薪酬体系设计实战课程

第0页实战2022年10月第1页讲师：刘润生老师ü北大纵横管理咨询有限公司高级合伙人多家公司常年管理顾问l曾任ü浙江某生产制造型企业董事长特别助理上海某A股上市公司人力资源总监国内知名管理咨询公司高级咨询顾问天津某集团人力资源部副总经理l曾为国内数十家民营企业、外资企业提供战略、组织设计及人力资源管理咨询服务，尤其擅长生产制造型企业、商贸型企业的内部运营管理。l刘润生先生在多家企业以企业教练身份辅导企业，擅长将企业实战经验结合理论洞察思考传授给学员。l刘润生先生是国内多家商学院签约讲师、N.B哥本哈根商学院上海中心首席培训师、名师学院品牌讲师，在多次培训调查中，被评为最具满意度的讲师，以及最具实用性讲座课程。l源经理的人力资源管理》、《人力资源管理体系建设》、《战略绩效管理理念及在中国如何落地》、《绩效指标提取方法实战》、《华为、腾讯、阿里人力资源体系解读》、《战略工作坊》等课程第2页路关键点护直接的：基本工资、加班工资、奖金、津贴、长期激励等间接的：公共福利、保直接的：基本工资、加班工资、奖金、津贴、长期激励等间接的：公共福利、保险计划、培训、住房、奖品、餐饮等其他：有薪假期、休息日、病事假等薪酬非经济性薪酬我我们设计的范围？经济性薪酬工作：有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等个人：社会地位、个人成长、个人价值的实现等其他：友谊、关怀、舒适的工作环境和条件等第3页第4页薪酬体系设计的根本目的吸引、保留和激励人才，持续提升企业整体绩效！第5页企业支付能力P企业支付能力PRICE：业内薪酬水平PERFORMANCE：效表现评定个人绩效POSITION：职位对业的价值贡献大小；负责任大小外部市场个人能力个人能力项定意义定办法岗位价值n体现岗位对于公司的贡献大小，确保内部公平性n选取价值评估要素，结合战略价值贡献，进行岗位价值评估，确定岗位价值市场价值n接轨外部市场，保证关键人才薪酬水平具有竞争性n针对市场定位与市场水平确定职位市场价值绩效价值n体现个人实际产出对于组织的贡献大小n根据绩效考核结果，包括基础工作贡献以及对于公司核心价值的贡献考核结果能力价值n体现个人根据以往表现，判断其可能为公司做出的贡献大小n选取潜力评估要素，如忠诚度、能力、经验、长期绩效表现等，进行评估第6页工作内工作内容•设计薪酬总额计算方法•设计薪酬组合及比例•设计现有人员薪酬套改方法•设计薪酬调整机制•薪酬如何进行日常管理•岗位价值评估•薪酬等级确定•外部薪酬数据对比分析•确定各薪酬等级中位值、最大值、最小值•划分各薪级内部薪档薪酬等级设计薪酬等级设计薪酬水平设计薪酬结构设计•依据企业发展战略、人力资源规划和人工成本约束制定薪酬整体策略•了解外部市场薪酬情况第7页路关键点护第8页一、薪酬策略确定第9页领先型薪酬策略–根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法，支付比竞争者更高的工资,以确保组织成为有吸引力的雇主领先型薪酬策略–根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法，支付比竞争者更高的工资,以确保组织成为有吸引力的雇主–采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少–根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法–实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位，同时又希望自己能够保留一定的•假设工资是求职者在选择雇主时的一个关键要素酬策略的类型–根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法–采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，利润率较低，成本承受能力很弱滞后型薪酬策略•试图通过其他的方式支付给员工报酬,如发展机会、激励计划、工作地点、工作条件或工作保障混合型薪酬策略跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略员工吸引和保留能力––指在确定薪酬水平时，是根据岗位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的岗位和员工采用相同的薪酬水平定位某公司的薪酬策略第10页11本控制66冒尖薪酬方案设计基本原则5544差不同22兼顾左右33挂钩第11页某卫星通信公司薪酬策略第12页二、薪酬等级设计第13页薪酬等级设计要进行岗位价值评估。岗位价值的评估工具很多，下图为常用的“国际职位评估系统IPEv3.1版”5.风险知识识通过岗位价值评估确定岗位相对价值，体现该岗位对公司的贡献大小第14页岗位评估后：基于岗位价值的等级体系 岗位评估后：基于岗位价值的等级体系 L-1L-1 L-2L-2L-2L-2 L-3L-3L-3L-3岗岗位评估前：基于行政层级的等级体系L9-L-L18L-27-L-L16L-2LL25-L-L2L-34LL-33LL-32LL-31第15页通常岗位价值评估的程序处理批估•选择评估工具•确定进行评估的基•确定评估工作组织•确定评估专家组成•对评估专家组成员，熟悉各评估因素的定义及，掌握岗评估方法•由评估专家组成员对基准岗位进行评打分•汇总评估专家组成•将岗位等级分布结员的评估结果果提交高层审批•对评估结果进行整，形成岗位排序等级分布第16页岗位价值评估专家组评分：评分说明：1.本次岗位价值评估是基于对岗位的价值评估，而不是针对从事此岗位的员工，请客观公正的对被评估岗位进行评价。2.每个被评估的岗位都有五个岗位价值评估因素：影响、沟通、创新、知识、危险性。请参考《岗位价值评估因素表》，将相应的分数填写在表格中。3.请开始作答，如在作答过程中有任何疑问，请与正略钧策咨询项目小组咨询顾问进行答疑。序号部门被评估岗位名称岗位价值评估因素影响沟通创新知识风险1安全保卫部安全保卫部经理2财务部财务部经理3人力资源部人力资源部经理4总经理办公室总经理办公室主任5行政部行政部经理6营销企划部营销企划部经理7招商部招商部经理8商户管理部商户管理部经理9客户服务部客户服务部经理维修部维修部经理············第17页评估专家组评分后，后台对数据进行处理(剔除偏离度大的数据)岗位名称123456789101112131415161718总经理6.40%-6.10%-1.20%-15.20%8.10%6.40%4.40%9.30%3.80%-3.70%6.30%-4.30%-5.30%-3.70%-20.50%6.60%3.70%5.00营销总监-3.90%-16.50%-13.00%-19.60%16.40%10.40%3.50%14.30%-2.80%-3.20%15.00%-5.30%1.40%-0.20%-22.80%11.50%4.40%10.40%财务总监-7.70%-12.60%-8.30%-16.20%9.40%11.40%3.00%16.20%-12.60%-0.60%14.00%-2.00%0.70%-1.00%-19.50%16.20%9.50%0.00%副总经理8.00%-25.30%-13.80%-8.90%11.20%6.80%2.80%11.90%-5.00%3.60%25.80%2.80%-12.10%7.60%-12.50%5.40%-8.30%0.20%总经理办公室主任8.30%-1.10%6.30%1.10%-10.30%28.20%17.00%-15.30%-31.00%23.10%-14.10%30.50%-2.70%11.90%-20.90%-8.50%12.30%-34.50%公共关系经理6.70%3.10%7.20%-7.20%-6.70%16.70%1.90%-8.40%-13.20%29.40%13.90%24.20%-9.60%3.10%-15.60%-2.40%3.60%-46.90%行政部经理17.40%-8.00%-0.40%-8.70%-12.50%18.70%6.00%-10.50%-11.80%25.30%-6.40%29.80%4.20%26.50%-10.50%-13.00%7.30%-53.10%餐厅经理-8.90%2.10%2.10%11.70%0.10%19.40%10.10%-14.00%-10.80%34.10%-3.10%9.40%-41.60%38.30%13.30%-8.90%-4.00%-49.60%财务部经理17.40%-16.10%2.10%-12.70%-21.30%1.50%6.60%-6.40%-13.80%5.50%63.80%11.80%-4.80%12.30%-5.30%6.00%-10.50%-36.10%人力资源部经理24.20%-4.20%3.20%-9.40%-23.50%10.40%11.10%1.40%-17.20%11.10%43.50%16.30%-0.80%12.20%-20.60%-0.80%-10.50%-46.70%合约成本部经理9.30%-8.60%9.50%-12.00%-11.50%13.40%-2.30%-17.60%-17.60%20.10%39.30%21.40%6.60%11.80%-19.80%5.50%-3.00%-44.70%营销企划部经理24.60%0.60%-4.80%-5.80%-16.80%10.40%7.80%7.80%-20.50%16.80%34.30%12.70%11.70%7.80%-23.80%-4.80%-14.00%-44.10%招商部经理20.30%-1.90%-1.30%-2.30%-25.10%2.10%8.30%9.30%-20.50%13.70%55.50%16.70%11.90%-0.30%-29.50%-11.90%-5.90%-39.40%商户管理部经理5.60%-9.20%-8.80%-18.70%-13.90%8.50%8.00%10.20%-15.40%15.10%61.90%22.40%5.80%10.20%-22.00%-15.40%-8.80%-35.50%维修部经理-2.70%-0.40%11.10%-10.70%-11.50%3.40%-4.30%-10.70%-9.40%25.20%22.10%27.50%-19.70%19.10%-8.10%-3.00%-5.60%-22.20%安全保卫部经理2.50%-15.40%8.90%-10.00%-6.70%0.80%3.50%-19.40%0.80%24.60%8.90%38.40%-18.10%26.80%-4.60%-4.60%3.50%-40.00%客户服务部经理16.90%-3.50%1.60%-15.00%-11.90%9.20%10.50%-11.20%-9.90%39.40%19.40%32.00%-18.80%29.90%-9.90%-11.20%-15.00%-52.30%工程管理部经理3.80%-0.10%2.60%-23.40%-16.20%1.00%-2.40%14.90%-9.80%16.90%42.00%28.90%-13.20%5.10%-4.60%2.20%-13.20%-34.50%项目部经理7.40%-15.10%-2.10%-3.70%-8.70%10.50%21.40%-9.20%-6.80%29.40%10.00%22.60%4.10%18.30%-16.30%-15.10%-8.00%-38.60%项目部经理7.80%-14.80%-1.70%-3.40%-8.40%10.90%21.80%-10.10%-2.90%29.90%10.40%23.00%4.40%18.70%-16.00%-14.80%-7.70%-47.20%对数据分析，根据公司目前职级情况及岗位分布情况，划分薪酬等级第18页示示例段档差段档差4以上----61-45354938271----最终形成岗位等级矩阵高层管理中层管理基层管理基层员工等等级管管理序列职能序列职能序列技技术序列业务序列业务序列辅辅助序列总经理副总经理技术研发总工程师与市场开发部部长技术研发高级工程师9技术孵化部部长8国际合作部部长、人才发展部部长、综合管理部部长、技术研发主任工程师(技术研发项目经理)7市场开发项目经理、技术孵化项目经理6战略规划主管、科技管理主管、应用网站主管、董事会办公室主任、专家联络主任技术研发工程师5联盟事务主管、人力资源主管、财务主管4行政主管、技术研发助理工程师3人力资源专员、会计技术员21保安、保洁、前台等第19页第19页第20页三、薪酬水平设计薪酬水平设计的几个常用术语HHGAFEDBA、H:最大值B、D:最小值E、F、G:中位值级差=(F-E)/E带宽=(A-B)/B重叠度=(A-D)/(H-D)第21页薪酬水平设计步骤第22页1.薪酬现状1.薪酬现状回归2.外部数据对比3.薪酬中值确定4.计算最大最小值5.计算分档数第23页设计后的XX公司薪酬表值值数%,000967%,00099923%919098899824%9009700968495%300946%%934%%924%%91%9设计后的XX公司薪酬表(年薪)第24页示例示例000000000198003875025006005000505004321有的公司采用薪点制(统一基数)——便于企业随效益调整第25页薪资级别XX建议全部薪酬21414.0441.6469.2496.820414.049.2268.3287.5.73.639.655.6271.5287.573.1226.339.633.190.595.574.38.7.0.896.14.672.2883.69.566.12.7948.97.563.366.1842.545.047.52.57.5据企业效益和工资总额得到点数×薪酬基数第26页四、薪酬结构设计薪酬结构通常由“固定工资＋浮动工资＋福利补贴”组薪酬结构设计不能太复杂项素围全部现金固定工资基本工资/级别工资济保障活的经济保障员工付能力业支付能力员工部市场水平素质浮动工资工资励员工关注组织及个人阶段性绩效表现月(季度)组织及个人绩效表现员工资个人长期绩效表现及未个人绩效表现员工金励，倡导积极进取出贡献工福利津贴利家相关规定员工公司对员工忠诚的赞赏工的工龄员工资公司鼓励员工持续学习工的职称级别员工员工导向；第27页第28页薪酬结构设计前，要将所有的岗位划分成不同的序列，不同序列的薪酬结构是不职位序列名称职位序列说明管理序列从事管理工作并拥有一定职务的职位，对企业经营与管理系统的高效运行和决策的正确性承担责任。通俗的理解是“手下有兵”的人，企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责作为主要的付薪依据。专业序列运用某项专业知识从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。这类职位的付薪依据主要是其指导、监督、督促执行、辅助、支持等方面的职责。业务序列对公司市场开拓承担直接责任的各职位。这类职位对企业的运营有着直接影响。生产序列对产品生产负有直接责任。技术序列指提供技术研发的各职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据主要是该职位所具备的专业技能，一般付薪的依据不会体现为计件形式，但不排除会有项目奖金的目标性激励。第29页设计薪酬组成部分的比例，如下例。不同人员的固浮比是不同的薪酬级职能序列、操作序列工资资工资资2135%30%35%2035%30%35%40%30%30%35%30%35%40%30%30%35%30%35%40%30%30%35%30%35%40%30%30%35%30%35%40%30%30%35%30%35%50%25%25%40%30%30%50%25%25%40%30%30%50%25%25%40%30%30%50%25%25%45%30%25%50%25%25%50%25%25%950%25%25%825%25%浮动比例由基层到高层逐步提高，体现收入与工作业绩是紧密相连常用的三种薪酬结构模式特点高稳定性薪酬结构是一种稳定性很强的薪酬模式，固定薪酬所占比例很高，浮动薪酬所占比例很低。高弹性薪酬结构高弹性薪酬结构中，浮动薪酬所占比例一定时期内员工的薪酬起伏可能较大，员工薪酬的多与少几乎完全依赖于员工工作绩效的好与坏。平衡性薪酬结构固定薪酬、浮动薪酬各占一定的合理比例，对员工有一定激励性也有一定的比例调整和变化，可以演变为以稳定性为主或以激励性为主的薪酬模式优点员工收入与业绩关联不大，波动小，员工安全感很强。激励性很强，可以有效避免大锅饭现象，且公司需要支付的固定人工成本较低对员工有一定激励性也有一定的稳定性缺点缺乏激励功能，容易造成员工懒散。企业需要承担较高的固定人工成本员工收入波动性很大，员工心理上缺乏安要进行薪酬系统性设计，专业要求高适用对象收入水平较低、家庭负担较重的员工勇于挑战、追求自我和实现自我价值的员工/企业在选择薪酬模式和进行薪酬结构设计时，既要考虑企业自身特点和所处发展阶段，还需要考虑员工的特点。第30页薪酬结构设计的注意事项第31页1431432注意平衡薪酬结构中各个部分之间注意平衡薪酬结构中各个部分之间的比例关系。在薪酬结构中进行比例综合平衡。化企业的薪酬结构。55在进行薪酬结构设计时要注意运用多种策略选择在进行薪酬结构设计时要注意运用多种策略选择，不能过分强调工资或奖金，更应该注意薪酬结构的激励功能。业可以选择不同的薪酬结构。在进行薪酬结构设计时不仅要考虑到成本概念，还应该注重薪酬与企业绩效之间的结合关系。第32页路关键点护业绩调薪第33页业绩调薪与绩效考核结果进行结合考核等级杰出贡献优秀贡献扎实工作待改进不合格AB