公司财务管理体制设计现金流量

公司财务管理体制设计现金流量第1页/共22页损益表资产负债表现金流量表利润自由现金流量经营现金流量来源变量利润、经营现金流量、自由现金流量的来源第2页/共22页过去财务损益中心主义重视“经济交易实际情况”经营巨变泡沫经济崩溃金融危机今后财务重视现金流量重视“管理现金、存款的流动”第3页/共22页现金流量表的起源1908年WilliamMorseCole在《会计》杂志上发表有关现金流量表的论文；1963年财务会计准则委员会（FASB）前身会计原则委员会（APB）建议在年度报告中编制一张“资金来源与运用表”来反映资金来源与运用信息；1969年，证券交易委员会（SEC）要求在年报中要有一张资金表，但并没有给出资金的定义。1980年，FASB发布备忘录解释现金流量的重要性：收益与资金流入不同；未来现金流量对于流动性和财务灵活性至关重要；需要作为财务会计和报告概念框架的一部分。1987年，FASB确立了现金流量报告的准则。（SFASNO.95）第4页/共22页现金流量与利润相互不能替代的原因企业必须盈利；企业必须有净现金流量；现金流量衡量利润的质量；能够带来持续、稳定现金流量的收益才是高质量的收益。第5页/共22页（二）市场价值与现金流量评估1.审计市场绩效确定相对于其他投资而言的股东收益2.分析比较性公司绩效建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况3.了解公司现金流量确认公司现金的产生、投入及投资回报4.综合市场看法确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据第6页/共22页（三）关于现金流量决策价值的讨论第7页/共22页第8页/共22页（四）现金流量：现代企业价值管理的核心公司在不同情况下的管理核心指标立足长远的需求行业极有可能发生重大变革技术管制条件竞争投资期较长业务复杂资本密集程度（资产负债表的需要）流动资金地产、厂房及设备高净利润增长多年期现金流量折现或经济利润

净利润，销售收入回报投资资本回报率—加权平均资本成本，经济利润（一年）经营价值驱动因素低低高第9页/共22页现金流量管理的要点绩效即目标：以价值为基础的管理帮助公司确定应予采纳的具体财务绩效目标。战略和结构依然重要：以价值为基础的管理帮助公司在不同战略间做出选择，并帮助评估实现特定战略的必要资源。小组是基础：小组需要明确的绩效目标和后续衡量办法，以价值为基础的管理帮助公司确定这些目标。必须抓住重点：通过确认关键的价值驱动因素，以价值为基础的管理帮助公司在矛盾的目标中权衡轻重。科目四模拟考试2016/st/mn/科目四考试网第10页/共22页公司价值驱动因素的层次分析实例客户组成销售队伍生产力(费用；销售收入)固定成本/配置生产能力管理经营运作产能

实例循环账户百分率每次销售所涉金额单位销售收入可付酬工时与工资单总工时之比生产能力利用率每次交货成本应收账款条件与时间应付账款条件与时间投资资本回报率短期资本长期资本销售收入成本毛利投资资本一般具体经营单位操作性价值驱动因素层次1层次2层次3第11页/共22页以价值为基础管理的具体程序步骤：开发战略确定指标行动计划/预算绩效测定/奖励制度结论：不一定是按顺序排列，但都是必不可少的。这些因素在整个组织的总公司、经营单位和职能/营业层面相互贯穿，并且必须保持一致。第12页/共22页（五）价值为基础管理的推进步骤价值诊断高级管理层决定制度化方针制定以价值为基础的管理方针手段的交流和制度化修订制度培训人员业务经理推广阶段完善制度，形成持续能力.改进战略分析目标确定生产线决策改善绩效关键活动开发以价值为基础的管理手段和材料初级价值评估模式；价值评估格式；管理报告各式；决定培训范围和深度制定共同的假设与主要经理面谈修订管理和计划制度，以支持以价值为基础的管理传播模式；重新设计计划程序以反映新的要求和时间安排；确保信息系统到位。分阶段实施培训方案介绍新的程序和要求；介绍概念；培训工作人员使用格式；进行初步价值评估。培训业务经理进行具体业务分析；问题分析价值评估敏感性……支持管理报告的制定。评价和完善以价值为基础的管理制度和培训;为进一步的成功奠定基础；综合各项业务计划已暴露公司一级问题。提供指导和反馈第13页/共22页二、自由现金流量（一）定义：自由现金流量等于公司的税后营业利润加上非现金支出，再减去营业流动资金，物业、厂房与设备及其他资产方面的投资。自由现金流量=税后利润+折旧-资本性支出科目四考试题库/st/tk/科目四考试网第14页/共22页（二）自由现金流量与价值驱动因素公司销售收入、利润及资本增长率投资回报率驱动自由现金流量第15页/共22页(三)经营绩效预测基本步骤评价公司的战略地位，考虑行业特点及公司的竞争优势与劣势，评价公司的增长潜力及获利能力。预测将影响公司及行业绩效的重要事件（绩效情景）。在绩效情景基础上预测损益表和资产负债表，在此基础上进行综合，预测自由现金流量、投资资本回报率以及其他关键的价值驱动因素。检验全面预测的合理性，尤其是价值驱动因素。第16页/共22页评估战略地位，确定竞争优势客户类别分析目的：明确客户选择一公司而非其他公司的原因，预测市场份额和潜在的需求。分析角度：客户：不同客户全需求不同；生产者：不同的客户有不同的服务成本。竞争业务系统分析议题产品特性质量上市时间专有技术可获取的货源成本外购成本周期质量定价包装品牌广告/促销销售效能成本渠道运输产品设计与开发购置制造营销销售和分销第17页/共22页行业结构分析替代产品供应商的讨价还价能力客户的讨价还价能力进入/退出壁垒行业盈利性均衡分析外部冲击行业结构生产者行为经营绩效反馈合作与竞争反馈动态分析第18页/共22页制定绩效情景适度绩效：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。下降趋势：行业价格大战持续，回报率低与资本成本。上升趋势：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。但公司可以找到适当的定位，逐渐获得超过行业水平的收益率。根据绩效情景的具体定位预测财务业绩（10年）第19页/共22页现金流量表现金流量的基本内容流动资产非流动资产流动负债长期负债资本公积实收资本盈余公积现金非现金非筹资性筹资性现金流量=C+G–A–B+D+E+F经营领域投资领域筹资领域当前利润将来利润平衡手段会计等式：资产=负债+所有者权益ABEFGCD第20页/共22页经营管理型现金流量表：经营活动投资活动筹资活动流入流出净流量流入流出净流量流入流出