管理层绩效考核方案模板

第页共页管理层绩效考核方案模板管理层绩效考核方案模板【一】一、目的意义施行干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地鼓励、严格及时地监视干部的重要手段。目的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目的的一致，鼓励和鞭策中层管理干部进一步改善和进步工作绩效，全面提升公司整体管理程度，促进各项事业又好又快开展。干部绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任意识和开展意识，营造干事创业、奋勇争先的浓重气氛，进步干____伍的整体素质，保证公司改革、开展、稳定等各项工作的顺利进展具有重要的现实意义。二、总体思路对职位进展归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原那么，在突出关键绩效指标考核的根底上，同时施行一般绩效考核。三、考核维度考核维度包括绩效维度、才能维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评工程组成。1.关键绩效维度。指考核对象所获得的工作成果，从以下三个方面考核。⑴任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。⑵管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。⑶周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。2.才能维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊才能和本职岗位所需要的专业才能。主要包括：⑴组织协调才能；⑵决策和分析^p判断才能；⑶管理和专业知识；⑷创新才能；⑸用人受权才能；⑹人际关系才能。3.态度维度。指考核对象对待工作的态度。包括：⑴遵章守纪；⑵政策性与原那么性；⑶事业心与责任感。四、考核方法考核工作整体采用360度考评方式，即由上级、同级和下级〔或客户〕对考评对象分别施行考评。其中，上级对关键绩效指标施行考核，同级和下级〔或客户〕对一般绩效指标施行考核。关键绩效指标采用定量考核方式，一般绩效指标采用定性考核方式。一般绩效定性考核的工程指标均设计成直观的图解式评价量表，并将每个工程指标划分为几个不同的评价等次，供考评者定性选择，最后在统计汇总时进展二次量化。除设立关键绩效指标和一般绩效指标分别施行考核外，考核办公室直接对当年发生的不良事件记录施行考核。五、考核的详细施行〔1〕上级考核。公司领导班子成员对所有中层干部的关键绩效施行考核。其中任务绩效、管理绩效和周边绩效分设的详细考核工程，均按照该项完成的百分比〔或实现的程度〕和分配的权重直接打分。消费车间的任务绩效由职能部门向公司领导提供对口考核结果。经理层业务主管的考核权重设为班子其他成员个体的两倍。〔2〕同级考核。详细操作方法是：①机关消费技术科室、经营管理部门的负责人考核消费车间的班子成员〔含党支部书记，从一般班子成员的角度进展考核〕；②机关党群部门的正职考核党支部书记〔从支部工作的角度考核〕；③消费车间党政正职考核车间以外的所有中层干部。④车间班子成员之间、部门内部各职之间互相考核。机关消费技术科室、经营管理部门包括：技术中心、质管科、消费方案科、设备动力科、安监处、财务科、企管科、劳人科、供给科、矿山设备科、矿用产品检测公司、外协办、营销部、社区中心等；机关党群部门包括：办公室、组干科、宣传科、纪委、工会、保卫科、武装部等。同级考核为一般绩效考核，应用附件二所示《一般绩效图解式评价量表》对考评对象定性评价。〔3〕下级或客户考核。消费车间、社区中心在本单位组织考核；离退休支部组织离退休职工进展考核；机关科室的同级考核，因考核主体〔消费车间〕本身即是他们的.效劳对象，即可视作下级考核结果，不再另行组织。参加考评的人员由考核办公室按单位员工花名册在现场等距抽取。单位员工30人以下的抽取10人，30人至50人的抽取15人，超过50人的单位抽取20人。下级考核为一般绩效考核，应用《一般绩效图解式评价量表》对考评对象定性评价。⑷不良事件考核。针对特别重要、影响部门整体工作或者特别关键、影响公司全局性的局部工程指标，直接由考核办公室单独考核。考核内容涉及治安综合治理、____稳定、方案生育、干部作风纪律、廉洁自律等假设干工程。责任单位当年发生或存在不良事件的，对相关责任人从综合成绩中扣分。区分责任大小或指标差距，扣分标准按如下原那么掌握：责任单位出现治安或刑事案件的，每件次扣减1～3分。出现集体或越级上访的，每次扣减1-2分。因沟通协调不力引发部门之间矛盾或延误工作或导致客户不满意，每次扣1-3分，造成严重影响的扣5分。因渎职、渎职，给企业造成经济损失或不良后果但又达不到纪律处分的，按照《责任追究暂行规定》对经济损失和影响程度的划分标准，分别扣责任人1～5分。违规违纪，本人受到经济处分或通报批评的，每次扣3分；给予党纪或政纪处分的，参照处分等级，分别扣6～10分。针对同一不良事件，上述情形同时符合时，执行最高扣分标准，不重复扣分。必要时，根据不良事件的程度和影响，考核办公室可将某项指标设为一票否决指标。六、考核成绩的计算、综合1、定性指标的量化一般绩效定性评价工程在进展考核成绩的汇总时均需二次量化。按百分制量化的分数与定性评价等级的关系见下表。百分制量化分数乘以该指标所占权重即为该项实得分。2、考核成绩的综合综合成绩=关键绩效考核×60%+一般绩效考核×40%-不良事件考核扣分一般绩效考核=同级考核×50%+下级考核×50%七、考核结果的评定及运用对正科和副科管理干局部别按综合考核成绩进展排名，以20%、75%、5%的比例确认考核结果：前20%确认为优秀，排位最后的5%确认为不称职，其他为称职。干部考核结果的运用，一是由经理层业务主管与考核对象进展绩效面谈，对照考核结果，结合日常表现，肯定绩效成果，找准绩效障碍，梳理问题，分析^p成因，推动考核结果优秀的同志再接再励，促使考核不称职的同志勤勉进取，发挥绩效考核的鼓励和鞭策作用；二是以《情况简报》的形式，将考核结果在全公司范围公开，承受广阔干部群众的广泛监视。对考核结果优秀的同志通报表扬，授予排名前十位〔正科前五、副科前五〕的干部优秀管理干部称号，并给予一次性xx元的奖励；对考核结果不称职的同志通报批评，同时给予xx元的经济处分；对连续两年考核不称职的干部给予三个月的黄牌警告，黄牌警告期间机关干部取消效益工资，车间干部降低0.1倍的年薪系数。三是党组织对考核不称职的干部逐人进展谈话，教育引导他们正确面对考核结果，解除思想包袱，指出努力方向；要求受到通报批评和黄牌警告的同志，对照自身存在的问题，从主客观两方面挖掘成因，明确差距，并制定出有力的绩效改良措施，认真整改落实。四是将考核结果与组织考察情况一起作为干部调整聘用的重要根据。连续三年〔当年之前三个考核年度〕考核不称职的，正职降为副职，副职予以解聘。八、干部考核工作的组织领导中层管理干部绩效考核工作在公司党委和行政的统一领导下组织进展。公司成立由党政主要领导任组长，党政班子其他成员为成员的考核领导小组，领导小组下设考核办公室，办公室设在组干科，由党委副书记、纪委书记任办公室主任，成员由组干、纪检、宣传、办公室、工会、企管、财务、安监、质检、消费方案、设备动力、保卫等部门负责人组成，详细负责考核工作的施行。管理层绩效考核方案模板【二】企业管理层绩效考核制度运用层次分析^p法，确立考核体系，可以确保考核制度的可测量性和考核构成的可监视性。企业管理层绩效考核制度不仅有管理干部、主管、管理者的绩效考核制度，同时包括房地产副总、销售主管、劳资主管等不同岗位管理者绩效考核范例。企业管理层绩效考核的目的为改善企业管理者的工作表现，以到达企业的经营目的，并进步管理者的满意度和将来成就感，特制订企业管理层绩效考核制度。企业管理层绩效考核原那么1、考核人在进展考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见；只对考核时期和工作范围内的表现进展考核，不得对此以外的事实和行为做出评价；2、为保证考核的客观、公正，考核评价应有确实根据并做出说明。3、在一段连续时间之内，考核的内容和标准，不能有大的变化，至少应保持1年之内考核方法的一致性。4、考核要客观的反映考核对象的实际情况，防止由光环效应，新近性偏见等带来误差。5、对于同一岗位的人员使用一样的考核标准。6、对被考核人的考核结果及时通知给被考核人。企业管理层绩效考核程序1、在绩效考核时，公司组成绩效考核领导小组，详细负责绩效考核的指导、监视和仲裁工作。绩效考核领导小组由总经理、厂长、行政、财务四人组成。2、厂长领导、协调和控制公司的`绩效考核工作。行政部积极协助、跟进考核的全过程，并及时公布〔内部〕考核情况。绩效考核领导小组根据考核情况可作出考核内容的修订和调整，召开月度、季度或年度会议研究决定绩效考核事项。3、绩效绩效考核一年进展一十七次，即共一十二次的每月度绩效考核、共四次的季度绩效考核和一次的年终绩效考核。月度绩效考核在每月最后一个的星期五开场，季度绩效考核在次个季度的第一个星期五开场，年终考核在次年的第二个星期x、考核步骤按自我评价考核打分对其初核打分、绩效考核领导小组成员依次对其分别审核打分、绩效考核领导小组集体对其复核打分的顺序进展。绩效考核领导小组集体审核无误后，由行政部计算平均分数，总经理核定的平均分做为最终考核积分。5、在复核时，如有必要，考核人应与考核对象进展面谈，征询被考核人的意见，以保证考核的客观公正性。6、考核对象对考核结果有异议的，可以在得知考核结果之后的一个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请，绩效考核领导小组在接到申请之后的一个星期内做出最终裁定。管理层绩效考核方案模板【三】一、总那么〔一〕目的和宗旨为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，标准和约束员工行为，持续改良进步员工绩效，鼓励员工发奋向上，确保员工工作目的与公司目的保持一致，特制定本制度。绩效管理宗旨包括：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的根据；3、理解、评估员工工作态度和才能；4、作为员工与开展的参考；5、有效促进员工不断进步和改良工作绩效。〔二〕适用范围本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。〔三〕考核原那么1、业绩导向原那么：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和奉献，兼顾公平和公司、员工的可承受才能，合理拉开绩效考核档次，防止考核等级的平均化。2、岗职考核原那么：以目的管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目的进展考核。3、公开公平原那么：以充分调动每一名员工的积极性为目的，实在做到考核方法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。4、持续改良原那么：考核目的在于监视责任者的职能履行与施行，促进责任者对公司/部门/岗位目的的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改良情况的评价。二、考核组织与责任〔一〕组织保证和权责1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人〔包括主管副总经理、各部室经理，下同〕的绩效考核施行方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进展考核、评分；负责指导和催促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进展考核、评分；负责指导和催促下级部门各项绩效管理工作。2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的详细业务指导和催促检查工作。综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、催促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负鼓励的统计。各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与施行；负责对本部门员工进展考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进展检查监视；负责对直接下级的绩效面谈，并监视直接下级对其下属的绩效管理。〔二〕绩效管理责任1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监视和提供技术方面的支持。2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，结实树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和进步低属的职业才能和工作业绩。三、绩效管理和绩效考核的程序绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其根本程序为：制定绩效指标和目的值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改良方案。〔一〕制定绩效指标和目的值1、绩效指标和目的值确定的一般规那么是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目的值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目的值。部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。2、考核指标设立的原那么〔1〕可控性：指标可以测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；〔2〕当期可测量性：指标可以测量的最短周期应与考核期一致；〔3〕重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；〔4〕一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准。3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目的〔工作成果〕考核、追加目的和任务〔指令性工作〕考核、工作行为考核、工作态度考核、管理才能和行为考核、不良事故考核等。临时考核工程可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工详细岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。4、如考核期内总体战略规划和经营管理目的有重大调整，那么绩效指标和指标值可以随之调整修订。〔二〕绩效形成过程指导各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比拟突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为施行和改良绩效管理积累客观根据。〔三〕绩效考核各级管理人员在考核评分时，必须根据客观事实进展评价，防止主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进展考核面谈。四、考核评定〔一〕考核周期绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定施行方案细那么。〔二〕主管及主管以下人员月度考核流程五、月度考核结果运用〔一〕月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理方法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。〔二〕月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进展岗位业务培训，并报综合办备案。培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。培训期满仍不能到达原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。员工不同意转岗或转岗后仍不能到达考核要求的，予以解除劳动合同。2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。员工不同意转岗或转岗后仍不能到达考核要求的，予以解除劳动合同。3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。六、考核结果管理〔一〕考核结果反应及沟通被考核者有权理解自己的考核结果。各部门管理人员进展绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进展面谈的，应予以沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：1、分析^p、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者理解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改良弱点。2、讨论被考核者产生缺乏的原因，区分下属和管理者应承当的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改良方案〔如：自我努力，进展培训，调开工作岗位，重新分配工作职能等〕，并制订下阶段的目的，对下一阶段工作的期望达成一致意见。〔二〕考核指标和结果的修正绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进展调整，但是当公司发生重大变化时，可进展相应调整。〔1〕当本制度的根据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进展评价并对需改良的条款进展修订，按规定的程序审核和审批后执行。〔2〕当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。〔三〕考核结果归档员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的根底性材料，必须严格管理，一经考核完毕，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保存复印件。考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其别人一律保密。〔四〕考核申诉被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。七、附那么〔一〕本制度由综合办制定并解释，并组织施行。〔二〕本制度自xx年x月xx日起执行。管理层绩效考核方案模板【四】高层管理人员的考核，主要考核以下内容：1、领导才能，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导才能。a、什么是领导？领导是做正确的事，领导必须追求效力；b、领导必须以身作那么、以诚相待，追求公平合理；c、领导是否可以经常给予员工必要的帮助，是否足够理解自己的下属。2、方案性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在施行之前