沃尔玛公司配送业务优化设计毕业设计

摘要本文首先分析了沃尔玛公司及其物流配送的全球发展情况，阐述了毕业设计的目的与意义。其次，系统分析了沃尔玛连锁超市配送体系现状重点阐述其配送系统的四大优势。然后，重点剖析影响沃尔玛在中国发展速度的三大难题：物流系难降成本、配送模式难显效率以及信息系统难显优势。最后有针对性的提出三项改进措施：一是要根据业务的增长扩建与新增配送中心；二是要加速实施物流外包以强化核心业务；三是要实行配送模式的多元化以提高物流系统效率。关键词：沃尔玛物流配送现状问题优化策略目录引言 1第一章沃尔玛公司及配送业务简介 2第二章沃尔玛配送业务现状分析 32.1沃尔玛公司的配送模式分析 32.2沃尔玛连锁超市配送体系现状 5第三章沃尔玛配送业务存在的问题 73.1沃尔玛配送中心 73.2运输公司问题分析 73.3环境的因素 83.4公路环境的制约 83.5配送中心的数量少 83.6现有配送中心存在缺陷 93.7配送模式难显效率 93.8信息系统难显优势 10第四章沃尔玛物流配送业务优化的策略 114.1加强配送中心内部管理 114.2提高对运输公司的要求 114.3中心城市采取直送 114.4扩建与新增配送中心 114.5实施物流外包 124.6实施物流外包的优势 134.7物流外包质量的保证 144.8配送模式多元化 15总结 16致谢 18参考文献 19引言20世纪90年代中期以来，我国流通领域发生了巨大变化，社会商品销售额以前所未有的速度快速增长，社会消费品零售总额增长率持续高于GDP增长率。然而，由流通方式落后引致的流通效率低下问题，目前已成为流通业进一步发展的障碍。沃尔玛公司也同样遇到这方面的问题。因此，大力发展现代流通方式，已经成为我国加快发展流通产业的当务之急。配送在整个物流中占有很重要的地位，配送对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。文章分别从发展现代物流配送的必要性和沃尔玛公司物流配送方面所产生的问题，以及相关的解决措施进行分析，避免不合理的方面，从而节约物流成本，提高效益！第一章沃尔玛公司及配送业务简介沃尔玛百货有限公司是一家美国的世界性连锁企业，总部设在阿肯色州本顿维尔。以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。配送中心的职能包括1.转运，2.提供增值服务。

3.调剂商品余缺，自动补进，4.订单货。1970年沃尔玛建立了第一家配送中心，在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛虽然也建立了大量新的配送中心。如今，沃尔玛已有配送中心120多个，美国本土已有70多个，这些配送中心服务于沃尔玛在世界各地的近7000家商场，从沃尔玛任何一个配送中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只需2天，比以往大大缩短了时日。在物流建设方面的大力投资大大降低了成本。其中配送中心和进货成本控制机制最为关键和成功，它们构成了确保沃尔玛成功的垄断优势。第二章沃尔玛配送业务现状分析2.1沃尔玛公司的配送模式分析2.1.1快速高效的物流配送中心沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中的用于物流配送中心建设。在配送中心，计算机掌管着一切。供货商将商品送到配送中心后。先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商品代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。2.1.2采用先进的配送运输作业方式沃尔玛在配送作业时，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，在由公司卡车送达商店。每店一周约收到1-3卡车货物。60%的卡车在返回配送中心又捎回沿途从供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约了大量资金。据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2%，比一般零售大公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好的控制存货。而竞争对手却只有大约50%-65%的商品实行集中配送。2.1.3挑战无缝的供应链管理物流[1]的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”[2]的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。2.2沃尔玛连锁超市配送体系现状2.2.1建立了高效的配送中心从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。

对于每家连锁店，其所销售的商品有两种采购途径，一是本地采购，另一种是外地采购。本地采购的商品不要经配送中心转运，而外地采购的商品一定要通过配送中心转运。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。可以说，配送中心的成功，保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是"干货"配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。2.2.2科学的卫星定位配送运输，采用先进的配送作业方式沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1―3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。拥有全美最大的私人运输车队为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛的这种做法可有效降低运输成本。精确的卫星定位系统是沃尔玛保持配送优势的有力武器在强大的运输能力背后，是沃尔玛超凡出众的IT能力。沃尔玛拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统。全球7000家店的销售、订货、库存情况都可以让供应商随时调出查阅。科学的配送运输策略是强化竞争优势的有效保障快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输。第三章沃尔玛配送业务存在的问题3.1沃尔玛配送中心对于其配送中心，虽然说有很好的信息技术支持，但是，货物的种类在电脑上不能很好，有些重货，或者体积大的轻货，不能第一时间显示，预约车柜的时候，没有很好的轻重搭配，有些是货物没有装满就达到了车的载重，有些是货物很快就占满了车柜，但都是轻货，这时，就要求装货人员把货卸了，重新装，无形中使得成本提高了。3.2运输公司问题分析对于运输公司，虽然有很好的一个考核评估方案，但是也避免不了一些问题。运输部门要根据货物的多少来预约相应体积的货柜，运输公司没有相应体积的车柜，可能会调来容量很大的车柜，货物没办法装满，没有相应的门店拼柜的，只能压柜，造成货物滞留在配送中心，没有办法及时送达门店。3.3环境的因素天气的影响，尤其是冬天，雨后路面易滑及大雾天气能见度很低，配送难度加大，而春节的前一段时间又是货物需求的高峰，车没有办法按时到达配送中心，货物也不能几十送达门店。各个城市的管理制度不一样，沃尔玛的门店大多都在城市繁华地段，城市有队大卡车的限制。城市对车辆，地段，时间段等限制，也导致配送运输增加了很多难度。3.4公路环境的制约在美国，沃尔玛配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，但在中国高速公路发展水平还很低，并且由于我国各区域经济发展的不平衡，造成交通条件的差异性很大，这使得沃尔玛的配送链大打折扣，降低了其配送系统的效率。3.5配送中心的数量少在中国市场，沃尔玛在深圳、天津设有两个物流配送中心，但因为开店数目始终有限，配送中心处于半闲置状态，成本较高，且速度缓慢。与沃尔玛自建物流中心配送模式不同，家乐福从进入中国一开始就采用供应商直供模式。由于供应商资源与家乐福的门店多集中于同一个城市，有助于实现门店“小批量、多频次”的订货原则，同城供应商供货快捷、方便，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。到目前为止，沃尔玛在中国设立的80多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出。在中国，沃尔玛还远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。3.6现有配送中心存在缺陷零售企业有许多销售不稳定的货物和季节性商品，这些都需要大量备货。沃尔玛现有的配送中心受仓库面积影响，这部分的功能并没有真正的发挥出来。配送中心还只是一个货物的中转站，其配送功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中新相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应的不能完全压下来。3.7配送模式难显效率3.7.1在中国，由于店铺数量的不足，配送中心的巨额费用往往会成为企业的负担，统一配送反而增加了成本。另外在中国，沃尔玛开的店铺大都位于中心城市，物流资源相对丰富，大量的供应商可以提供专业化服务，一味强调集中配送反而难以体现高效率。3.7.2国内地方货运系统各成体系，地方保护主义严重。各地方政府的物流体系与标准又各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系，而全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。沃尔玛物流配送照搬美国的做法，不符合中国的情况。3.7.3沃尔玛在美国可以天天平价，在中国就不一定。3.7.4中国消费者的消费方式也对沃尔玛的统一采购配送模式提出了新的挑战。中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，具有很大差异性，难以统一，这也为沃尔玛全国统一采购配送增添了难度。。所以沃尔玛一定要充分考虑中国国情，不能一味固守其“美国”经验。3.8信息系统难显优势沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。但是，在中国，其信息系统的优势却难以显现，主要有以下原因：3.8.1现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。3.8.2在执着地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，除了其配送体系在中国不能发挥高效率外，沃尔玛在美国所坚持的许多条款，在中国不得不面临着“屈服”的命运。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。3.8.3中国的网络环境目前远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，大部分供货商只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。同时又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也使得系统中各环节不能做到像国外那样严密配合，从而造成了资源浪费和高成本。第四章沃尔玛物流配送业务优化的策略4.1加强配送中心内部管理由于国内的信息技术没有美国的系统化，应加强人工的作业，在货物进入配送中心时，这部门之间的配合应该及时，将货物的种类等信息及时提供给运输部，运输部工作人员根据准确的信息，有效的安排运输。此外合理安排装卸货人员数量，使得装卸更有效率的进行。4.2提高对运输公司的要求对于平常出现的很大程度上影响运输作业的问题，要和运输公司进行协商，制定出一套可行方案，规范运输公司，提高运输效率。随着发展，门店的增加，合理注入新的运输公司，让原来的运输公司有压力，更好的为配送中心服务。4.3中心城市采取直送中心城市应采取直送，即供销商直接送至门店。中心城市地方相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好的差异较大，宜直送。大部分商品应从配送中心配送运输，以满足消费者的需求。4.4扩建与新增配送中心沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常紧密，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制。沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，因而物流优势无法发挥。反过来，按照沃尔玛“统一配送”的配送模式，配送中心的规模和数量少，又制约了店铺的发展。随着沃尔玛在中国的加速，扩建与新增配送中心势在必行。4.4.1战略规划新建与扩建配送中心，要在全国各地区广开店铺，就要考虑在经济次发达的中部地区和经济不发达的西部地区新建配送中心。如果按照设想的选址方案新建配送中心，那么沃尔玛在中国版图内的物流布局将基本完成，为其进一步扩大销售规模、提高市场份额奠定坚实的基础，提供强有力的支撑。4.4.2技术要求沃尔玛通过扩建与新增配送中心，利用自己的仓库做整合进行备货，相当于做了集中仓储，可以让整条供应链的总体成本降低。短期看似乎不合算，但长期来看，降低整体采购成本，改善供应商的关系大有好处。而且，沃尔玛也完全可以通过对供应商多征收的物流费用实现短期的投入产出平衡。扩建与新增配送中心最大的功能是为开设新店备货，通过扩大仓库面积，提高储备商品的能力，加速店铺扩张的速度。4.5实施物流外包物流外包，是指企业将其内部物流业务委托给物流专业公司；同时通过信息系统，与物流服务企业保持联系，以达到对物流全程的管理和控制。4.6实施物流外包的优势4.6.1支持沃尔玛快速战略扩张沃尔玛要想将业务快速拓展到全国各区域，就必须预先在该区域构建物流体系，包括新建配送中心，且不论配送中心成本巨大，光是时间就耗费过长，这将大大延缓沃尔玛的战略扩张。采用第三方物流模式后，第三方物流商广泛的服务网络能助沃尔玛快速将物流体系延伸到该区域。4.6.2提高沃尔玛资产效益沃尔玛采用第三方物流外包模式后，可以大大节省对物流设施与设备的投资；由于连锁超市销售具有一定的季节性波动，如果采用“自营物流”，在业务相对淡季的时侯，物流设施和设备的利用率会较低，管理成本相对较高，而第三方物流商服务多家客户，客户之间的物流业务在淡旺季相互补偿，可以大大提高社会资产利用率，降低管理成本。4.6.3优化沃尔玛资源配置在当今时代，技术和需求的变化十分复杂，一个企业的资源配置不可能局限于本组织的范围之内。即使对于实力非常强大、有着多年经验积累的跨国企业集团沃尔玛来说，仅仅依靠自身的力量，也是不经济的。利用物流外包策略，沃尔玛可以集中资源进行中国市场扩张，不必拘泥于美国模式，从而确保公司能够长期获得稳定利润，有利于企业自身的发展。通过第三方物流不仅可以减少物流基础设施的新投资，而且可以腾出自有仓库与车队所占用的资金，并把资金用在更有效率的地方。4.7物流外包质量的保证4.7.1严格筛选物流供应商在选择供应商时，沃尔玛应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现自身利益最大化，又有利于供应商持续稳定地发展，达到供需双方双赢的局面。调查供应商管理的深度和广度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，要确保供应商有与企业相匹配的或类似的发展战略。4.7.2加强物流伙伴关系加强和改进与供应商在各种层次上的通讯和沟通；需求和程序必须严格地定义；加强资源共享的程度，以避免不必要的浪费；增强有效的关系管理，形成稳固的伙伴关系，形成风险共担、利润共享的机制。甚至让他们使用沃尔玛的信息管理系统，将信息透明化，由中央来控制各区域订单管理、库存管理、运营管理等。4.7.3控制物流外包的风险与供应商建立双方合作信任机制。信任关系的构筑将有助于形成供应链成员间有效的合作关系，这是一个逐步累积的过程。明确外包效绩考核标准。第三方物流供应商应该对沃尔玛的系统需求有比较强的理解能力，而沃尔玛要确认所有的要点都包括在合同中并且清楚地了解物流的解决方案。4.8配送模式多元化4.8.1中心城市可直送这样做的好处是：送货快速、方便。由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。便于逆向物流，商品退换货处理非常迅速。4.8.2二三线城市宜配送由于二、三线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。可以考虑将上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。4.8.3社区店和折扣店须有高效配送中心社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。因此，补货的及时性成为这类店铺最重要的工作之一。总结沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。沃尔玛有他自己一套独特的经营模式，凭借这一模式，让它成为了零售巨头。但是由于地域的差异，在美国高效的物流系统，在中国却吃了闭门羹，沃尔玛要想在中国有更好的发展，或许改变创造一套适合在中国运营的一种方式才是更好的选择。对沃尔玛来说，尽快提升门店的数量是其提升在中国市场长期竞争力的最关键因素。沃尔玛的成功模式有赖于规模效应，而门店数量是支持规模效益的基础，一旦门店达到一定数量，并越过足以支撑两家配送中心实现规模经济的平衡点，沃尔玛有望大幅削减成本，实现在中国市场的长期竞争力。鉴于本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应考虑在未来寻求在中国小城镇市场的增长。科尔尼咨询公司的报告显示，到2017年，75％的中级市场将出现在中国的二线或三线城市中，随着人们收入的增长，这些城市将成为强劲的消费者基础。改良僵化的思维和做法，适当吸取家乐福的成功经验，是沃尔玛在中国进一步扩张需要解决的问题，在其它国家市场上被证明成功的商业模式未必适应中国市场。戴尔的直销模式就一度在中国市场遇到困境。沃尔玛需要从组织架构到运营策略上进行不断调整，尽可能贴近中国市场的实际情况和发展变化。比如调整高度集权的管理结构，使沃