广告主营销计划执行力研究报告

广告主营销计划执行力研究报告

本报告以营销推广计划与执行为切入点，剖析了广告主营销计划、执行过程中的常见病症。营销推广计划是企业营销计划中的重要环节，即经典营销理论中四大基本营销策略（产品、价格、渠道、促销）中的“促销策略”。本报告将营销推广计划作为切入点来探讨如何更好地实现营销执行力，有三个重要的理由。第一，根据我们的研究，企业营销推广策略（促销策略）在目前广告主最为侧重的基本营销策略中仅次于产品策略，是当前多数消费品行业广告主重要的竞争手段。第二，每到年终岁末，企业会进行年度营销计划的检讨和更新，其中变化最快、调整最快的部分正是营销推广计划。它不但跟着产品阶段走，跟着消费习惯的变迁走，还跟着竞争对手走，跟着企业目标走。第三，这也是企业花钱的一个核心环节，计划不但要具体、详尽，而且要科学、严谨，也是营销计划中篇幅较长的部分。营销的执行力是当今世界营销界的一个热点问题，崇尚执行力的企业正在成为新型组织的代名词，并引起学界的关注。从理论到实践，营销的含义总是在发生变化，无时无刻不在进行中。一说到“计划”，就意味着“决策”，而如今说到“计划”，还意味着“执行”。本报告探讨了三个问题：①营销计划的六大战略意义；②营销计划与执行的五大困惑；③营销推广执行力建设三大原则。一营销计划的六大战略意义营销计划的主要内容一般包括六个部分（具体请参见本报告链接：营销计划的六大内容）：当前营销状况分析、SWOT分析、营销目标、营销战略、行动方案和预算、控制。[1]企业也可以根据自身情况，相应的增加计划的内容。大多数情况下，营销计划不宜过长，尽量简明扼要，关键部分是企业如何实现营销目标。但个别辅助计划可以长一些，例如，营销推广计划、个别产品的销售计划等。麦肯特在其《战略营销计划》一书中提出：“营销计划就是帮助你把经营力量集中在能使你的公司达到或超过目标的行动上。”（一）了解市场环境企业营销计划的制订，需要对企业所处宏观经营环境进行分析、对所在行业的发展趋势进行分析、对经营的产品发展趋势进行分析、对竞争的形势进行分析。换句话说，制订营销计划的过程，也是企业了解环境和进行“体检”的过程。营销计划的制订工作是企业在专业机构的支持下对一手资料和二手资料的收集、整理、分析中完成的，它是客观的事实与主观判断相结合的产物，主观判断是企业领导者与决策部门经验的积累，客观的依据是企业营销人员对企业所处的市场环境整理的信息和情报。1.了解市场宏观环境宏观经营环境分析是营销计划中重要的内容，通过对国内生产总值GDP的增长、金融政策的宏观调控、国家刺激消费增长的政策、国家鼓励行业发展的政策、失业率和居民收入增减状况以及某些重大事件的发生等情况的分析，帮助企业了解国内的经济形势和政策方向。宏观环境对企业营销策略规划的作用因行业不同而有较大的区别，受宏观环境影响较大的消费品行业有：家电业、IT业、制药业、保健品业、零售业等。2.明晰当前行业状态行业的竞争环境和整体吸引力决定了企业在战略上必须适应行业中竞争因素的特点——价格、产品质量、性能特色及服务等。就营销推广来说，行业的表征有：行业广告投放的总量、排名、广告战激烈程度、广告战的发起者和防御者、营销推广核心要素的分布态势——广告、人员推销、公关宣传、线下活动等等。企业营销计划用于指导企业市场行为，制订营销计划的过程正是把本行业的趋势变化特点梳理清楚的过程。市场部（企划部）或销售部要对本行业的产品状况、价格策略、渠道发展模式、营销推广策略等进行统查，进行SWOT分析，把营销计划建构在事实的基础上，企业对行业事实的把握就是在一次一次的营销计划的制订与执行中完成的。如果竞争环境发生了重大变化，企业需要很好地适应市场机会和外部威胁因素，做出积极反应，采取恰当的行动，以维护企业自身的利益及捍卫其地位。案例麦当劳。2002年10月，麦当劳股价跌至7年以来的最低点，第四季度公司第一次出现了亏损。针对当时面临的几个问题，麦当劳的全球首席营销拉里·莱特从战略的角度有计划有步骤地策划了麦当劳历史上第一次品牌更新计划。为实现从“麦当劳叔叔”到时尚、前卫麦当劳的过渡，制定“我就喜欢”品牌更新计划。在媒体广告、形象代言人、员工服装、促销活动的各个层面全方位塑造“酷”、“自己做主”、“我行我素”品牌新形象。为了配合品牌更新活动，与以年轻人为目标受众的“动感地带”进行合作，共同推出了一系列的“我的地盘，我就喜欢”的“通信+快餐”的协同营销活动。为实现与肯德基竞争、加快本土化策略，推出了适合亚洲口味的各种食品，并批准中国内地特许加盟商。通过在全球100多个国家联合起来用同一组广告、同一种信息来进行品牌宣传，麦当劳赢得了年轻一代的认同，2003年11月份的销售收入增长了14.9%，亚太地区的销售收入增长了16.2%，公司的股价逆市上涨，创下了16个月以来的新高，实现了预期的营销目标。3.了解竞争态势随着营销实践的发展，营销计划的制订除了具有鲜明的顾客导向之外，还有着强烈的竞争者导向。营销计划是企业与竞争者彼此制衡而为的策略表现，在这个过程中，企业不但要明确市场的总体竞争特点，界定竞争品牌企业，把握主要品牌的市场份额表现、主要品牌的区域表现、主要品牌的年度销售趋势，而且还要对主要品牌的销售进行对比，对主要品牌的广告费用、推广方式进行对比，并且对竞争品牌在营销推广方面的投入和可能产生的变化做出预测。就营销推广而言，其竞争除了投入多少的竞争，还有媒体资源的竞争。在市场拓展中，“好的媒体”意味着“机会”，所以也就引发了一年一度的“竞标”之战，而在区域市场上，谁先发现并利用了潜在的“金牛”媒体，谁就有可能更快地挖掘出“金牛”市场。案例雅士利。该企业生产的奶粉、麦片和豆奶粉是安徽市场的主打产品，雅士利在安徽市场选择了安徽影视频道作为投放广告的平台之一。雅士利的调研发现，安徽影视频道的节目主要以影视为主，其观众正是雅士利产品的消费人群。换句话说，所选媒体的观众定位和产品消费群体定位有很大的关联性是最重要的。此外，作为当地的强势品牌，要抓住当地有影响力的媒体。案例上海健特。区域市场，特别是安徽、山东、湖南、浙江等省域是该企业的高回报市场。黄金搭档上市第二年在这四个省区就取得了超过两亿元的销售业绩。将这些收入、经济水平处于中档的区域作为主力市场，是因为，第一，大城市投入大、风险也大；第二，大城市的“市场惰性”比中等城市大。配合这一策略，在媒体选择上，上海健特选择省级媒体作为主打媒体。其理由在于，根据企业的经验，选择在省级媒体投入，一旦广告停止，其影响力渐渐减弱，对于市场而言，不会导致销售迅速滑坡，有一个相当长的支撑时间。而地市级媒体投入一旦停止，一个月左右便会跌至谷底。表21-1外部环境分析：机会与威胁（二）了解自身资源、优化资源配置企业的经营活动是系统的、整体的、控制性的行为，营销推广计划的制订、执行、回馈、修订也是系统的、整体的、控制性的行为。在企业计划的开展进程中，企业系统的循环运作会不断地遇到的各种问题，企业在解决问题的过程中了解自身、完善自身。1.总结和回顾经营行为，找到适合未来发展的最优方案营销计划的制订始于对现有优势、劣势、机会的评估，是对未来的设计。也就是说，“将来的”营销计划的工作是建立在“现在的”工作基础上制定的、有发展性的计划。不但要总结“现在的”问题和差距，还要从问题和差距出发，作出细致的分析。发现问题、勇敢地承认问题的存在、提出问题的解决方案是企业制订计划的真正价值所在。2.在营销计划的制订、执行过程中企业不断优化资源配置营销计划的制订和执行是企业的人、财、物、信息等多种资源相协调、合力作用的动态行为。计划的制订和执行与有限的资源是一对博弈组合，清晰的策略和有限的资源需要通过有效配置，从而达到目标。有效的资源配置不但利于目标的早日实现，也将促进企业的凝聚力和战斗力。案例杜拉克谈对计划的考验。考验一项计划，可以问一问该计划的管理人：“你是否今天已经指派你最干练的人在这项工作上了？”管理人往往说：“很抱歉，我现在还不能将最能干的人手指派在这里。他们手头还有工作未完。”如果他这样回答，便表示他还没有计划。但是从他的回答，也正显示出他的确需要一项计划，计划的目的，正是表现有限的资源，尤其是干练人才更为有限——应该善加运用。3.科学、缜密的营销计划有利于企业认清风险，增强对风险的适应能力中国古语云：未雨绸缪，防患于未然。企业制定长期计划和短期计划是一种重要的能力，是创业的重要技能。计划意味着对机会的把握，对风险的识别。计划的目的不在消除风险，也不在减少风险，而在于增强企业对风险的识别和把握。俗话说，企业不可能不冒风险，风险是经济活动的主要特征，这决定于企业经营的本质正是以现有的资源作对未来进行承诺。科学缜密的营销计划建立在翔实、关键的信息之上，企业营销计划制定前细致的调研工作和对可能发生的事件的预测以及执行计划过程中对环境的监测、回馈、调整等使得企业在若干条风险行动中合理地选择一条的能力不断增强，避免企业盲目地冲进不确定情况中，从而使企业在良好的状态中沿着适宜的轨道前进。表21-2内部环境分析：优势与劣势（三）明确发展方向营销计划构筑在今天与明天的夹缝中，主旨是做正确的事和正确地做事。企业营销计划制订就是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，也就决定了企业营销计划的制定都应该是有目标的。在现实经营中，企业往往面临多种的选择，尤其是当企业遇到直接利益的刺激时如新产品的竞争、价格战、传播战等不可控事件，企业往往做出有悖于原有营销策略目标的决策，使未来的发展规划模糊化，特别容易造成经营方向以及品牌管理的混乱。良好的企业营销计划是基于企业年度营销形势的深刻分析而得出的对“如何开展营销活动赢得竞争优势”的一个最终结论，它在数据提供和整体策略方向上高屋建瓴能够掌舵企业发展大方向，给身处迷局的企业导航。1.企业目标和战略制定目标包含长期目标和短期目标。长期目标的目的是使企业在相当长的一段时间内保持良好的经营状态；而短期目标主要是集中精力提高企业的短期经营业绩和经营结果。在完成SWOT分析之后（详情参见链接：营销计划的六大内容），就可以制定出企业在三至五年内的长期目标，并把这些长期目标细化为具体的短期目标。一般情况下，企业目标会转化为包括销售目标、利润目标、市场占有目标、市场扩张目标和品牌发展目标。目标是跟踪企业业绩和进度的标尺，所以它制定得越清晰越好。目标是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、控制和评估。很少有企业仅追求一个目标。大多数业务都是几个目标的组合，诸如利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、技术创新和声誉等。表21-3具有代表性的企业财务目标和战略目标企业长期和短期的目标是制定企业总体战略和营销战略的基础。战略制定就是要解决如下几个问题——如何完成企业的业绩目标，如何打败竞争对手，如何获得持续的竞争优势，如何加强企业长期业务地位，如何使企业的财务目标和战略目标成为现实。作为职能领域的营销战略主要指如何配合操作营销组合中的4P——产品、价格、渠道、促销，以达到营销目标（参见链接：营销计划六大内容）。表21-4五种最常见的企业战略2.营销目标严格意义上讲，营销目标是功能层别的目标，它是对企业目标进一步的分解和具体化。也就是说，企业目标要转化成营销目标。但随着商业竞争环境的急速变动，营销战略在企业所扮演的角色，几乎与企业的总体战略合二为一了，营销已成为企业在制定其战略时的重点。所以在很多企业特定的发展阶段中，企业目标就是企业的营销目标。正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业的使命中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制订和计划实施活动。”[2]案例飞利浦启动“全球营销计划”。2004年9月中旬，飞利浦在华启动一项“全球营销计划”，这一计划的侧重点将是对飞利浦的品牌重新定位。飞利浦新的品牌定位将是：“为您设计”、“方便使用”和“领先技术”。重新定位的目的在于，要从以前的以技术主导，转变为市场主导。飞利浦有关人士说，飞利浦的新计划是品牌的一个重新市场定位，将把飞利浦原来家电、小家电、照明、半导体、医疗系统这5个部门重新归类为时尚生活、医疗保健、核心技术三个领域。[3]（四）促进企业有效沟通、提升管理效率研究表明，计划将改善三类沟通信息流：①向上沟通，在计划上取得一致；②向下沟通，更清楚地理解计划任务；③横向与其他计划单位沟通，取得资源的支持。参见图21-1。[4]图21-1组织内沟通此外，计划对提升管理效率有如下的利益和贡献：·计划可以帮助高层管理人员诊断各单位行动和合作的一致性。·计划有助于评价和记录各单位经理的工作。·参与计划对新任经理来说，是有效的训练手段。（五）有助于社会公众对企业形象形成稳定的认知营销计划的执行过程还是向社会公众传递信息的过程。社会公众对企业的整体印象是在与企业行为的每一次接触时综合的感知，如果企业一直在努力传播一种声音，表达一种稳固的个性风范，那么公众感知到的企业形象也将稳定、持续。特别是企业的营销推广计划，正是通过广告、促销活动、公关宣传等看得见的信息传达，把企业的稳固的个性风范内化在具体的行为中，并在执行的过程中不偏离它，最终在销售中塑造出清晰、稳定的企业形象、品牌形象，赢得公众的认同。企业营销推广的计划及有效执行为企业提供了一个方向性的保障，营销计划不但规划着企业的形象，并且在具体计划执行中实现着企业的形象。（六）有助于企业与广告公司的合作1.企业营销推广计划为企业选择广告公司提供依据企业营销推广计划是从营销传播的角度出发对品牌进行规划，广告主依据计划的目标来考察广告公司，选择适宜的广告公司。广告主与广告公司的合作是企业在广告公司的协助下进行品牌传播的过程。在制定营销推广计划过程中，企业根据现有的资源，知道自己有什么，缺少什么，需要何种支持，这也是找到合适的广告公司和相应专业服务的重要前提和基础。根据我们的研究，近年来企业营销推广不断出现新趋势：企业宣传注重线上、线下广告的配合；企业注重终端的推广；企业品牌传播手段多元化；媒体选择呈现出区域性、创新性、多元性的特点和趋势等。企业根据要完成的营销任务决定将采取的推广手段，并选择能够对企业需求负责的全面代理公司或专业公司的组合。2.企业营销推广计划能够保证广告主与广告公司合作的良好进行在整合营销传播理念盛行的时代，企业开展的传播行为都强调统一性、完整性，广告主与广告公司的合作是一种“拍档”的关系，要达成既定目标，双方需要很深刻的彼此了解。企业营销推广计划为广告公司的工作提供了方向和参照，同时也为企业衡量广告公司的绩效提供测量方案。二营销计划与执行之五大困惑由于中国的市场经济尚处在成长的阶段，各行各业的共同特点是企业规模小，数量多。成长中的中国企业从本质上讲，采取了一种“自战术而战略”的经营方式。这些本土广告主往往缺乏周密详尽的营销计划，然而却能取得比那些制定了周密营销计划的同行更大的成功，当然也赢得了“乱拳打死老师傅”的说法。回顾改革开放后的中国，跨国企业和本土企业是在相互学习中竞争，本土企业曾经被批评经营行为缺少计划性，决策缺少严密和科学等等。这和当时的经营环境紧密相关，上个世纪90年代以前的市场还基本是求大于供，企业对市场的预期一直处于持续高涨的状态，表现在营销推广方面，典型的特点就是“大投入、大媒体、大制作”等。再加上当时环境中潜在机会多，中国企业老总的第一代更多是靠直觉来决策，随直觉来行动。这种“行动”快于“脑袋”的做法为企业开拓市场立下了汗马功劳，也形成了特定的企业文化。本土企业营销推广活动的特点是多灵活性而少计划性，多针对性少规划性，与国际公司的重计划、重系统形成鲜明的对比。在进行营销推广和品牌传播过程中，一向善于变化，也善于把握变化，在对一些重大事件和突发事件传播机遇的把握上表现突出，例如诸多企业品牌传播搭车“神五”上天、伊拉克战争、SARS等，也赢得了“本土品牌往往决策过程更简单，高层凭经验判断和决策，往往能迅速抓住机遇”的评价[5]。而随着对中国市场的了解，跨国企业正在逐步改变认识，开始根据中国的市场特点调整其组织结构和决策系统，试图给予一线管理人员更多决策空间，例如宝洁。“宝洁于日前已经进行了内部的调整：将决策权下放，报告系统简化，媒体总监或部门经理就能说了算，决策和反应速度快了许多，由此公司在媒介策略上要务实和高效的多。宝洁所做的工作也是更多的跨国公司在中国拓展市场必然要面对的一个转折。”[6]另一方面，随着中国企业老总的第二代、第三代的登场，注重科学决策的趋势已经明显加强。本土企业也在和跨国企业的竞争和博弈中纷纷借鉴国际公司营销推广计划的后发优势，学习并实践注重系统规划、注重调研、注重回馈等理念和行动。案例蒙牛集团。蒙牛乳业股份有限公司发展迅速，源于蒙牛围绕企业的“健康是强国之路”的品牌主张制定系统的营销推广计划，并且在执行计划过程中对有利于企业品牌传播的事件有选择地利用，加强营销推广效果的力度。2003年3月伊拉克战争期间，蒙牛集团率先进行事件营销，此后，他们与央视协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机，显示蒙牛企业对市场反应的灵敏性。蒙牛企业对营销推广活动的计划性显著体现在“航天员专用牛奶”的营销推广活动：为了神舟5号飞天这样一个在别人眼里“很突然”的机会，蒙牛早在2002年上半年，就与中国航天基金会进行接触，蒙牛于2003年初成为中国航天首家合作伙伴，2003年10月份，蒙牛利用这一机会，进行大规模“举起你的右手，为中国喝彩”的公关活动成功推动企业的发展。案例宝洁公司。宝洁公司以3.8515亿的中标总额名列榜首，成为2005年度央视广告新标王。此举成为其市场策略调整的信号，宝洁在高端市场进入了饱和区，开始进入中低端市场，推出9.9元的飘柔日常护理洗发液与中低价位品牌展开竞争，进行农村渠道建设等。竞标央视广告是宝洁公司在中国谋求更大发展的关键一步，这也表现出宝洁向本土企业学习，灵活应对市场变化而不拘泥“数据基础、科学决策”的束缚。营销计划及有效执行对于企业的经营成功有着不容置疑的价值和意义，然而在计划与执行过程中，企业至少正面临以下五种困惑和挑战。（一）“管中窥豹”——重内容，轻过程制订营销计划，内容的阐明非常重要，目前营销界有一则共识，那就是，尽管营销计划的内容构成比较典型，核心构成就是六大部分，然而如果不加思考采纳既定的模式，机械地填写现成的表格，不可能做出任何有价值的事。正因为如此，计划的制订者们努力学会根据自己的需要选用适当的计划内容。但是对关于怎样制定这个计划这一同等重要问题的思考和努力却很少见到。这里还是以营销推广计划为例。虽然企业营销推广计划是规划品牌传播的计划，是实现企业销售利润的计划，是企业经营的一件大事，但是在由谁来决策制定这个环节上，由于企业文化、领导意识、行业特点、市场发展阶段、职能责权划分、业务流程等诸多因素的差异，企业的营销推广方案的制订程序不尽相同。1.让计划的执行者参与计划的开发和制定工作计划的制订首先要考虑的问题就是：参与。参与的内涵有三：计划工作的每一部分由谁来做？谁负责监督计划的制订？谁来充当制定者的顾问或信息来源的角色？目前，国内企业存在两种典型的做法：一种是由企业的领导者或者核心领导班子来制订企业的营销推广计划。这一般会发生在规模较小的企业中。企业的领导者会经常出入市场一线，他们大多市场经验丰富，对消费者消费心理变化及偏好感知敏锐，熟悉竞争对手的推广举措。小型企业的领导多数是凭经验和直觉制定企业营销推广计划。第二种做法大多出现在大中型企业，由于规模大，组织结构从简单直线式结构发展成为事业部结构或者战略经营单位结构。营销推广计划的制订也就成为复杂的系统运动，由企业的相关组织协调配合共同设计。具体来说，呈现出两种典型：①由总部统一制定；②由地方营销组织（大区企划部或者市场部）各自解决其面对的营销推广任务。（1）计划参与主体——企业市场部或者企划部很多企业的发展初期市场部的功能是和销售部合一的，企业发展到一定规模，会成立专门的市场部或者企划部。市场部的工作方式是以分析与策划为主，通过对大量销售一线数据及调研数据的收集、整理和分析，进行产品研发、市场研究、品牌管理、整合传播等方面综合考察，制定营销推广方案，直接调配使用企业大量的资源（如广告费）。（2）计划参与主体——企业销售部销售部各分支机构从各自的区域特点出发，考虑制定营销推广计划，这是企业对中国区域经济多样性把握的结果。销售部的工作人员天天奔波在外，直接接触市场，了解销售系统的运作方式和特点，对市场有充分的感性认识，能制定出符合销售实际、针对性强的推广方案。销售部制定的营销推广计划的优点是对市场的反应速度灵敏，对销售提供直接的支持。总之，尽可能让计划的执行者参与计划过程，一来，参与者会从实际情况出发去进行资源分配，以确保计划的落实；二来，消除了“计划是高层管理者或者上边的人强加下来的”的想法；第三，计划过程成为其工作中的重要部分，避免为了早日回到“实际”的业务而敷衍了事的做法。2.要落实具体的时间表和计划的期限时间表和计划期限随公司、行业的不同而不同。没有谁能正确给出营销计划的最佳期限和详细度。制定者首先要清楚以下问题：多久做一次计划？是按照固定的时间表，还是根据市场开发的进度或者阶段来制订计划？计划者对于时间表常常缺乏周到的考虑，甚至带着“计划赶不上变化”的心态，往往忽略精细的时间限度。但是，营销推广计划是营销计划中更为迫切需要精细时间安排的环节，这和广告传播需要借助传播平台有直接的关系，如果不能提前做出详细的时间安排，就无法取得及时的广告时间购买。营销推广计划时间表的安排，首先要明确推广计划的目标；二要根据不同层次的目标分别明确各个推广战役的具体时间行程。三要处理好简短和详细的关系，过于简短会降低计划的有效性，过于详细会影响计划过程的效率。3.要明确审查者和监督者在制订计划之初，需要明确计划的审查者和批准人。一般涉及的都是高层管理人员的角色问题。一条重要的经验是：计划的审查者和批准人应尽量避免只在最后一刻才说“是”或“不”，应该参与几次计划制定的过程，以确保计划与高层的企业整体观念相协调。监督是为了保证计划发挥出实际作用，避免不了了之。管理者为此需要努力探索确保计划执行和实现预期目标的最好机制。（二）“一叶障目，不见泰山”——过于注重短期业绩无论是大企业还是小企业，最终要做的就是把产品卖掉，很多企业制订的营销计划只是着重于具体的营销推广战术，对整体的营销策略思路不明确，市场的整体定位不清晰，并没有明确什么是短期目标，什么是长期目标。这和人们习惯短期内衡量业绩有密切关系，营销管理界一贯倾向关注短期业绩而非长期业绩。正如杜拉克所说，对于长期计划的观念和实际做法，存有多种误解。所谓的“现在”和所谓“短期”，都和长期计划一样，须有战略性的决策。从目前的发展趋势来看，很多广告主往往忽略这一点，一味地追求短期利益，缺少长期的营销规划，走一步算一步。而追逐长远发展的公司都力求把营销推广计划上升到战略的高度来进行的。这和企业当前的经营状况、经济实力、整体的观念水平、企业文化有很大的关系。就营销推广计划而言，“品牌”这个无形资产的积累是营销推广的中心点，在这个过程中，配合以各种短期的战术型策略。短期计划——即“当前的决策”如果不能纳入于一致性的行动计划中，那将是一种权宜和一种无方向的瞎干。案例联想。联想对品牌的成长过程做出了相应的规划。首先从技术上扩大生产规模，实行升级换代；其次是从管理中成长，由各类的管理型转向生产型——市场型，从人治化管理转化到法制化管理等等。最后是强化品牌在市场营销中的成长，从营造品牌逐步成为营造名牌。而联想的产品品牌更是为联想提供了先进的产品技术和服务。完善了信息系统（电子商务、电子办公等），并且公司及各子公司认识到了信息化企业和提升网络设施的重要，因此在整个企业发展中，目标的确定起着巨大的作用。[7]案例国内某摩托车的营销广告（公关）活动概况。该摩托车行业排名在十几位左右。该企业被访者个人认为广告活动应注重整合性，单纯的电视媒体投放或搞活动效果都不会很好，但目前因企业营销广告活动费用有限，2004年该企业的营销推广费用占企业销售额的比例大概在3%以下，2005年会多一点点，但也是在3%左右。而广告投放费用就更少，占据总体营销广告费用的20%左右。所以企业的电视广告投放很少，搞得更多的是一些大型终端促销，包括送礼品、做服务活动。用全局的观念来把握营销推广，兼顾局部和整体，整合长期和近期。如果资金有限，可以通过减少产品种类、降低采购成本、降低推广费用等使企业维持足够的流动资金。在做推广计划的时候也可以选择专业的策划公司，可以节省大笔的费用。案例柒牌。为了让更多的人了解具有中国传统文化的全新柒牌，在制订营销推广计划时，柒牌选择了盛况空前、亚洲最大规模的CHIC作为推广媒介；在考虑如何从强大的竞争队伍（欧洲展团、温州展团）中脱颖而出，如何吸引目标受众时，柒牌颠覆历届参展企业运用的手法——规模比谁大、风格比谁更欧化，选择了位置较好但面积并不大的展位，打出了“时尚中华”的主题。当然，从实际来说，柒牌在这次展会上，并不只是赚了一个“彩头”，无论在品牌推广、品牌美誉度提升、招商等方面，均取得了非常不错的效果，真正做到了花少钱，办大事。[8]（三）“纸上谈兵”——企业制定出来的计划和现实状况脱节在计划的实际运作中，经常会出现制定了营销计划却不付诸实践，使营销计划形同虚设的情况。也有很多的企业企划部门和策划公司运用SWOT等各种分析工具研究环境、研究竞争对手、研究价格、研究渠道等等，但是制定出来的计划却不切合实际，可操作性差，在执行中遇到很多困难，甚至搁浅。比如上海的一些房地产策划公司，最初提供给开发商的，就是各种各样的报告。为体现所谓的“敬业”和“水准”，在重视市场调研，重视大环境，重视竞争对手等方面表现充分，不惜动员全公司力量，花上数月时间，策划报告越写越厚，前言和市场调研，洋洋洒洒数十万字，但关键真正如何具体操作，如何市场推广，就虎头蛇尾，大话套话一大堆。看上去很投入，但最终依旧是一个空字。[9]制订计划应该根据产品自身的性质、产品的生命周期、品牌在当前消费者心目中的形象等切合实际的因素来进行，而不是照搬照抄，把别人写好的计划书拿过来套用。在制定营销推广计划的时候应该让计划书具有比较强的弹性。计划书是死的，而外部的各种环境是不断变化的，所以推广计划应该能够适应不断变化的外部条件做出相应的调整。比如有的企业在营销计划中准备开发大型超市和卖场，但是在开发费用上却没有相应的分配，如进场费、条码费、陈列费、堆头费、促销费等，只能使终端的开发工作举步维艰；又如有的企业在营销计划中准备实施深度分销，但在区域市场只派驻了少量的人员（如一省一人或数人），根本无法做到深度分销，只能采用依靠经销商的粗放经营模式。因此在营销计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并与绩效考核结合起来，通过政策来加以保障，使营销目标能够得以顺利实现。[10]此外，也正如杜拉克所说，计划不是讨论“未来的决策”。战略计划讨论的是当前决策的“将来性”。只有“现在”才有决策。长期计划的决策如果不能以短期计划与决策为基础，如果不能融合于短期计划与决策之内，那么最详细的长期计划也必将只是纸上谈兵。（四）“外强中干”——重视外部营销推广计划，忽略内部营销管理目前有些企业依然只关注市场和外部客户，而忽视了企业内部客户——员工的建设，内部营销推广计划和外部营销推广计划没有配合好。人员是企业的基本组成部分，因此他们的素质和对企业的忠诚度、满意度如何关系到企业在同行业中的竞争力，企业外部的营销推广计划必须通过企业的所有成员共同制定、执行。很多广告主并没有形成一个良好的企业文化和用人机制来满足员工的需求，来刺激、保留、推动、发展能够胜任的员工。居里特·威廉说：“如果一个企业内部的营销推广计划不能支持外部的营销推广计划或与之相配合，那么它就会有差不多40%的营销推广资金被浪费。”对于人才的培养也是企业营销的一个部分，如果企业的员工人人都具有市场营销意识，那么在对外进行营销推广时就能够形成一股强大的创新力量。案例安徽卫视。早在几年前，安徽卫视已经是国内最早在内部导入营销观念的电视台之一，通过几年来外部力量、内部管理层的“内部营销”，安徽卫视内部无论是生产部门（总编室）还是经营部门（广告部）都已经形成良好的市场意识和营销观念，这种内部营销观念，成为了一种持续的创新和发展能力，体现在外部的营销中。因此这几年来，安徽卫视在节目方面率先与台湾制片人合作创办了收视热点栏目《超级大赢家》，在电视剧评估、购买、编排等方面都做到紧贴市场和观众。在广告营销推广方面，大客户服务中心、收视点承诺等新招不断。这种持续的发展力甚至超过了节目风头很盛的湖南卫视。[11]案例美国CIO杂志进行的相关调查发现，只有将IT作为一项商务，进行有效的内部营销，才能够获得业务部门更好的评价，并提高IT人员的工作效率，从而提升IT部门在整个机构中的地位。这些内部营销可以是就一项IT动议进行专题宣传，或给项目打品牌，造出声势，增加项目的知名度。IT部门可动用多种交流手段，如IT年度报告、宣传资料和带有价格比较的产品目录等，将信息传递给企业内各个部门，并让他们了解，像其他业务一样，IT也能给企业带来看得见、摸得着的价值。[12]一个成熟的企业应该具备一定数量的人才和高水平、高素质的整体人员，可以根据自己对市场的了解程度、专业知识等来进行营销推广计划的制订、执行、反馈等，同时把营销推广的思想推广到整个企业内部，形成企业文化的一部分，以配合营销推广计划的执行。案例联想。联想是著名的IT公司，它成功的原因就在于人才。它拥有IT界有名的实验和生产基地，有数千名科研人才，其中博士和硕士几乎占了一半。这些杰出的人才，为联想公司创造出一个又一个全新产品。如此雄厚的人才力量，使联想在市场上长期占据有利的位置，产品不断推陈出新，把竞争对手远远甩在后面。[13]（五）“步调不一”——计划和行动的脱离计划之所以能产生成果，主要即在于是否能有人分别推进。计划的成功或失败，全视管理层是否承诺动用其资源而定。毫无疑问，计划的有力执行得益于资源的运用和调配。尤其是得力的人，例如各部门的骨干。所以，在计划落实，也就是执行过程中，要看得见——有专人在担任某事，负有责任，定有限期。而且成果的考核回馈也不可或缺。中国的绝大多数企业是按专业职能建立起来的功能型组织，即上设总经理和副总经理，下设生产、财务、人事、采购、销售、营销等部门。功能型组织的优点是职能专业化，可提高企业效率，并保持对战略决策的集中控制。缺点是，容易导致各部门追求部门利益最大化，产生冲突，难以协调。其结果是不同部门之间隔墙高筑，各部门不能以顾客满意为中心协调配合，价值链衔接不佳，致使公司不能向顾客提供优质产品和服务。表现在计划执行上，那就是各个部门之间没有形成良好的沟通协调，对于营销推广计划缺乏共识、各自为战。计划的执行属于营销组织的职责范围，计划和组织工作紧密结合，换句话说，营销组织的设计和管理是成功执行计划的关键因素。为了将计划有效执行，改变营销组织结构，重新设计企业组织已经不是什么新鲜的事情。案例宝洁公司1988年营销组织结构的变革。作为品牌管理体系的先驱，宝洁公司在这一年改变了几十年的旧营销组织结构。面对缓慢增长、市场的分散化和强有力的零售商，宝洁公司把战略重点转向产品大类的管理，而不是个别品牌的管理。传统上，在同一产品大类中鼓励品牌经理相互竞争。随着重组营销管理组织，品牌集中到39个大类中，每一大类设一总经理全面负责广告、销售、生产、调研和工程工作，品牌经理向其汇报工作。宝洁显然在寻求职能间较好的协调方式，减少由于品牌经理竞争相同资源造成的矛盾和低效率。三营销推广执行力建设三大原则高质高效的执行保证了计划的步步落实。营销执行（marketingimplementation）即是“将营销计划转化为行动和任务的过程，并保证这种任务的完成，以实现营销计划所制定的目标”。[14]若要执行到位，至少要考虑以下三大原则：建构畅通的营销组织体系、培养高效的执行团队、塑造全面的个人技能。（一）建构畅通的营销组织体系，保证计划与组织设计的适应性营销计划的制订使企业营销活动的运转有了依据，但是要保证营销计划得以正确高效地执行就需要有一个完善而畅通的营销组织体系。管理者需要准确提炼出企业各部门及相关职位体系在本企业的核心职能，从而形成一个畅通高效的管理平台，并推动营销计划得以有效地执行。营销活动要在企业组织结构之间有效运转就需要弄清楚三个问题。首先，“企业是否要设立一个独立的营销部门”。如果企业觉得有必要并且已经设立了一个独立的营销部门，则第二个问题就是要决定这个营销部门的“责任范围”。一旦决定了营销部门的责任范围，第三个步骤就需要决定“营销部门要如何组成以及其中的成员各自负责的事务”。而另一方面，如果觉得设立一个独立的营销部门并不适当的话，则在企业组织内塑造与维持一个强有力的营销导向与领导就会变得更加重要。[15]随着企业规模的日益扩大，企业会把业务扩展至数个地区来营运，而非规囿于一个地区来活动。对于这样的企业来说，首先就是要决定其营销活动是“集中调度”还是“分散授权”。采取“集中调度”的企业容易取得相互间的协调，并且较能避免重复作业；相应的，“分散授权”的运营方式则可以容纳更多的灵活性，并且可以根据当地的市场情况开发利用以获取较大的获利机会。因此，就这两种营运形式来说，都是兼具利弊两面性，其取舍主要决定于“组织的产品多元性、适应各地差异而作适度修正的需要性以及管理阶层在协调与控制之间能够取得平衡的能力”。[16]“集中调度”与“分散授权”是两种基本的营销组织体系形式，根据企业营销推广这一营销活动的实际情况，我们可以把上述两种营销组织形式分为以下五种管理模式。1.统一决策——总部全权负责制定统一的营销推广计划，并执行，分公司配合执行这种形式是较早的一种统一计划、执行的营销形式。这种形式有利于达到塑造企业整体形象的目的，但是，这种模式也有可能带来计划的滞后性和执行的盲目性，所以应该根据企业自身情况来部署，不能盲目仿效。案例北京某五星级国际酒店。该酒店隶属于喜来登集团下属酒店，其营销推广活动会受到喜来登的控制。喜来登全球推广计划保持大体上的完整性，统一宣传品牌。因此该酒店无需做大规模的营销推广活动，只需要配合喜来登总部的年营销计划采取适时的活动即可。[17]案例金象。该企业成立了全国的销售中心之后，在营销推广上实行了统一管理，金象色拉油的广告、促销和渠道等营销工作都由宁波的销售中心统一负责，5家分公司只负责生产、贮存和运输。2.统分结合——总公司负责整体策划，各分公司（代理商、经销商）以销售为前提制定并执行各自的独立营销推广计划，但总公司需要进行总体协调筹划这类情况下，总公司多负责企业整体形象策划和营销目标的确定，而各分公司（代理商、经销商）根据当地市场情况各自制定并执行营销推广计划，以符合当地消费市场的特点。在费用分担上，主要有以下三种情况：由总公司全面拨款负担；总公司与分公司（代理商、经销商）共同承担；分公司（代理商、经销商）独立负担。案例海尔。海尔集团下设集团广告总部和16个子产品广告部扮演不同的角色。广告总部主要负责集团整体营销广告活动的管理规划，而16个产品广告部的主要任务是配合集团执行各个产品的规划和宣传，并在新品上市等特殊时期向总部追加推广预算并策划相应的营销活动。另外，海尔在全国各地有42个工贸公司，负责各地的店头促销等终端活动，也会分担执行部分营销推广任务。案例华仁集团。华仁集团的营销活动采用统分结合的形式。一方面是集团形象和房地产广告，主要由集团的企划中心负责；另一方面是其他子公司产品的推广活动，由子公司各自下设的广告部门负责完成营销计划的制订和执行。案例国内某知名IT企业。该企业的营销推广活动多与代理商合作进行，企业负责总体规划并支付大部分费用，代理商分摊少部分费用并负责执行。总体来看，其用于与代理商合作进行营销推广的费用占到全部营销推广费用的大约40%，面向消费者的终端推广费用占到10%，另外50%费用用于广告。为了加强对代理商的控制，实现渠道扁平化，2005年该企业将缩小中间商推广费用所占比例，增加面向消费者的终端推广费用分别达到25%。案例国内某知名电信企业。一般是由总部对一些大的推广活动制定一些方案，具体的执行由各分公司自己掌握，各分公司自己也会根据自己的市场情况做一些活动。费用方面总公司定一个比例，有时候全国的推广是总公司与各分公司共同来分担。3.企业结构“部门化”——各部门根据自身核心业务，按职能分工合作，共同完成公司营销计划的一部分，并在执行过程中及时沟通、反馈，取得意见的一致性“分散授权”形式即“结构部门化”。这是针对单个企业来讲，如果该企业本身具有营销部门，而且该公司部门组成的基础是按“功能别”、“产品别”、“市场别”、“主要客户”、“地理区域”或是上述两个或两个以上组成基础进行组合，则该公司在营销推广计划的执行上就应该是属于“分权”型。例如：以“功能别”为基础所组成的营销体系可以分别进行“新产品管理、市场研究、顾客服务、广告、市场分析、公共关系、销售促进及特别活动等等”。[18]因此，“分散授权”的一种形式就是“企业结构部门化”。案例喜得龙。喜得龙公司下设营销部、市场部和企划部。营销部主要负责管理销售；市场部的任务是致力于市场开拓，完成一些小型的市场调研，在一些大型事件上，可能委托专业的调研公司开展调研活动；企划部负责广告文案写作，与媒体沟通，举办一些线下活动等等，三部门分工合作，协同完成公司年度营销计划，使执行效果得到保障。案例浏阳河酒业。浏阳河设立市场运营部，运营部下面又设有销售部、市场部、市场开发部等部门。这些部门是并行部门，职能不同，地位相同，其中市场部负责市场调查、广告策划、计划制定等；销售部主要负责制定并执行具体的广告媒介投放策略。总之，市场运营部下设几个部门都统一执行并确保企业营销计划的完成。相对地，“部门也可以以一群产品经理为组织中心，让他们全权负责该项产品或品牌所有营销活动，其中包括对销售人员与第三方零售商的激励措施，以及公司内部的协调”[19]，这就是所谓的“区域市场经理”或按各产品品牌分类而成的“品牌经理”。4.“经理人”形式——总部放手让业务的负责人对与其业务的有关决策负责这种“分散授权”形式是总部或总裁把权力下放，根据各区域市场或产品品牌的不同而进行营销推广活动。该“经理人”根据自身职责对所负责的区域或品牌，按照总部或企业总裁的要求，进行细分的营销计划的制订和执行。案例国际某知名电子产品企业。该企业的中国分公司会根据不同的产品由不同的产品经理根据年度计划，分别负责其销售以及线上、线下广告活动。案例国际某知名化妆品企业。该企业的中国营销总部下辖华东、华南、华中、华北、西南五个区经理，各省设有省级业务经理，重点市场还设有城市业务经理，层层制控，综合负责，但每个业务经理对各自区域具有计划制定、目标确定和最终执行权，他们只需按时完成总部的年度营销计划目标即可，在执行层面上有极大的主导权。案例上海某知名日化企业。针对该企业多品牌的管理需要，市场部实施了先进的品牌管理制度，每个品牌均有专门的品牌经理负责。品牌经理们在公司整体战略的指导和协调下，全面负责各自品牌的发展，保证各个品牌从营销战略、营销计划、营销执行直至营销评估全方位的营销管理工作都在各自轨道中有条不紊地进行，从而实现公司的整体目标。5.混合型——根据营销需要，组合各功能性部门或者采取“产品经理”与“市场经理”双轨制“事实上，许多企业营销部门往往采取多重基础的组成方式。例如有的企业固然是以品牌经理为主轴，但是仍旧把公共关系、顾客服务与规划等功能抽离出来；其他的则是同时采用产品经理与市场经理双轨制，形成一种矩阵式的关系”[20]。这是因为单一的“经理人”会无法分身顾及到某些产品或市场，导致忽略了较小的品牌、稀释或损失某些功能性产品市场，从而降低了规模经济的效果。而且容易导致责任与责任归属之间的不平衡，这是因为“经理人”只会根据自身控制范围进行营销活动的执行，而不会越权越区域活动。因此，在“经理人”基础上，统合“部门化”及“经理人双轨制”是目前企业营销组织比较完善的形式。案例上海某保健品企业。在产品管理、经营、推广方面，该企业每个产品品牌都有品牌经理，每月负责与上海市场部、公关部研讨沟通，彼此交流需求、安排广告投放及线下推广活动。案例国内某知名药品企业。该企业设有品牌经理，但品牌经理负责的是品牌的策划、广告战略的制定、计划的执行监控。与之相配合的还有公司的公关组，其负责媒体的购买和营销活动的执行；调研组负责前期、后期调查和活动执行效果的测评。不管采用上述何种营销组织设计，解决的还仅仅是设计有效组织的一个变量，即结构问题，也就是分工与集成的问题。此外，不能忽略报酬制度和决策过程，这两个要素是影响营销组织控制和协作的关键所在。例如：（1）建立绩效考核制度，激励任务的完成将营销计划要达到的目标和分解的具体任务，与人员的绩效考核联系起来，由此来规范和激励营销人员。比如营销计划要开展深度分销，可以制定一个铺货率的考核要求，使营销人员的工作重点放到提高铺货率上来。（2）建立部门协作制度，实现内部相互依赖加强参与决策、形成决策过程中相关部门的沟通和联系，围绕营销计划的重点，解决好各部门之间的协作关系，在部门之间确立合同关系，明确责权利，或者采取项目小组的形式开展工作，提高营销计划的运作效率。比如新产品的广告宣传，参与的部门涉及市场、生产、销售等，要提高新产品的推广和销售，一方面要确立市场部在新产品推广过程中的领导关系，另一方面又可以通过责任书的确认，使其他部门都能按照期限完成提供新产品信息情报、新产品通路建设等各环节的工作。人员是组织设计的又一个重要变量。人员永远是公司的稀缺资源。一条节省时间的格言是“找到优秀的人，然后放手让他们干”。这就关系到执行力建设的另外两条原则。（二）培养高效的执行团队塑造强大的执行力，关键在于从上到下建立起一个高效的执行团队。一项系统工程的完成，有一个明确的决策和全面到位的计划未必就有好的结果，这取决于执行本身是否得当。1.注重执行、注重协作创造一种注重协作、目标导向、注重执行的公司文化，能使管理者、领导者和一线员工充分融合，从计划的制订到实施，全程参与，保证执行过程的严密性和合理性。其次，注重协作的企业文化培养起成员之间高度的信任、尊重和宽容，整个营销队伍才是团结而高效的，才具有战斗力，执行效果自然得到保障。案例联想。联想集团对员工一向都严格要求，要求他们有责任心、事业心、进取心。面对工作保持一种敬业精神和高度责任感，自动自发地去完成任务。2.扬长避短、适当激励选拔有能力的员工去做相应的工作，“对号入座”，根据个人特点，扬长避短、合理分工是保证执行高效的重要前提。把每个人放在合适的位置，规划好统一的规则和路径，使得员工做事有章可循，这是搭建高效组织结构的重要前提。此外，还应该构建好恰当的激励机制。不管是物质激励，还是精神激励，总之，企业业绩的评价体系应该是“目标导向”的评价体系。3.流程畅通、高质高效一项完整的营销计划所涉及的部门众多，不仅仅是营销部门，公司的财务、仓储、管理等方面也极其关键，任何一个环节出现问题，没有协调好，就会浪费很多时间。因此，建立通畅的信息与沟通体系，对各项工作的进展要及时的沟通和反馈，对于突发事件以及环境发生的变化，要及时做出反映和调整，并及时进行内部沟通，只有这样才能保证计划的执行能够合理、高效、低成本。（三）塑造全面的个人技能和主人翁意识无论是企业领导人，还是具体的销售人员，个人能力问题是计划执行终端问题，因为无论什么计划，其执行最终是由单个个体完成的，于是，塑造全面的个人技能也是计划得以高效执行的必要因素。这就涉到对员工进行职业化的培训。这里的职业化培训应该包括在企业内部对员工进行持续的执行技能培训以及对职业技能的运用培训。除了执行能力的加强外，还包括对沟通技能、领导艺术、决策技能等的强化训练。因为在营销计划的执行当中，执行人的个人能力和个人综合素质问题决定了其是否能够正确理解并把握营销计划的关键，并正确及时地执行，这才是最为关键的。因此，根据不同的人员在不同时期、不同岗位、不同职位制定出差别化的培训方案，全面塑造他们在岗位技能、管理水平、业务能力、沟通谈判等方面的能力，使其能迅速适应公司、部门、市场的需要。恰当的优胜劣汰制度能激励个体的全面发展。这就牵涉到一系列的改革，包括招聘、选拔、开发、提升、调动等等。案例韦尔奇的“主人翁意识”。主人翁意识在韦尔奇20世纪80年代的决策中扮演着很重要的角色。当他1981年对通用电气进行评估时，他觉得战略计划部门的存在削弱了通用电气内部的主人翁意识。他认为业务领导者，而不是计划者，应该为与该业务的未来有关的主要决策负责。通过削减战略计划者，韦尔奇为他的领导者经营自己的业务授权，得以在全公司注入了主人翁精神。案例GE领导才能所要求的四个方面——具有迎接并应对变化速度的个人活力，有能力创造一个氛围以激励他人，面对困境勇于作出果断决定的锋芒，及始终如一执行的能力。结语：拥有营销计划并不能保证成功，如果计划得不到较好的执行，未能实现其营销目标，不要把它简单地看成是失败的计划，或者把它归咎于错误的计划。而应该重新检查计划制定的过程，以及决策的依据，同时调整策略，开始新的计划的过程。毛泽东说过“坚持数年必有好处”，这句话可以指导我们的人生，也可以指导我们的企业经营。企业每一个营销推广计划的制订都是一波推着企业向前涌动的浪潮，是企业坚守基业的过程。营销计划的六项基本内容（一）当前营销现状企业的经营现状分析包括：市场、产品或服务、行业及竞争状况、分销渠道和宏观环境的相关的背景资料及明确的分析。1.市场状况首先要说明企业所处行业的市场规模，发展趋势，包括可能的细分市场。同时，要分析企业在市场及其细分市场近几年的总销售量情况，顾客需求特点，购买行为模式及影响因素。2.产品或服务计划中要列出企业的主要产品或者服务在过去几年的销售额、价格、毛利和净利润。3.行业及竞争状况企业所处的行业特征和企业的主要竞争对手，以及各个竞争对手的规模、目标、市场份额、产品质量、营销战略及其他主要特征，分析它未来的行为战略意图。4.分销渠道产品在各个分销渠道上的销售量及重要性，说明各中间商力量上的变化以及激励他们采取必要的措施。5.宏观环境状况主要说明过去宏观环境的变化趋势——人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的——它们都与购买力和购买行为有