何小鹏团队越小就越快 何小鹏

本文格式为Word版，下载可任意编辑——何小鹏团队越小就越快何小鹏我一毕业就进了亚信，那时还懵懵懂懂。最早学的是计算机，导师推举了3家企业，除了亚信，另外两家是国企，类似电子商务认证中心。导师带了一车学生，想去哪个企业面试就在哪儿下车。车子最先开到亚信，4个人了下车。导师说：“你们想领会啊。”结果有两个又回车上了。亚信面试了包括我在内的两个人，另一个人没通过。当时亚信是美资外企，另两家是国企，而我对国企一点也不感冒，所以我去了亚信。

人生就是跳下车的一瞬间，到其他地方去的同学后来也有创业的，但是都不告成。有的由于在国企待了几年，劲头儿全消耗了，也学不到什么东西。

我在亚信做过好多部门。刚开头在开发部，后来运维、测试、客户服务、售前、售后都做过了。亚信在我参与的其次年上市，当时头儿给了我一张纸，说：“小鹏，你一来就有一套房了。”那时的房价还是4000块钱一平方米。亚信的股票第一天上市是120美元一股，上市价是20美元，相当于一股赚了100美元。我拿到1500股，折合10万美元。但这是刚开头的时候，过了半年股价就从120美元跌到了30美元。等到我可以套现的时候，一股就只赚几块钱了。我总觉得还会涨上去，谁知道它从接近30美元跌到了4美元。现在这张纸还在我手上。后来，UC设计股权的时候，我还把这张纸找出来学习了一下。

创始人离开公司，期权不理应留存

能者居上，是UC一个很重要的文化。刚创业时，我们都没有考虑什么细节，（俞）永福进来之后，就定了一个法则：假设我们做到1000人或更大，察觉没有才能再做得更好了，就请更强的人进来。这点是大家都分外认可的。假设我们做到1万人甚至几万人，就要请一些分外优秀的人进来帮我们，像腾讯的刘炽对等，由于把公司往前推进才是我们的目的。

我们统计过，2022年1月，UC员工有19个人，到2022年年底有200多人。理论上，那两年招的员工经过五六年的成长，假设足够优秀的话，都该成长为中高级管理者或核心骨干。

公司越小越好管理，越强的人越好成长。你在一个坑上插一个萝卜，这个坑一年长大了一倍，但萝卜长不大。当你在一个坑上插两三个萝卜的时候，萝卜之间确定会打仗，但你要是把萝卜全拔掉，老员工就会觉得公司大了，变繁杂了。这种问题让没有足够阅历的人处理是很难的。

当创始人离开公司，我认为他的期权不理应留存。多玩就是这样，会把老期权清掉。UC在过去做了好多并购，也有少数譬如第三、第四号员工不容许跟着并购公司一起过来，就把他的股份套现卖了。我们内部有一个员工用10万元买了UC的股份，当时一股还不到1块人民币，现在都多少倍了？不容许留下的人卖股份，员工、高管或天使投资人都抢着买，由于提前退出的人的股票确定会有些折价，而他也容许卖。网易也有这个故事：最开头做《天下》的两个人要把这个嬉戏卖给网易，一个人拿的全是网易的股票，那时候网易的股票快跌成垃圾股了；另一个人拿的全是现金，他后来再开了家公司还是赚钱的，但他辛辛苦苦几年还远远比不上那个拿着网易股票的人，由于后来股票是上涨的。

我创业的动机也很简朴，就是出于“贫下中农”的“嫉妒”。我当时在亚信的老板是广州人，2022年时一个月赚5.2万元，据说已经是广州交个税最高的人之一了。我跟他比差得太远了，总觉得没可能做到他那样。这是一个潜在的底层的动力。当然其中还有好多故事，譬如我曾投了一份简历到惠普去，人家不理我，然后我就选了几个方向，找了梁捷（UC联合创始人）去创业。

当时的想法对比简朴、淳朴：自己的才能在那个处境下也进展不上去了，想要变更生活、提高才能，那么创业5～10年后一年赚的钱就能抵得上这些年赚的钱。但是假设才能不提高的话，现在赚多少、将来还是赚多少。所以，要往远看。但是大片面人都是往近看，太关注现在的价值和利益在什么地方，其实笑到结果的才是笑得最美的。当时我怎么赚钱都赚不到5万多元，由于差得太远了，我只有几千块钱，所以我也不在乎为多赚个一两千而去打工，觉得没有意义。还不如把才能提高，可能将来还有一搏，这是当时真实的想法。

从丁磊到雷军

跟李学凌熟悉是一个很好玩的故事。我们创业时没有办公室，丁磊就把他的办公室借给我们。李学凌的办公室在丁磊的办公室隔壁，他跑过来问：“你们是谁？怎么用这个办公室？”然后，我们就经常跟李学凌在他办公室里闲聊。他当时在网易管新闻，聊了之后对我们很有兴趣，就给了我们一些支持，譬如，怎样更好、更快地访问网易新闻。他离开网易后，就把永福介绍给我们了。

我们在亚信时，与丁磊有竞争，他做邮箱，我们也做邮箱。腾讯后来做的Mail也是我们团队的人出去做的，其中一个就是张小龙。丁磊对做邮箱的同行既有一点点敌意，又有一点点合作。后来我们做了两个产品，一个是UCMail，另一个是UCWeb。丁磊他们一使用，感觉还挺好，后来一问才知道是原来亚信做邮箱的团队做的，就约我们出来喝酒。我们就这样熟悉了丁磊。实际上，他算我们真正意义上的天使，但是他不要股份，只是借了我们那一块地方。

丁磊在后期思路上有一个很大的变更——对移动互联网不看好。为什么不看好？由于2022～2022年时，丁磊是全国首富。有一天我和他喝酒，他接了个电话，突然面色很不好，说要赶着飞走。后来他的秘书报告我，丁磊那天是飞到某一个省去见该省数据处的一个处长，被训了一个小时的话。丁磊觉得这个行业是运营商操纵的行业，就不是很热爱，想退出。我们曾期望丁磊成为其中一个股东，也容许给他一些股份，但那个时候整个网易的策略都在变更。不过丁磊后来还是给了我们好多支持和建议，我们很感恩。

UC在成长过程中遇到好多贵人。一个贵人又带来下一个贵人，没有丁磊就不会熟悉李学凌，没有李学凌就不会熟悉永福，没有永福就不会熟悉雷军。这是一串一串的人，所以创业告成还要有点运气。在好多转折点，你遇到适合的人，而他们又刚好对你有点兴趣，给你一点点扶助或者建议，所以我后来觉得人脉很有价值。越小的团队边界越领会

公司做大后，在管理上有好多重要的点。我最近在研究如何让一个公司更快，这很重要。越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去，但越大的公司也越难做。

在广州有一些更加大的互联网公司，结果做得不是更加好，我认为理由是运转越来越慢了，导致什么都很慢。此外还有好多的理由，和人、架构、制度、文化、体制都有关系。小米在这方面给大家好多借鉴：雷军以前是管业务的，跟踪人、了解处境，做得好给表扬、做得不好给批评建议，管得很细；现在他做小米的风格和做金山的时候有分外大的区别，更多考虑的是如何鼓舞他们、让他们去冒死。当然，他也在格局上、人才上做了好多事，结果形成了一种“天下武功，唯快不破”的风格。

我觉得包括UC在内的好多中型公司都会面临一个很大的困难：快不起来了。快是一种才能，就像开放也是一种才能。刚开头我曾在武汉公司推“适度的快”，但转不起来，好多流程、制度合作不了，每个人的性格、习惯也不一样，这个环节快、下个环节不快，整体来看当然就快不起来。

小公司天生具备“快”的才能，由于在一个房间说一句话大家都听得到。雷军有一次对我们说，当公司有两层楼的时候就有好多问题了，上层和下层的沟通会差很远。开头我还不是更加理解，我觉得大家都能快，只是有些人在过去的历史过程中形成了一些固定的方法和模式。

但我们现在越来越大，分工越来越细致、专业，以前一个人做几个东西，不用开会议论，直接往前冲；现在几个人做一个东西，三个部门的人在议论，议论完还要订工程筹划，然后彼此协调、合作时间，有人跟踪工程，有人检查工程，还有人总结。分工越细、做事越慢，竞争力当然就越慢。最开头5个人创业，做事虽然没有现在精致，却比现在几十个人做得还快。所以我们更加热爱租大平层，最好是一层1万平方米推过去，或者整个UC团队在一起租个3万平方米。

UC还收购了大量公司，有的公司很快，跟我们当年一样快。但我们现在已经不快了。一个公司要想持续往前走，快是分外重要的：内部快、外部快、产品快，用户体验也快。前段时间UC达成2000人的规模，明年将达成3000人。我常在斟酌，确定要让团队更强大，要不然这个公司再往上走就会有困难。

我们和马云聊过，提到一个公司在进展过程中会遇到好多门槛，可以从两条线来总结。第一个门槛是人的增加。从几个人到50个人是一个门槛，之后50人到100人、100人到300人、300人到1000人、1000人到3000人、3000人到1万人、1万人到5万人都是门槛。

做UC之前，我们的一个team是50个人，管理完全乱了，分外差。一年从40人上升到60人，入职过上百人又大量流失，大家都做不了这个模式，而且分外累。当时我在两个月里熬了6个通宵，周末没有一天休息，累到如此地步，但效果却很差。这是我开初管理上的一个问题：用高强度的压力只能做出一个低质量、高滚动的团队。UC实际上有2000多人，但光做欣赏器就有1000多人，所以我们已经感觉到管理的压力。

其次个门槛是收入的增长。收入从0到1块钱的变化是一个门槛，从1块到1万块钱又是一个门槛，然后就开头变成年收入了。在中国有一个更加好玩的现象，1亿元是一个槛，3亿元又是一个槛，10亿元也是一个槛。幸运的是，这些收入槛我们都通过得对比轻松。但假设管理门槛做不好，好多公司做到确定程度就做不动了。再往上就是政治斗争、效率低下、组织臃肿……现在网易、阿里、360都这样，只能尽量把团队做小。从我们的角度，要做平台型的公司确实需要好多人，但如何让这些人更快？

我们以前干过一件错误的事，我们想做一些根基创办，认为这么大的公司理应是一个平台，建完了给各个平台使用。这个想法从某种角度是错的。由于一个平台的创办要得志这么多平台的需求，时间上跟它们都不匹配。

平台部门热爱强调：“我是一个平台，所以我要统一考虑，能够得志多个业务的需求。”但结果往往是结果把多个业务的需求都给耽延了，由于他所说的统一考虑是以自己的角度考虑，根本不是从如何把这个事情做成的角度考虑，这样方向就不同。做了5件事情，只做成了2件，有3件是白做了。这个时候把这个平台丢给5个团队分头去做，就算只有一个平台做出来，另外4个都挂了，我的公司还是建了一个平台起来，还是靠这一个去支撑全体业务。在业务单元，大公司甚至几百人的团队，都理应是分得越小越好。越小的团队边界越领会，负责人不会跟其他人为职责争吵。他们可能会漏掉一些东西，但是在深度里会做