概念

第47页/共63页车间利用率低下的原因分析：利用率低下的原因纠正措施由技师将汽车移进移出工作区在备件柜台等料时间过长等待派工等待专用工具设备、场地午餐、工间休息时间过长等待批准授权或确认车间布局不合理沟通布局不当车间纪律差计划制订不合适工作量不适工作量不足缺乏积极性和紧迫感制定和实施专用工具使用和归还的程序通知某些他们可能失去收入的项目定期检查维修单（数量、售出工时、工种）并确定工作是否满额根据工作难易程度，安排其有相应技术和能力的技师检查工作计划和调查程序为没有完成任务的技师制定具体的工作目标询问技师备件柜台延迟的原因表彰在时间利用方面做得最好的技师为技师预先备好备件，减少他们的等待时间加强执行有关工间休息、午餐时间规定加快批准和授权的时间，适当下放决策权第48页/共63页4、提高生产能力生产能力：就是在一定时间内，鉴于已知的可用资源水平，所能获得的最大的产出。售后服务部资源包括：客户、资金、人力、配件物料、设备、信息第49页/共63页Ⅰ、优化人力资源：1）、持续培训，提高员工技能和水平。2）、根据数据标准重新设计调整组织结构，检查是否有富裕人员。3）、岗位职责、工作责任制设定和强化。4）、围绕质量、绩效、重新设定考核标准。5）、建立合理的薪酬分配制度、有效激励机制第50页/共63页讨论：

A、每班组定员几人最有效？班组的技师、中工、学徒怎么配置有效？B、建立快修组，增加快修效率。第51页/共63页Ⅱ、工时管理或薪酬分配制度重新设定标准1.）每个公司根据品牌不同，总公司按毛利的百分之几作为该公司的工资和提成的总额。

2.）薪酬、提成制度怎么管理？在旺、淡季时由总公司设定系数进行调整，前提是保证维持在本地市场水平。讨论：A、某企业提成考核中，业务接待按：个人每月营业额、个人毛利额、个人接待单车营业额、个人接待台数、CS五项指标进行提成及考核是否合理？

3.）工时折扣如何管理？

4.）服务经理怎样进行效益、运营费用目标管理？

5.）商务政策涉及到工时发生重大变化时，服务经理怎样预先把信息反馈给总公司，由总公司进行及时调整有关政策。

例如：丰田空调招回月和每年2次服务双周。第52页/共63页案例：工时统计对比：实际工时=总工时费/车间工人付薪小时品牌的保修工时：如：丰田75元/小时折扣工时：本品牌其他车行的工时：第53页/共63页通过工时费分析对比，以保修工时费为参照，帮助工时折扣政策的制定调整。第54页/共63页Ⅲ、提高配件物料利用效率配件利用率低下的原因纠正措施配件周转率底配件采购时间过长配件订购错误配件积压过大，配件贬值、报废急件到货之后，不能及时领出使用配件发料速度慢车间报错配件，引起配件退货急件过多，物流费用过高索赔配件未通过，造成库存积压或损失1、科学地进行维修市场的分析预测，有效制定配件计划，确保库存结构合理。2、仓位合理布置，常用件放在易拿处；3、彻底掌握配件销售市场信息，使用最快的采购手段，预先确认采购地点、配件情况4、确认准确零件号，或者带旧件进行比较采购；5、每月列出超出5个月、9个月、12个月的配件清单，作出积压库存的处理方案。建立报废制度，建立仓库保质措施。6、建立配件急件订货前台、配件部可视系统。使得各部门之间沟通及时。7、提高配件人员物流管理水平、责任心有效的进行5S管理8、形成有效的库存模式，设置最底库存预警9、实行预先捡料程序，设立预先捡料10、签定定点单位，由定点单位送货和月结，节约时间，盘活资金11、前台同客户确认需更换配件情况12、车间上报难于判断的配件，请技师协助，准确报件，一台车