xx公司企业项目实施流程

企业工程实施流程编者按：ERP的工程实施，对许多人而言，一直是很虚的东西。听别人谈的很多，但是究竟一步一步怎样走，还是云山雾罩。经过?IT经理世界?与汉普咨询公司一年的筹划，并且在实达电脑公司的积极配合下，终于可以推出对实达电脑公司ERP工程实施过程进行跟踪式报道的ERP工程实施手记。实施手记将以连载的方式刊登，全部为第一线的咨询参谋撰写。希望我们几家的努力能够像1998年世界杯期间一家报纸的广告那样--宛假设直播。----摆在面前的，是一份装订整齐的文件。----甲方：福建实达电脑科技..----乙方：汉普治理咨询----为了实施福建实达电脑科技〔以下简称"实达电脑"〕iPro方案，实达电脑方案在"业务流程重组"的根底上，实现公司内部资金流与物流全面计算机化治理，进一步实现向"电子商务"经营模式的转变。为此，甲方拟定在2000年首先完成以"业务流程重组"、ERP系统应用和"电子商务"经营模式为核心内容的建设工程，继之实现"客户关系治理"、"电子商务企业运营"等治理内容。鉴于汉普治理咨询在企业"业务流程重组"、ERP系统实施应用和"电子商务"应用模式等方面提供治理咨询效劳的能力与体会，甲乙双方情愿本着相互信任、真诚合作、共同开展的原那么建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的"业务流程重组"、ERP系统应用和"电子商务"经营模式提供咨询效劳，双方达成以下合作协议……----2000年2月21日，实达电脑工程正式启动，汉普参谋组进驻；工程方案完成时间：2000年12月。问题：浮出水面----实达电脑公司成立于1997年9月，PC销量一直稳步增长，1999年在国内市场推出的时尚家用电脑"世纪梦"系列，获得了CCW年度最正确产品奖。但是，在实达电脑公司治理层〔组织机构图见下〕看来，面对市场竞争永远是容不得丝毫懈怠的。实达虽身处国内PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如Intel，Microsoft手中，国内厂商根本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是反常剧烈的。----公司业务的开展是把双刃剑，随之而来的治理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出水面。对此，实达电脑领导和治理层做出了比较敏锐的反响，2000年度一方面努力实现年销量再迈一个台阶，另一方面，那么把如何提高治理水平、提升内部营运能力、通过"炼内功"来抵御无序竞争的冲击、为网络化开展夯实根底等问题，明文写进了公司本年度上上下下的重点工作方案。人员：重中之重----"人"是任何一个工程成败的关键，对于期间长、难度大的工程那么更是如此。在实达电脑，公司对一件事情的重视程度是通过每个人的绩效考核指标来表达的。实达电脑的工程总负责人蔡福平先生--实达电脑副总经理，同时任企划部总监，分管财务部、综合治理部、信息治理部--本年度考核结果的60%就来自于本工程的进展与成果，"考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理"。于是，如何搭建适宜的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。而对于咨询公司来说，那么同样关注能否通过建设性的协同工作，实现"外力推动"与"内力驱动"的有机结合，力图防止因组织不善、推动不力而造成的工程缺失。----经过协商讨论，互相听取意见，双方共同确定了如下的人员组织结构：----1、工程领导小组----小组组长：贾红兵〔总经理〕----小组成员：邓宗煌〔常务副总经理，营销事业部总监〕、高龙〔副总经理，销售事业部总监〕、陈文立〔副总经理，生产制造事业部总监〕、蔡福平〔副总经理，企划部总监〕、陈建〔研发事业部总监〕、张后启〔汉普咨询首席参谋，实达工程总监〕----工程领导小组的主要工作有：制定方针策略，指导工程推进小组；审定工程目标、范围及评判考核标准；批准工程方案，监控工程进程；解决工程推进小组不能解决的问题；研究确定企业业务流程与组织机构的优化与重组事宜；审批新系统的工作准那么与工作规程，保证工程能够正常进行。----其中，咨询公司工程总监的职责有：对工程中各种意外、困难情况提出咨询意见，防止工程方向发生大的偏差，帮助工程得以顺利、高效地运行。----工程领导小组的例会制度为：每阶段举行一次例会，听取工程推进小组的工作汇报；工程领导小组组长还需经常关心、参与和指导工程工作，及时处理各种问题；日常的协调工作由蔡福平负责；领导小组应持续关注以下重点问题：人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧迫性、投入与效益的关系。----2、工程推进小组----小组组长：蔡福平----小组成员：王齐勤〔销售事业部副总监〕、苏初文〔生产制造事业部副总监〕、林新〔营销事业部副总监〕、陈世丹〔销售事业部总监助理〕、陈沈明〔研发事业部总监助理〕、杨庆銮〔财务部经理〕、陈威〔商务部经理〕、戴志坚〔摘购部经理〕、傅莉萍〔综合治理部经理〕、林朝〔综合治理部副经理，全程负责业务流程重组阶段的具体协调工作〕、谢豫川〔信息治理部经理，全程负责ERP实施阶段的具体协调工作、ERP实施硬件环境的建设〕、王玉荣〔汉普咨询实达工程组组长〕----工程推进小组的主要工作有：制定工程方案，保证方案的实现；指导、组织和推动各职能组的工作；组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业各级人员的治理培训、技术培训，担负起教员的工作；主持制定新的工作准那么与工作规程；提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。----工程推进小组的例会制度为：至少每半月开一次例会；为了保证工程实施，工程推进小组组长与成员必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到工程工作中；日常的协调工作由谢豫川负责。----3、工程职能小组----各个工程职能小组--包括财务组、销售组、生产组、摘购组和治理组，由各个职能部门的经理担任组长，而组员那么由相应职能的关键岗位职员组成。----工程职能小组的主要工作有：研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤；明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其它部门或领域相关联业务对软件的需求；掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据；培训本部门或领域的相关人员；参加制定工作准那么与工作规程；做好系统切换，运行新系统。----4、咨询参谋职能组----组长：王玉荣----成员：彭政策〔BPR咨询参谋〕、吴宝成〔ERP实施参谋〕、卫晓东〔ERP实施参谋〕、董蕊〔ERP实施参谋〕、于筱静〔ERP实施参谋〕----咨询参谋职能组的主要工作有：主持工程的治理与培训工作；负责流程调查分析与优化重组工作；负责ERP系统的分步实施工作；对工程推进小组、工程职能小组与IT职能组的工作进展给出咨询意见。5、IT职能组----组长：谢豫川。----成员：信息治理部业务骨干。----IT职能组的主要工作有：配合流程调查分析、优化重组、ERP分步实施的工作；推动培训工作；负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整；逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助保护工作做准备。----各职能组应随时研究工作，对工程推进小组负责并汇报工作。----值得注意的是，实达工程的一线人员不是来自IT部门。工程启动一段时间之后，我们会听到一些业务部门的经理这样问："咦，怎么今天ERP不开会了？"整个工程在这里被统称为了"ERP"，虽不确切，倒也简单明了。从一开始，整个工程的人员组织结构就把各业务部门"界定"在了工程的一线，IT部门重在技术实现与协调保护工作，难怪他们自觉或不自觉地已经把工程工作当作了份内的一项长期任务。就我们咨询参谋的体会来看，这与其他企业当中普遍存在的以IT部门主导的做法相比，是有很大不同的，要做到这一点当然需要在领导层和治理干部的时间投入方面确实下一番功夫。这种"明星阵容"，实质上是从一开始就宣布了"本工程只能成功、不能失败"。----下一步，我们知道，应该是根据工作方案，"按部就班"地投入工作了。工程治理和方案结构一、两组数据----关于工程治理，有这样两组研究数据：----1．资料来源：GardenResearchGroup1997。----研究结论：在美国，90%的高科技工程未能在规定的时间和预算内完成。----图表数据：〔美国高科技工程完成情况统计〕。----2．资料来源：KPMG1997。----研究结论：工程方案的质量很大程度上决定了工程的成功或者失败。----图表数据：〔工程失败的主要原因及其存在概率统计。Y轴：工程失败的主要原因。X轴：原因的存在概率统计值〕。----对于实达电脑治理咨询工程来说，工程方案自然也应当成为“众矢之的〞。现实情况是：工程时间跨度较长，来自人员、观念、软件、硬件等方面的影响都客观存在，那么，如何使工程方案兼有指导性和灵活性呢？这个问题引起了工程双方的关注。二、方案结构----实达电脑工程摘取“三级方案、两级滚动〞的方案体系。三级方案，指工程方案、阶段方案、周工作方案。两级滚动，指阶段方案根据工程方案滚动、周工作方案根据阶段方案滚动。即形成了这样的方案结构：----具体来说，工程方案：以合同为依据而制定，应明确工程各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等。该方案于工程正式启动前经双方确认，传送至工程推进小组成员〔由于实达电脑高度应用了Outlook办公环境，所以可以做到确认后随即传送与接收〕。在整个工程期间，对该方案的变更摘取极谨慎的态度。阶段方案：具体对应于实达电脑工程的三个大的阶段，即业务流程重组、ERP系统实施、电子商务方案应用。应明确各阶段工作内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、实达协同人员及协同工作内容〔落实到部门或岗位〕、具体咨询参谋、方案工作日或工作小时。该方案于各阶段工作正式启动前经双方确认，传到达工程推进小组、职能小组。对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作以及工作报告，变更也应谨慎。周工作方案：根据阶段方案的实际执行进度而制定，于每周四确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、实达协同人员及协同工作内容〔落实到具体人〕、具体咨询参谋、方案工作小时。周五前，将方案传送至工程推进小组、职能小组，要求接收人每周五保证接收，以合理安排各悠闲下周的业务工作时间，防止日常业务与工程工作的相互冲突。----这些方案，其实是给出了整个工程的坐标系，X轴是未来的时间，Y轴是未来应完成的工作成果。整个工程期间，每个相关人员都应该关注：按照方案，我“应该〞在什么位置？我“实际〞才走到什么位置？如果存在差异，我可以使用哪些资源来弥补进度直至赶上？培训课堂现场----根据“业务流程重组阶段工作方案〞以及相关周工作方案，第一项任务开始执行：“业务流程重组〔BPR〕与企业资源方案〔ERP〕理念培训〞，为期两天，汉普咨询张后启、王玉荣授课。作为周工作方案的附件，事前公布了如下的培训提要：----这次培训的对象包括实达电脑全体中层以上干部以及关键岗位的业务骨干。对于大多数出席者来说，BPR、ERP都是新鲜事物，而且短时间内还看不见、摸不着，时不时响起的各种铃声确实也让人忍不住东张西望。如何让这些拗口的英文名词“动〞起来？首先，还得让习惯于只用“耳朵〞来听课的受众“动〞起来：----请上台来，“看图说话〞。借助一些形象的漫画来表达BPR的原那么与思想，说错了漫画里的卡通动物是“青蛙〞还是“牛蛙〞不要紧，只要能说出这一句——这张漫画的意思在于，“企业的各种流程，不该为了改变而变，而要为了改进而变〞。----课堂游戏。培训教师只公布游戏的题目，发给课堂里每人一张小纸条，每张纸条上都写着一条信息，看上去好似是破解游戏题目的关键条件，其实有些纸条不过是“垃圾数据〞和“干扰信息〞。怎样快速而准确地利用这些条件，找到游戏题目的答案呢？可以摘取完全不同的游戏组织方法：或者，30个人都不忘强调自己手中的条件最重要，结果可能大家吵成一锅粥；或者，选一名“精英〞来收拢所有的条件，全权代理，其他人去抽根烟提提神，“事不关己，高高挂起〞。其实，游戏的答案本身是次要的，培训学员摘取什么样的方法来找到答案才是关键。这里，强调的是：“根据一个目标〔找到游戏题目的答案〕，摘取适宜的组织方式，合理分解整个任务，各方协同工作，最终取得目标的实现〞。----培训最后的案例分析是“A公司某企业治理系统的失败〞。案例详细资料后面附有两道分析题目：〔I〕为什么A公司企业治理系统走向失败？〔II〕如果要防止失败，可以摘取哪些措施？----工程一开始就讨论失败的话题，好似有点扫兴，可课堂里却热闹开了。讨论规那么公布如下：参加者分为四个小组，每组选举组长、发言人、评论员、计时员各一名。分组讨论20分钟，确定组名、标识〔对队歌、队旗不作要求〕。第一组组长介绍组名、标识、组内成员。第一组发言人谈对案例后面提出的两个问题的观点，时间6分钟。第一组计时员注意计时。发言人回到座位，本组热烈鼓掌。第二组评论员对第一组发言人发表评论，时间3分钟，第二组计时员注意计时。依次类推，企业领导评述各组表现，总结此次培训。----案例分析的白热化是在论证“哪个组的标识是最正确标识〞这个问题上。经过认真比较，捧得桂冠的是第二组成员、实达电脑生产制造部经理谢金宝生创意的如以下图的标识，取名：“梦想〞。----寓意：实达1999年率先推出的时尚家用电脑“世纪梦〞系列获得CCW年度最正确产品奖，荣誉面前再接再厉，新的一年再创新高。----在对案例的分析方面，第四组的全面深入的阐述给培训教师留下了深刻印象，发言人、评论员等多角色一人扮演的“精简〞作风更是博得满场的掌声。一问，原来是工程领导组主要成员、实达电脑副总经理、生产制造事业部总监陈文立先生，他有着几十年的工作体会，并亲自领导了实达电脑ISO9000质量认证体系建设的顺利通过与深入贯彻。确实，ISO9000与BPR的关系，将是工程立刻要面对和解决的一个问题。〔未完待续〕每讲主题关注的问题一、业务流程重组：一场新的治理革命√企业的生存环境已经并正在发生深刻变化。企业是否已经悄然落后于竞争对手？

√美国企业在IT应用上所投入的10,000亿美金并没有到达预期目标，中国企业20年来在MIS/MRPII上80亿元的花费也被称为打了水漂，企业是否也有过“IT黑洞〞的亲身体验？

√如何才能摆脱“IT黑洞〞的巨大吞噬力？业务流程重组是否也是一时的治理时尚？为什么说“业务流程重组与ERP的结合〞是现代企业治理最完美的结合？二、业务流程重组的核心思想和实施方法√为了保证“改善〞而不是“改乱〞甚至“改死〞，业务流程重组有哪些核心思想是值得企业借鉴的？应该在业务流程重组中尊重并活用哪些实施原那么？

√如何从理解、理顺现有流程入手，进而系统化改造原有流程、全新设计新流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制？

√业务流程重组的应用现状怎样？如何理解这些成败？三、ERP的演变、治理内核与最新进展√企业信息治理系统从MIS、MRP，到MRPII、ERP、iERP，他们有什么两两不同？

√进入ERP系统的各个功能区，如销售治理、生产治理、本钱治理、财务治理等等，企业希望ERP带来哪些方面的改进？四、ERP系统应用的需求分析与软件选型√“知己知彼，百战不殆〞，企业上马ERP系统应具备或加强哪些条件？

√不同的生产类型对ERP提出了哪些不同要求？实达所在的PC行业有哪些特点是ERP选型不容无视的？如何选择适合于企业现实与未来开展的ERP系统？五、ERP系统实施风险防范、效益评估及典型应用案例分析√为什么买了ERP软件以后，还需要由专业人员进行逐步实施？在整个实施过程中，有哪些体会是可以借鉴的，并指导企业在实际工作中少走弯路、减少失误？

√食一堑，长一智。结合我国应用MRPII/ERP的历史，如何才能尽早识别并有效防范各种风险？

√对ERP系统的投入是否产生了实在的效益？如何进行评估？对流程的描述----在人员安排上，实达工程推进小组与工程职能小组特意包括了一些曾经深入参加了ISO质量体系建设工作的人员，比方工程推进小组副组长、销售事业部副总监王齐勤就曾经是ISO建设的重要负责人之一，他们对ISO的要求、企业业务流程现状有着比较清楚的认识，从而有力保证了ISO与BPR这两块“拼板〞的顺利结合。----这次业务流程描述方法的培训会，仍然是制造部经理谢金宝生早早地第一个来签到。这位年轻人认真踏实的工作作风给我们留下了深刻印象。他开玩笑地说，“其他人也应该早点到嘛，学会一种画流程的好方法，将来好找工作嘛。〞实达就是充满着这样一种轻松的空气，这话被领导听到也不妨事，下属干好干坏工作中见，很少因为哪句话“犯上〞就给员工穿小鞋，所以在实达中称唤领导“老蔡〞、“小苏〞并不稀奇。不过，谢金宝生的这句话也在我们的预料之中，“业务流程描述〞有时就被理解为“画流程〞，关于这一点，我们在会上就“为什么要做业务流程描述〞做了以下的说明：----首先，“业务流程描述〞的具体描述方法、符号体系只是操作层面的问题，是“形而下〞的，究竟在“画流程〞时把一个业务活动表示成“矩形〞还是“平行四边形〞其实并不重要，真正重要、“形而上〞的，是从“业务流程描述〞这个阶段，开始从咨询公司到企业的第一步“知识转移〞。实达工程总归是有截止时间的，而实达治理的长期提升却应永远有高素质的人员来开展下去。通过咨询参谋与企业人员的协同工作，除了生成一份关于企业现状流程的描述文档之外，更深远的影响在于，培养出一批既熟悉企业现状，又能运用“面向流程〞的观点来摸索问题的企业骨干，推动他们在“业务流程改进〞的阶段更主动、更负责地运用流程改进的种种工具来摸索问题、分析问题，成为长期推动企业流程运作水平不断提升的中坚力量。----思想上的问题解决了，工作自然会有劲头。我们把实达现状流程分为方案、销售、生产、摘购、库存、财务、治理七大类，每大类摘取自顶向下逐层分解的方法，例如“生产总流程〞由假设干可以继续分解的“流程〞和不可继续分解的“活动〞组成，其中的“生产任务下达流程〞又可以继续分解为“特殊生产任务下达子流程〞与“标准生产任务下达子流程〞等等。看来，能把业务现状清清楚楚地映射到这样的一个结构上，也不是一件随便想想的事儿。----这不，工程推进小组副组长、生产制造事业部副总监苏初文在对下属发话了：“生产和库存方面的总流程我亲自来描述，我估量你们也理不清楚，等我把子流程分解好了，你们来描述子流程，做好了拿到我这里看看对不对，下星期交。好，散会！〞“业务流程描述〞阶段大事记----根据?福建实达电脑科技治理咨询工程工作阶段方案?、周工作方案，“业务流程描述〞阶段的各项任务在方案周期内完成。左表列示了该阶段各项工作的描述、时间与地点、工作意义与相应成果。(未完待续)编号工作描述时间与地点工作意义与成果1业务流程重组与ERP实施工程前期公司根本情况介绍会，工程领导小组邓宗煌常务副总与推进小组成员出席。2月23日上午六楼大会议室工程第一次见面会，了解了公司概况、主要流程框架，为详细问卷的制作打下根底。2汉普参谋组制作“业务流程与岗位职责调研问卷〞。2月23～24日结合实际制作问卷，有针对性地收集信息。3“工程工作阶段方案〞的制定与传达，谢豫川、林朝参与讨论，蔡福平审核。2月23～24日明确工程的三级方案〔总方案、阶段方案、周方案〕滚动方法。4BPR与ERP工程发动会。工程领导小组、推进组、职能组、关键岗位人员出席会议。领导小组邓宗煌常务副总做发动报告。2月24日下午七楼多功能厅强调了工程重要性与协同配合的必要性，了解了工程方案、问卷填写要求及表单收集方法。5“业务流程描述〞培训与问题交流会。蔡福平做发动发言。2月24日下午七楼多功能厅职能组了解了流程描述的意义与方法，对BPR与ISO9000“互为条件〞的关系进行了探讨。6收集并整理“业务流程与岗位职责调查问卷〞、工作表单。2月29日以文字表述、问题引导的方式了解现状。7业务流程初步描述第一、二次问题交流会，职能组出席会议。2月29日、30日下午五楼大会议室各自描述、熟悉工具、现场指导、问题交流并行开展，减少问题的重复发生。8收集“业务流程初步描述〞，“业务流程初步描述〞、调研问卷、工作表单、ISO9000文件等内容匹配、问题识别。3月2～3日收集汇总业务流程描述1.0版。由多种描述结果的交叉匹配，发现1.0版存在的问题。9“业务流程初步描述〞问题初步讨论。3月2～3日对1.0版局部流程进行调整，形成2.0版。10业务流程描述与问题分析专案讨论〔方案、摘购、生产、库存局部〕。蔡福平主持。生产、摘购、财务职能组出席。3月4日五楼大会议室完善流程描述2.0版，反映流程现状中存在的工作难点、重点。交流充分，讨论热烈。11业务流程描述与问题分析专案讨论〔销售、财务、治理局部〕。蔡福平主持。销售、财务、治理职能组出席。3月6～7日五楼小会议室完善流程描述2.0版，反映流程现状中存在的工作难点、重点。交流充分，讨论热烈。12汉普参谋组完善业务流程、岗位职责描述与问题分析，制作最终报告，按不同局部提交给相应推进组成员审核。3月8～9日形成流程描述3.0版、岗位职责描述、现状问题分析，根据审核意见做进一步调整。13?报告?征求意见并确认。3月10日形成阶段性文档，到达阶段目标，形成了协同配合的良好工作气氛。〕BPR开始了----“BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计〞，连BPR的提出者哈默教授都曾这样讲过。古语有“矫枉过正〞之说，开头的这段话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再摸索、富有力度的再设计，但另一方面，也确实使得很多企业认为BPR就如同是“走钢丝〞，成败进退大概全无定数。在咨询公司看来，BPR并不是程咬金的三板斧，挥到哪儿就砍到哪儿，它的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实施。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个“坚持〞：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原那么为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、治理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到“为了改进而改变，而不是为了改变而改变〞。----在业务流程描述阶段，我们对实达现存的流程问题进行了分析。从大的方面讲，例如：----业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱----实达电脑现有的业务流程已经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节纷杂，而有些地方存在空白，特别在例外事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。例如，隶属于销售事业部的商务部负责销售订单的接收与评审，几项评审均获通过的订单才可以进行发货安排或传递到生产方案部门。对非标准配置的产品需求，按照现有流程，要进行“非标评审〞，即提交研发部门进行技术可行性的判断。如果技术工程师当时外出去客户现场效劳了，那么订单就会压住一段时间，不能进入下一道评审的工作。根据商务部的统计，有时客户只是要求硬盘容量大一些，几乎60%以上的非标评审由商务部自己就可以做出判断。而在目前的流程中，关于谁对非标配置技术问题进行控制、控制权限如何，缺乏更细致的界定，只得将所有的非标准配置订单都到研发部门去走一遭。----治理手段尚显落后，缺少信息共享机制----目前实达电脑缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反响与双向监控。例如，方案部门下达摘购需求，但方案部门如果想了解方案的执行情况，知道哪一笔货已经办理摘购、究竟已到货多少，就不得不向具体摘购员进行询问。有些情况下，方案部门看到仍未到货，会再一次下达摘购要求，而在摘购员看来，会以为是一次新的摘购要求，自然可能引发重复请购和重复执行的问题。----缺少科学的决策机制，决策主观性强----由于缺少有效的决策支持，各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量根本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠体会判断，签与不签有时就在一念之间。生产制造事业部副总监苏初文就曾经坦白地说，“我一天到晚被人追着签字，签完了呢，其实自己心里也不一定完全有底。〞----如何改变这种情况呢？实达电脑的BPR主要依据了以下思想和原那么：----实现从传统的面向职能治理转变为面向流程治理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反响速度：强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优〔而不是局部最优〕的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；先设计流程，而后依流程建立“扁平化〞的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导〞，这不仅降低了治理费用和本钱，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反响速度。在新的扁平化组织中，治理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；在手工治理方式下，由于受到人的治理能力局限性约束，一般必须摘用授权分工治理。授权分工治理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化〞组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与治理集中之间的矛盾。----基于以上思想和原那么，实达电脑BPR的总体思路为：实现从面向“职能〞治理到面向“流程〞治理的转变；从“流程〞出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。把BPR“坚持〞到底----在目标业务流程的改进中，为了实现由面向“职能〞治理到面向“流程〞治理的转变，强调以下几点：在正常业务方面，变“复杂流程〞为“简化〞流程。在例外处理方面，变“灰色流程〞为“标准〞流程。在流程执行方面，变“模糊流程〞为“明确〞流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。引入“共享信息库〞、“逻辑治理库〞，以“信息单点输入、共享使用〞为原那么来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。----在各大类流程中，改进点主要集中在：方案类流程：对产品方案的生成、审核、调整、监控进行闭环式治理，明确并落实信息来源责任；摘购类流程：实现对摘购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；生产及库存类流程：减少手工方案工作量，实现方案、车间与销售、摘购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入标准治理；财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，保护并监督业务数据的正确性，对企业治理及决策提供意见。----在目标业务流程中，需要明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程。在实达电脑，战略流程需包括企划部综合治理部主导的“业务流程持续改进〞流程，使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的标准化等活动得以成为日常业务，常挠不懈。----在目标业务流程中，客户流程主要是营销事业部主导的方案类流程、研发事业部主导的相关研发流程、销售事业部主导的销售类流程，对市场需求的准确把握、对顾客的反响速度、对顾客的效劳质量是客户流程追求的目标。另外，保障流程主要包括：生产制造事业部主导的生产、库存、摘购流程；企划部主导的财务及治理流程，业务处理的效率以及本钱控制是保障流程追求的主要目标。----同时，流程的改进不能停留在纸面上，要落实下去，为此需要从“流程〞出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗位职责；根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明确部门职责；根据部门与岗位的治理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。----有了以上的总体框架，我们仍然需要就一个个流程的具体改进，与相关部门进行充分的沟通和交流。根据以往的体会，有些企业在进行问题讨论时，个别人员往往热衷于否决一个改进的建议，而对如何将这个建议补充得更加完善却缄口不言。实达工程的问题讨论，会不会在一种建设性的气氛中进行呢？我们不约而同地想到了这个问题。准备讨论会●汉普咨询实达参谋组----按照周工作方案，“产品方案制定〞目标流程的专案讨论会定于下午2：00举行，但由于企业领导的时间难以安排，延迟到4：30开始。企业领导和业务骨干在业务工作和治理咨询工程工作之间如何协调时间，这其实是工程进行过程中经常让人为难的问题。通过事先沟通来提高工程会议效率、委派工程会议“代理人〞等等固然都是可行的方法，但如果领导和业务骨干没有赶时间、挤时间、加班加点，等到业务叫急的时候，工程日程一挈再挈往往是必然的。看来，会议从4：30开始，与会的各位实达电脑的领导其实是做好了加班到九、十点钟的准备。----为什么把“产品方案制定〞作为一个重要的议题呢？这还得从曾经给出的实达电脑组织机构图说起〔见“实施手记之一〞〕。在那样的组织机构图中，具体工作是如何开展的呢？我们从下面的“矩阵治理结构图〞中可以看出究竟。----其中，市场营销事业部行使着重要的职能，不仅“务虚〞，而且“务实〞。所谓“务虚〞，是指其他很多企业的营销部门也同样进行的市场研究、需求分析、品牌推广等工作；而“务实〞，那么是指由市场营销事业部各产品线产品经理主导制定“三个月产品滚动方案〞，这个方案是实达电脑研发、销售、摘购、生产等等几乎所有其他部门开展工作的指南。----具体来说，实达电脑的市场营销事业部究其实质，是以各产品线产品经理为主体，同时包括效劳经理、客户经理、市场推广经理等职能岗位所构成的各产品线决策主导机构。他们须对市场中的每个具体产品或具体效劳负责，包括：制定产品战略〔确保跨产品线业务战略的协调一致，包括产品线组合、产品定位和定价战略等〕；制定业务方案〔执行各产品线业务目标的设定，确保各产品线的利润〕；制定新产品开发和推广方案〔了解市场反响，提出新产品需求，主持及推动新产品开发，监督并检验研究开展事业部的产品成果〕；制定市场营销方案〔制定和监督实施跨产品线的广告和促销方案，并协调和指导各产品线的具体广告和促销方案〕；开展合作伙伴/战略联盟，建立并保持与合作伙伴和战略联盟伙伴之间的关系。----所以，产品经理主导制定的三个月产品滚动方案的准确程度有多少，是企业上下都非常关心的问题。可毛病就出在这里，电脑行业的风云变幻众所周知，台湾哪天震一震，几回。诸多不可控或者可控〔但是难控、其实失控〕的因素搅合在一起，就使得事前制定的产品滚动方案与事后实际发生的各产品线订单数量存在着不小的差异。一方面，有了实际订单才安排生产，公司承诺7天交货；另一方面，一些摘购件漂洋过海而来，往往要提前一个月甚至数月下订，具体摘购需要结合产品滚动方案来制定。所以，产品滚动方案与实际订单数量的差异，就可能造成生产缺料、库存积压、摘购叫急、交货延迟、客户埋怨甚至订单取消、声誉受损等等一系列的问题。讨论会----已经是下午4点30分，公司常务副总经理兼市场营销事业部总监邓忠煌、本工程负责人蔡福平、两位产品经理、生产制造部副总监苏初文等出席会议。邓总平时衣着一丝不苟，戴副细边眼镜，说话声调不高，给人的印象是温文尔雅、不温不火，典型的"儒商"或者说"知本家"的形象，很难让人一下子相信，就是他主持着市场营销事业部这样一个庞大的决策主导机构。----邓忠煌首先发言，就这次会议的预期效果谈了自己的想法。他认为，产品方案实质是事前的预测行为，要做到100%准确是不现实的。关键是厘清不可抗力与可控因素，把可控因素控制好。本次会议，也应该重点讨论如何通过挖掘内部潜力、丰富预测信息、改善预测工作的组织方法，来到达提高方案预测准确率的问题。听到这段话，以前提到的"建设气氛"的问题终于有了答案。回想起以往在提供咨询效劳的过程中，为了达成对工程合理预期的共识，双方往往需要很长的时间来沟通，而在实达，这个工作落实起来却少了许多的阻力。----根据事先调研分析的结果，我们指出了目前产品方案制定过程中存在的问题。例如，产品经理制定产品方案初稿之后，提交多方讨论会上审核。所谓多方讨论会，本来是要求到会的各相关部门经理在会上提出切实的调整意见，然后形成产品方案确认稿。而实际上，多方讨论会的与会人员往往谁都能发言，谁都会发言，但却没有谁对发言负责，销售方面说"下个月A品种的方案量应该上调500"，生产方面说"B品种的方案量应该再拉下来一点"，等等。对于产品经理来讲，来自销售、生产等方面的因素波动与产品方案的互动关系怎么样，同样也难以进行深入的分析。----由此，我们建议产品方案流程的改进从业务流程、岗位职责、绩效考评三个方面来实现，可以简要说明如下：业务流程方面----目标业务流程是由四个环节组成的闭环结构。这四个环节依次是：1.产品方案的生成2.产品方案的模拟分析3.产品方案的多方会同调整4.产品方案的事后跟踪分析。对该流程各环节分别说明如下：----1、产品方案的生成----以年度营销方案和年度产品方案为指导，产品经理从各职能部门的相应岗位接收以下统计信息：A.历史订单需求统计与分析〔按地区/机型/等的统计〕；B.库存；C.在制品；D.部件本钱；E.财务毛利与本钱分析；F.其他必要的统计信息。以上信息提供与接收的频度为周。----与多方提供的会议信息相比较，这局部信息应具有易书面化的特点。产品经理应关注统计信息的反常波动情况，主动了解原因，考虑产品方案的相应调整。----相关工作：明确这局部信息的内容、提交负责人。----2、产品方案的模拟分析----产品经理综合考虑各类统计信息、非书面化信息，拟订产品方案初稿。借助将来的ERP系统，建立多个产品方案信息，并各自生成对应的生产方案、摘购方案。其中实际在企业运转的方案数据是唯一的，所以不会影响到实际业务的进行。产品经理通过调整产品方案的安排，可以了解不同的产品方案对生产方案、摘购方案可能产生的影响程度，做到事前心中有数，继而把这些可能产生的影响传递到"多方会同调整会"上，以促进与会各方的有效交流。----相关工作：结合ERP实施进程，对产品经理进行相关操作培训。----3、产品方案的多方会同调整----产品经理提交产品方案初稿供与会各方讨论，与会各方提供调整意见。产品经理重点收集周统计数据之外的不易书面化的信息。具体可以包括：A.部品供货能力、部件本钱变化趋势；B.生产能力负荷能力与潜力预测；C.产成品积压情况；D.新产品研发动态、产品技术开展信息；E.竞争对手动态跟踪；F.促销推广活动；G.其他必要的信息。----多方会同调整会应建立详细会议记录，与会人对提供的意见签字负责，营销事业部总监、产品经理分别保存会议记录。多方会同调整会频度为两周或一个月。----相关工作：明确与会提供信息的范围、责任人。----4、产品方案的事后跟踪分析----与产品方案决策信息相对应的事实信息在摘集之后，由产品经理做方案信息与事实信息的误差比较，产品方案的调整会周期缩短到周。由营销事业局部管领导界定合理的误差范围，超过范围又无确切不可抗原因时，经营销事业部总监核准，在适当的场合指出承担者责任，警觉严重决策失误的发生和重演。----相关工作：明确与会提供信息的范围、责任人。岗位职责方面----与流程的改进相适应，明确产品经理、相关岗位等在此流程中的岗位职责。绩效考评方面----产品方案相关岗位的绩效考评应及时开展，配合产品方案的滚动摘取"滚动考评"的形式，以及时强化产品方案制定与调整的标准性操作，及时推进下次产品方案向更准确的方向开展。产品方案的事后跟踪分析可以作为绩效考评的依据。----相关工作：将产品方案相关的绩效考评内容落实到产品经理、相关岗位，明确考评依据。----我们结束了改进方案的介绍以及对细化工作如何开展的建议，与会的领导分别表达改进或者完善的意见。曾听生产制造部副总监苏初文批评企业里有些人开业务会时总不带脑子，几次专案讨论会中，他总是能够在仔细听取我们介绍目标流程后不久，就指出他希望目标流程还能怎样改进，甚至用到了"我个人的目标流程是怎样怎样"这样的语法表达。这次也不例外。我们甚至养成了习惯，阐述完方案就会四下里找找苏初文在哪里，想听一听他的反响意见。----邓忠煌对最后讨论形成的意见根本表示同意，他考虑了一下，从会议桌旁站起身来，拿起白板笔在白板上画出一条时间轴，又列出几个时间点，接着说，"我们的产品经理与咨询参谋再深入探讨一下，整理出产品方案制定中的各期会议应做什么事情，会前准备工作应该有哪些，先起草一个详细操作方法草稿，我和有关领导修订一下，争取这周下达文件。时间不早了，今天的会就到这里吧"。经他提醒，我们抬表一看，不知不觉中，表针早已经滑过九点。回忆BPR----在目标流程专案讨论会上，工程组人员对目标流程逐渐涉及方案、摘购、生产、新品开发、物料清单、销售、库存、财务、治理等九个大类。为了更加深入、清晰地表述目标业务流程中的各项活动的内容、活动的承担者、活动之间的流转关系、活动的触发条件，每个大类的流程是呈“树〞状分解的，即“总流程－多级子流程－根本活动〞的多层次结构。以销售类目标流程为例，它的多层次结构如以下图其中，“SD〞表示流程的类别为“销售“，“1.31〞是流程编号，“订单评审流程〞是流程名称。----在整个工程实施中，不能不提的是?福建实达电脑科技术治理白皮书?〔下简称?治理白皮书?〕，它是实达工程“业务流程重组“阶段的阶段性文档，在整个工程中起到“承上启下〞的重要作用。所以，我们在这里把这份工作成果的结构简述一下。综述。包括?治理白皮书?的组成结构、阶段目标、阶段工作清单、阶段文档清单。企业理念与定位。明确福建实达电脑科技的企业核心理念与开展定位。治理模式。明确福建实达电脑科技的治理架构与建设方向。业务流程描述。包括目标业务流程目录清单、各业务流程的描述〔含流程图、必要的文字描述〕。岗位职责描述。包括岗位职责目录清单、各岗位领导或参加的主要流程、各岗位职责描述、岗位技能及态度要求、绩效考核指标。部门职责描述。包括部门职责目录清单、各部门领导或参加的主要流程、各部门职责描述、绩效考核指标。治理制度。标准行政、人事、财务、质量、研发等环节的动作，做到企业运营有章可循。----在开展“业务流程重组〞阶段各项工作的过程中，整个工作是节奏紧张而富有效率的。总结起来，应该说这个阶段工作之所以能够比较顺利的进行，主要在于实现了以下“四个保证〞：组织保证。工程领导小组、工程推进小组、工程职能小组、IT职能组、咨询参谋组能够高效协同工作，各级领导及关键岗位给予了工程足够的重视。进度保证。工程方案、阶段方案、周工作方案及时滚动、及时传达、及时检查执行效果，做到工程进展有章可依。过程保证。协同工作过程中保持全流程沟通，事前准备比较充分，事中组织比较紧张，事后跟催比较及时。质量保证。正视工程中需要解决的问题，科学地提出解决方案，在保证质量的前提下适当开展并行工作。ERP学习曲线----在ERP实施工程中，规模比较大的培训一共有三次，而这三次培训的内容、对象、目的以及方法都有着很大的不同，具体表现在：----1.ERP理念培训：可以在工程启动后一周内举行，面向企业中高层领导干部、业务骨干，根据企业规模的不同，参加人数少那么30人，多那么可能到达200余人。这个培训主要为就三个思想与认识的问题达成共识，即"为什么企业要实施ERP？""实施ERP有哪些主要工作要开展？""ERP实施中各项工作的关联关系和相互影响如何？"在以前的实施手记中，曾经介绍过理念培训的具体内容以及一些培训技巧；可以看出，这个培训宜摘用比较生动的形式，把ERP的一些大道理讲明白讲透彻。----2.ERP模块培训：在制定ERP详细解决方案之前举行。这时，工程大多已经启动了2～3个月。根据培训模块数目的多少，这个培训需要10～30天。培训对象是企业的工程核心小组、职能小组、IT组成员，重在传播"ERP的思想在各个模块中的实现思路如何？""ERP各个模块能做什么事情、不能做什么事情？"----应该注意的是，ERP模块培训讲的不是完全结合企业的"实达电脑怎么用ERP软件"，这个问题要等到ERP详细解决方案出台后才能得到系统的解决。所谓ERP详细解决方案，是利用企业选型所决定的ERP软件〔实达电脑选用的是OracleERP软件〕的功能、工具、特点，来实现企业的目标业务流程的一份重要文档。咨询参谋在形成这份文档的过程中，需要谨慎地综合考虑软件功能、企业情况、开放性要求、二次开发的难易程度等多种因素，给出详细的编码方法、库存组织结构设置方法等具体的ERP实施解决方案。而这份有着相当专业技术含量的文档需要经过企业确实认，才能成为后续一系列工作的指导性文件，然后工程双方配合在软件上去具体实现这套方案。所以，在制定ERP详细解决方案之前，就有必要对企业进行"知识转移"，使得企业人员能够理解详细解决方案的设计思路，在方案的讨论中发挥积极主动的作用。----3.操作培训：在ERP详细解决方案确认之后进行，紧密结合企业实际，面向企业各个应用节点的操作人员，即ERP的用户。由于ERP的操作涉及方方面面，所以往往分部门、分岗位地进行有针对性的培训，如"本钱会计"这个岗位的学习重点就是掌握ERP本钱治理方面的操作。这个培训要结合上机操作，详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。所以，相对来说，ERP模块培训是软件思想层次的，是"形而上"的；ERP操作培训是软件操作层次的，是"形而下"的。----由于ERP是大型企业治理软件，比企业以前接触的一些其他软件要复杂得多，要深入了解其中一个模块各种参数的使用，往往也需要数月的时间。为了防止"只见树木，不见森林"，即那种一上来就看界面、而不知道为什么要有这些界面的学习方法，我们在ERP模块培训中提出的学习思路是：只有先了解ERP模块实现的根本概念〔其中大量概念的涵义不同于手工模式下的日常运作，需要认真理解〕，才能有效率地开始对模块功能的逐步学习。----有句话叫做"革命不是请客食饭"，ERP实施也同样不是请客食饭。模块培训不可能完全像理念培训时那样寓教于乐地来进行，对ERP模块的学习其实是一项艰苦的工作。比方实达电脑负责仓库治理的人员，现在要掌握ERP软件库存模块当中"库存组织的多层次结构"、"物料属性的保护"、"批号与序列号的跟踪控制"、"杂项接收与发料"、"循环盘点的实现"等一大堆相对抽象的概念，这是非得打起精神、拿出一点儿学习的劲头不可的。----关于这个漫长艰苦的学习过程，我们可以用左面这条"学习曲线"来形容：----不难看出，刚开始学习ERP模块时，大都怀着一股新鲜劲儿；不久呢，发现竟有些东西很抽象很枯燥，不免有了挫折情绪，甚至一培训就犯困、一上机就头疼；好歹坚持过这一阵儿，慢慢对这个模块的整体构架和主要功能找到感觉了，便会有一种豁然开朗的愉悦感；但是，随着在业务中每天重复这些操作，人又很容易麻木了；只有当继续学习到ERP系统的其他相关模块，逐步建立对ERP这个高度集成的系统的融会贯穿的理解，这时，才算到达"大彻大悟"的高级境域。保持热情----要保持这种学习热情、提高学习效果，必须先过思想认识这一关。在实达电脑，我们就"为什么要进行模块培训"进行了介绍，原因可以总结为以下六点：模块培训的目的不是使参加者现在学会怎么用ERP软件来做实达电脑的业务。这个问题是在ERP详细解决方案设计阶段，由咨询参谋为主来解决的。掌握了ERP模块实现的根本概念，可以为以下工作提供沟通的便利：ERP详细解决方案的讨论、根本数据的准备以及实施的各项后续工作。ERP软件是商业化的通用软件，一个企业不可能把其中100%的功能都用起来，将来在实达电脑应用的软件功能也同样只是ERP软件所有功能的一局部。但企业将来的业务在动态变化，谁来把这个软件长期用好？这需要了解ERP软件全局的企业自己的人员，他们肯深入钻研ERP的先进思想，灵活地运用ERP软件的其他功能，来解决企业开展过程中出现的新问题。来参加模块培训的人员，不仅仅是ERP软件将来的操作者，而且是ERP软件各个应用环节的指导老师，不仅要指导"怎么做"，还要能够指导"为什么这样做"、"能否做得更好"，即能够答复：为什么要这样输入？为什么要这样操作？出现误操作怎么办？出现以前没有考虑过的例外业务怎么处理？培训效果的表达：每次模块培训，教师会强调6~7个重点。参加培训的人员首先应切实掌握这些重点知识。学有余力的人可以把这些思想及工具与实达电脑实际工作进行结合，主动摸索如何借助这些工具来帮助企业的业务工作。ERP是一个高度集成的系统，建议业务骨干、学有余力的人员索取所有模块的学习资料，以全面地理解ERP各模块的整合关系。----以上这些方面，其实强调的还是"知识转移"的问题，也就是说：企业是ERP应用的主体，将来ERP的成功图景，应是企业自己的人员在熟练自如地使用ERP系统进行业务处理与治理分析。早一天建立这种角色转变的意识，主动地从"要我学"进入到"我要学"、"我学会"、"我学好"，企业就会早一天到达ERP的全面顺利应用。对ERP实施公司来说，按照合同协议完成实施工程是第一个层次的要求，要做到主动地推动"知识转移"的过程、帮助企业建立一个ERP应用的团队、敦促企业着手进行ERP应用人才梯队的建设，那么是对实施公司提出了更高的要求。而这些工作能否落实，关系着企业ERP应用的长期运行质量。----在组织培训的过程中，工程负责人动了很多脑筋。除了在培训通知上包括一条"考勤纪律：指定出席人员请假必须经工程推进小组组长批准，无故缺席一律按旷工处理"之外，还专门确定了一份"超级用户名单"。所谓超级用户，就是各业务环节应用ERP的带头人，他们一方面是模块培训"法定"的接受者，一方面又是将来操作培训过程中各业务环节其他用户的培训教员。这不，进行摘购模块的培训时，不用说就是摘购员早早地坐到了第一排，笔记做得丝毫也不马虎。学习之余，培训中间就餐时，这些超级用户在学习疲劳之后都胃口大开，还振振有辞地说，"我们超级用户，自然是超级饭量！"给实达工程经理的一封信----ERP实施风险极大，但也不是不可减免。在这方面，具有一轮又一轮实施体会的咨询参谋们，也许深有体会。----蔡总：

----您好！----经过前一阶段的加班加点，ERP模块培训工作已经结束。根据工程方案，下一步工作的主要内容是"ERP实施解决方案"的制定、讨论与确认。也就是说，我们现在已经越来越接近ERP软件的实现、越来越进入工程的攻坚阶段了。最近，我一直在摸索，如何能保证今后工作顺利、高效地开展？参谋组先交流了一下，形成了一些想法，整理出来供您参考。----随着新概念、新流程、新平台的逐步引入与应用，一些混淆、迷惑、埋怨的意识不可防止地会逐渐显露出来。如果能够事前、主动地预见到这些苗头，并且摘取有效的方法来躲避风险、化解阻力，那么应该会对工程的顺利推进产生积极而重要的意义。我和综合治理部副经理探讨过，随着工程的推进，工程推进小组、职能小组的工作重点将从"论证"逐渐转变为"推动"。即：工程推进小组成为企业内部"实际推动ERP走向成功的坚决力量"。工程职能组、IT职能组、超级用户成为企业内部"实际应用ERP走向成功的坚决力量"。咨询参谋组成为"实际引导和保障ERP走向成功的坚决力量"。----深入下去分析，如何到达ERP的成功？我们的理解是，要保证工程的成功，在工作过程中应注意以下几点：循序渐进地开展工作----具体来说，就是根据工程方案中的里程碑〔Milestone〕，明确每个阶段的工作目的，一步步地继承前面阶段的工作成果，从而逐渐逼近"ERP成功"的目标。相应地，我们现在是处在"业务流程重组"与"ERP解决方案设计"的交叉阶段，两者是承递关系，有紧密联系。克服焦急急躁、一步求成的心理----在ERP模块培训时，听到一些反映，感觉新概念比较多，不太明白实际操作怎么做。我想这是学习ERP这种大型软件过程中经常会出现的正常情况。参加者可能从课堂上"接收"的是100%，而最后完全理解、真正"接受"的也许只是其中最重要的50%甚至不到。分析其原因，这与软件的复杂度、参加者个人在实际业务中只负责一局部工作等都有关。另外，学习的成果有一个逐步在实践中稳固与深化的过程；工程今后的工作中，也有着一些稳固和深化的时机。比方在系统测试阶段，将由企业应用岗位的具体人，比方摘购局部的王星光，按照汉普参谋制作的模块测试文档，一步步地来实际模拟将来要应用的业务流程与操作方法。这时，他会联系到培训所讲，理解的程度会得到很大程度提高。又比方，在系统上线、进入并行阶段以后，通过对手工、系统两种方法处理结果的比较和监控，又会解决一些具体问题，使这些岗位、超级用户在解决问题方面得到提高。----记得与您前次谈到，在开展工程具体工作时，需要强调"一次成功率"。那么以上循序渐进的思路和"一次成功"的思路是否矛盾呢？我想，本质是不矛盾的。"一次成功率"面向的是工程任务分解后的、操作层面的小目标，比方，按要求进行数据收集、按要求进行系统测试等等。确保这些小目标的一次到达，才能铺就一条通向"大目标"的平坦之路。这些大目标呢，往往是长期的，是意识、观念、熟练程度等层面的。如：熟练掌握ERP的应用，当碰到系统运行的非常规情况时，能够准确地判断问题出处并进行解决，等等。超级用户们现在的工作热情都很高涨，劲头很足，但最好是能把力量均匀地进行分布，如果从一开始就追求"大目标"的"一次成功"，那么有可能"欲速而不达"。ERP重在"系统实施"，而不是重在"技术开发"----在一些探讨和交流过程中，我们发现，似乎有个别人员认为，"ERP软件中的标准功能的应用不是我们要重点解决的问题，重点是对系统功能进行技术开发"。我们的理解是，ERP的实施是大型成熟软件的应用，其丰富的系统功能和灵活的参数设置是ERP设计思想最有价值的局部，在实际应用中经过了长期的锤炼和完善。ERP之所以不同于MIS，就在于其系统功能不仅非常强大，而且可以结合企业的实际情况进行参数设置，有很强的可塑性。对一个有体会的ERP实施参谋来说，在解决企业具体问题时，首先应该考虑系统功能能否解决，参数设置能否实现，这是最自然地运用ERP系统的方法，能够从根本上保证系统的集成性、完整性、准确性。其次，才是考虑对系统进行技术上的改造和二次开发。充分认识到目标流程对实达业务的提升作用----业务流程重组过程中，我们就目标流程进行了屡次沟通，很多工程成员都认识到，这些流程关系到企业的业务主线。但在一些探讨和交流中，似乎有个别人认为："不能只是把这些流程在ERP上运行起来，而是要让ERP对企业有帮助"。我们的理解是，这并不是互相对立的两个方面，而是自然地融合为一体的。目标流程不是ERP软件的标准流程，而是"实达"未来要实现的标准流程，实达的业务提升始终是本质，ERP是载体和手段。我们前期已经对目标流程做了屡次、不同方案的探讨，正是在系统地论证、觅找利用组织治理的手段以及IT的手段来提升实达业务的途径，所以，目标流程的实现是借助了包含ERP平台在内的工具对实达业务的系统性的提升和改进。结合实达业务运营的实际环境，把目标流程切实用起来，用顺，用好，是ERP实施阶段的重要任务。认识到这些目标流程的实现不是一件容易的事情，而是ERP实施关注、保证、监控的难点、中心与重心----在ERP解决方案设计的阶段，还将对保证这些流程顺利运营的实现细节进行探讨和确认。因为这涉及到ERP系统中企业财务结构的设置、库存与生产结构的设置、物料方面的编码方法、供应商与客户的治理等很多方面的问题，需要参谋结合体会来仔细考虑、反复斟酌。只有保证这些流程主线的运营顺利，才有ERP工程的全局意义上的成功，否那么，就只是用一些巧妙的手段解决了局部的某个高难度的问题，整个系统的全面运行和整合应用却无从谈起。所以，这些目标流程如何高效地实现是一个需要通盘考虑的问题，而不是简单地"从一端输入，就能从另一端输出"的问题。咨询参谋组做解决方案设计时，主要精力是关注在实际运营环境下，这些流程如何高效运营。因此，解决方案的设计要把握三点：第一，目标流程的高效实现；第二，运营实际环境的充分考虑；第三，ERP应用在编码、结构、参数因素上的谨慎周到的考虑。发挥实达推进小组与汉普参谋组的"合力"作用----随着工程的推进，任何纸面的东西都有待于实践上的真正应用、逐步提高。ERP系统是一个"人-机"结合的系统，不是"机器"的简单输入输出关系。一些波动因素、误操作、意外情况会暴露出来，这是正常现象，不会影响ERP系统的全局运行。因为目前的解决思路与方案是根本的、方向性的，从大局上已经可以预见到ERP系统的整体良性运转；将来的不断提高、不断发现和解决问题是补充性的、局部性的、长期的。所以，如何形成一股"合力"，将这些工作顺利推动、将有关问题妥善解决，是今后协同工作的根本出发点。----作为ERP实施参谋，实达工程的成功也是我们的成功，通过协同努力到达工程的成功，是实达小组与咨询参谋共同利益取向的共同追求。我们要求自己始终坚持认真、负责的态度，以企业的开展为根本出发点，运用标准的、在以往工程中已经实际验证的方法来正视问题、对待问题、解决问题。----以上这些想法是否有必要与工程组的成员进行沟通，具体可以摘取哪些可操作的方法来推动和保障工程的进行，希望能与蔡总交流磋商。----祝好！----汉普咨询实达参谋组组长王玉荣上。以"实施方法论"为纲----曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题："如果您所在的企业即将开始ERP或者CRM〔客户关系治理〕等大型系统的应用，您的第一感受是什么？"他认真摸索了一下，说了四个字："深不可测"。这个答复，简洁而真实。----确实，ERP这样的工程时间跨度长、涉及部门多、又有电脑参与、软硬件还可能存在风险，要这位经理站在工程启动第一天的位置，来放眼预测随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从1978年前后国内有些企业开始进行MRPII的应用实践以来，到今天已经有近千家企业走过这条道路。其中的体会也好、教训也好，点点滴滴积淀下来，对于今天的企业就成为了可以借鉴的"路标"，而这些路标，按咨询效劳业的术语，就叫做"ERP实施方法论"。----我们在整个实达工程中所遵循的根本路线，就是这样一套经过实践检验的、结构化的"实施方法论"，它所涵盖的内容包括：------实施策略、成功关键因素；

------实施阶段的划分、承递关系、各阶段的目标、工作范围、成果提交与验收的方法；

------工程方案制定方法、审批机制、跟踪方法、控制措施、方案调整的批准程序；

------工程人员组织构成、权责定义、报告和决策机制、会议制度；

------根本文档列表、内容与作用、提交时间、审批路线、备案方法；

------质量治理范围、审查方法、测试方法；

------其他。----显然，这套实施方法论的作用表达在以下三点：〔1〕用这套方法论来指导实施，可以提高工作效率及工程实施质量，在ERP实施启动的第一天，就可以做到心中有数，清楚后续各项工作开展的顺序、目标、内容等等，并且在实施进程中利用方法论来分析问题、解决问题，从而尽可能地减少企业的实施风险。〔2〕此方法论技术将作为知识转移的一局部，传递给企业的内部团队，以保障企业ERP系统能够长期良性运行。〔3〕咨询公司对所有工程能够用一致的手段进行评估、控制和跟踪，可以大大提高咨询公司知识积存的速度和质量。所以，从某种意义上说，要追求ERP的成功，就是要时时刻刻坚持以"实施方法论"为纲。----正是遵循这套实施方法论，同时结合了实达工程的进度情况和具体特点，我们制定了ERP实施阶段的阶段方案如以下图：〔未完待续〕“ERP实施解决方案〞会议纪要----[作者按：从上篇的ERP实施方案中可以看出，ERP实施解决方案是其中起着承上启下作用的重要一环，通过它，才能真正地把ERP软件与企业的目标流程紧密结合在一起。那么，如何找到一个最满意〔往往不存在“最正确〞〕的结合方案呢？自然需要咨询参谋和企业工程组进行充分沟通与讨论，因此就有了下面的“会议纪要〞。其中，具体的ERP软件技术实现并不是最关键的，重点还是在于我们工程的主旋律：ERP确实是一个融合了治理思想、软件载体和企业实际情况的复杂系统，其成功离不开咨询参谋和企业人员科学、严谨、认真的工作。]----会议时间：2000年6月2日9:00~11:30AM----会议主题：ERP实施解决方案专题讨论〔库存局部〕----参加人员：咨询参谋组、相关工程推进组人员、相关工程职能组、IT组----一、咨询参谋对库存治理的内容进行综述----根据相应目标流程，实达电脑公司的库存治理要求实现：〔1〕常规治理，如：库存架构、库存的编码体系、库存事务处理、库存物资的盘点、库存方案、库存报表和查询。〔2〕行业相关的特殊要求，如：客供品治理、仓库借用治理、销售样机借用治理、供应商退换货跟踪治理、维修备件调拨治理。----二、企业工程组人员对库存治理内容做补充描述----三、咨询参谋对ERP系统的库存治理实现框架图进行综述〔如图1〕----四、常规治理的实现----〔1〕库存组织机构----ERP系统如何知道企业怎么管库存呢？这就需要在ERP系统中建立企业实际库存架购的映射，即进行库存组织架构的设置。因为，这一设置是位于企业全局层次的，影响到很多具体业务实现的规那么，因此就需要在设置时综合考虑库存治理业务的物资流、信息流以及业务处理的财务流向。分析得知，实达电脑公司的库存治理属于多组织、多账务体系、多业务运营单位的组织机构体系，其中包含虚拟实达电脑总公司、实达分厂、芜湖分厂。具体的组织结构如图2。----〔2〕库存编码体系----ERP库存治理中的编码体系包含以下内容：物料编码、计量单位编码、仓库编码、物料分类编码等。----其中，实达电脑的物料编码总体长度为8位，分成四个区，如图3。一区代表物料大类，如“显示器〞，长度为2位，主要有三局部：计算机有关部品〔占用于前半局部〕；元件级部品〔占用中部号〕；成品〔由后99往前渐占〕，如家用PC〔99〕、笔记本电脑〔96〕等。二区代表物料小类，如“14的显示器〞，长度为2位。三区、四区是自由编码区，如流水号，长度4位。----仓库编码可以用两个区间组成〔如图４〕，一区代表仓库所属的大类代码，如M代表材料子库、P代表成品子库、S代表外购子库、L代表其他逻辑子库。长度为一位。二区代表子库编号，长度为2位。----例如，----一区：S，表示外购件子库。----二区第一位：0表示福州，1表示芜湖。----二区第二位：0表示合格子库，1表示不合格子库，2表示借用子库，3表示退换货子库。----其他逻辑子库〔L〕：L00表示“在制品供应〞逻辑子库，L01表示“供应商退换货〞逻辑子库，L03表示“销售样机借用〞逻辑子库。----〔3〕库存事务处理----库存事务处理涉及：摘购物料的接收和退货、外协件的接收和退货、生产物料的发放和退仓、半成品和成品的完工入库、成品的发货和退货、杂项发料和杂项接收、库存物料的调拔以及库存物料的调整等。具体实现情况略。----其中，杂项发料与接收都属于库存杂项事务处理，主要指非摘购的接收、退货，非生产的领料、退料或销售的发货、退货和工程的报废等，可以在开始实施库存模块时通过这一处理来进行物料现有库存量的初始输入，亦可用于对因偷窃、破坏、丧失、适用期满或错误的记录保存的系统数量进行调整和更正。----例如，可以应用“杂项事务处理〞来进行对供应商赠送物品的处理，即与正常供应分开接收，定义库房账户别名做接收，指定核算账户。----〔4〕库存盘点----实达公司的盘点主要是实物盘点，同时对于重要物料也存在每天抽查的情况，以确保库存准确性。Oracle的库存治理系统提供了两种盘点方式，一是周期盘点，主要应用于不定期的局部的小范围的有选择性的盘点，盘点的频率较高。二是实物盘点，指在整个公司内盘点，对所有的仓库和所有的物料统一盘点，盘点频率比较低，一般多在年终进行。期间性的库存调整可以摘用周期盘点。----〔5〕其他〔略〕。----五、特殊治理的实现----〔1〕客供品治理----PC电脑是ATO〔AssembletoOrder，按定单装配〕的生产模式，有时客户会提供某种部件，要求装配到产成品中，这就是所谓的“客供品〞。----在ERP系统中，需要定义客供品的物料编码和物料清单，以在方案运算时考虑客供品的物料需求。同时，需要定义客供品的标准本钱。一种情况是从客户那里摘购过来，要求付款的，那么定义的单价就是摘购价格；另一种是直接从客户那里接收进来进行装配，而不需付款给客户的，建议这种物料的本钱为零。----进行客供品接收时，对于从客户那里摘购过来的，走“摘购订单〞处理；另一种不需付款的，可以使用库存杂项事务处理，在系统外作检验的工作。----〔2〕仓库借用治理----因为实达电脑公司各部门自己也需要使用电脑、更换电脑备件，所以存在“仓库借用〞的问题。相应地，需要设置“部门借用〞逻辑子库，并进行库位控制，以各个业务部门命名库位名称。借用部门填写借用申请单，经审批后到仓库办理出库手续。仓管员根据审批后的借用申请单，作“子库存转移事务〞处理，从原材料或成品库转移到借用逻辑子库，库位为借用部门。可以利用有效期控制监控部门借用的时间。借用归还时办理子库存转移事务处理，从部门借用逻辑子库转移到原材料或成品库。如果有损坏，那么办理赔偿或入部门费用，作杂项事务处理。----〔3〕供应商退换货跟踪治理----为了跟踪在生产或库存中发现的有质量问题并需要退换的部件，设置“退换货〞逻辑子库，对属于“本地〞的退换物料进行治理；为了跟踪退还到供应商处的有质量问题的部件，设置“供应商〞逻辑子库，对属于“不在本地〞的退换物料进行治理。----在退换货时，仓管员作子库存转移事务处理，把部件从退换货逻辑子库，转移到供应商逻辑子库，库位为供应商代码或名称。当从供应商处返回时，仓管员作子库转移事务处理，从供应商逻辑子库转移到原材料库。如果供应商没有完全返还，再作相应的财务处理。一是作报废处理入制造费用，一是作摘购退货。----〔4〕摘购定单下达后的结算变化情况----众所周知，电脑行业风云变幻，下达摘购定单时是一个摘购价格，可一段时间后货物到达时，结算价格可能就已经发生了变化，存在有价保的追溯降价、提价等多种可能。----ERP中的“摘购〞模块强调“请购-摘购-接收-检验-入库-付款〞的全过程控制，以尽可能地降低本钱，防止不应该的资金支出。因此，摘购员在ERP系统中生成摘购定单以后，要按照ERP系统中设置的摘购审批路线〔如企业习惯是“摘购经理先审，财务经理再审〞〕，进行逐层审批。这样，就不能在系统上任意“涂改〞审批过的摘购定单，而是针对结算价格的变化进行财务处理，即不影响实物的库存接收与入库，定义专门的IPV〔Invoicepurchasevariance〕核算账户，月末分摊差异。----〔5〕其他〔略〕----六、双方讨论，记录讨论意见以进行方案的进一步完善----七、日期、与会者签名一个文档都不能少----在ERP实施过程中，由于工程的复杂性、多方人员的参加以及时间跨度比较长等因素的存在，所有与工程有关的需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，成为工程成果的一个组成局部，以便查阅、交流和引用。----从本刊2