改制后陕西演艺集团发展报告

改制后陕西演艺集团发展报告

国有文艺院团体的转企改制是我国文化体制改革进入深化阶段的重点任务之一，也是决定我国文化体制改革取得决定性进展的关键步骤。改革开放30多年来，我国社会各行各业都进行了大幅度的改革，并取得了举世瞩目的成绩，而文艺演出院团由于行业的特殊性，在体制改革的力度与速度上没能与其他行业同步。随着我国社会经济的快速发展与社会结构的巨大变革，文艺院团变革身份走入市场、满足社会服务大众的社会职能与责任变得越来越紧迫，这既是社会发展的需要，更是演艺院团自身求立足谋发展的内在需要。从国有演艺院团的总体状况来看，国有文艺院团改制既是体制改革，也是机制的转变，更是思想观念的解放。转企改制的目的是要破除阻碍文化大发展大繁荣的机制性障碍，激发文化工作者的积极性、能动性和创造性，解放文化生产力。因此，文艺院团的转企改制就不仅仅是一个身份与称谓的改变，而且是一场由思想观念、思维模式到运营方式、生存方式的转变，是一次由内到外的触及核心问题的全方位改变。党的十六大以来，国有文艺院团虽然在解放思想、大胆实践及推进体制改革创新方面取得了明显成绩，但与我国目前社会发展现实的实际要求相比，改革进程还相对滞后，遗留问题还较多。演职人员老化、演出节目（场次）少、演出市场缺乏活力等状况并没有彻底改变，演艺院团主动适应市场、服务群众的意识还不浓厚，与当前社会经济结构相协调的地方体制和机制还没有完全形成。因此，国有文艺院团的体制改革对解放和发展文化生产力，充分发挥国有文艺院团在演艺市场中的主导作用具有十分重要的推动意义；对满足人民群众不断增长的精神文化需求，推动社会主义文化大发展具有重要的战略意义。一陕西演艺集团的组建陕西国有文艺院团的转企改制正是在这样的大环境下展开的。2009年10月28日，以陕西省歌舞剧院、陕西省乐团、陕西省杂技艺术团、陕西省民间艺术剧院、陕西省京剧院、陕西人民艺术剧院、西安人民剧院和陕西省演出公司等8家单位资产为基础，组建的具有独立法人资格的陕西演艺集团有限公司率先成立，拉开了全省国有演艺院团改制的序幕。2010年，全省市属演艺院团改制全面完成；2011年7月，全省81个县级文艺院团全部完成转企改制。至此，全省111个国有文艺院团全部完成了国有演艺院团体制改革目标。转企后的国有演艺院团在省委、省政府的正确领导和各级部门的关怀与支持下，通过改制理顺了体制与机制，激发了院团内在的发展潜力。2011年10月9日开幕的陕西省第六届艺术节上，就有50台来自转制后的演艺院团的优秀剧目参与，进行了100场次的演出。编排的剧目之多、剧种之全，均超过以往任何一届艺术节。事实证明，改制后的国有演艺院团更易于灵活地发挥自主性和创造性，更有利于走进演艺市场去创造贴近时代的艺术产品，满足社会大众对精神文化生活的需求。陕西演艺集团有限公司作为全国首批进行改制的国有文艺院团，在全省演艺院团改制过程中，其经历、经验、面临的问题、运营模式和生存状况始终是演艺行业改制的一个典型代表。演艺集团经过了2年多企业制的市场化运行，取得了一定的成绩，也积累了一些发展经验。它的改制、发展、运行的模式具有一定的代表性。因此，本文拟以陕西演艺集团的发展模式与轨迹为主要对象，分析与研讨改制后的国有文艺院团的发展现状问题，总结经验与不足，以期为全省改制后的演艺企业提供借鉴。二陕西演艺集团企业运营模式的建立作为文化艺术市场上的一个主要的传统艺术门类，演出业在社会发展中可谓历史久远，最早可追溯到古代的勾栏瓦肆。演出业的兴盛是与一定的社会经济发展与城市繁荣相协同、相呼应的，因此，演艺活动一定繁荣在大城市里；发达的城市一定有繁荣的演艺市场与之相呼应。新中国成立后，社会主义公有制的计划经济模式使演艺院团一直在政府指导与计划下运行，演艺院团多参与社会政治宣传，与民众对演艺活动的需求逐渐相隔离，加之经济水平的滞后，演艺市场基本消失。改革开放后，随着我国社会经济快速崛起和市场经济模式的确立，广大民众对文化生活需求越来越多，演出市场也从无到有，从小到大，从冷清到繁荣。近年来，随着社会大众对演出活动需求的不断增加，一些非国有的演出经营单位不断涌现，填充和弥补了不断增加的演艺市场的需求。为适应新的社会发展需求，民营演艺机构逐渐发展壮大，它们以丰富的市场经验、敏锐的判断力和灵活的机制优势，在较短的时间里就与国有演艺院团形成竞争态势，国有演艺院团生存空间越来越狭小，体制成为束缚其发展的最大障碍，因此，国有演艺院团体制改革势在必行。国有演艺院团的企业身份改制就是把国有院团从被指令的束缚中解放出来，放到市场经济中，让其充分发挥专业演艺院团的艺术创造能力，引领演艺业朝更高的水平发展，在竞争中求发展，以便更好地促进社会文化的繁荣发展。尽管演艺市场已基本形成，市场需求也比较旺盛，但与其他行业相比，我国的演艺业还未真正成熟。从市场发展和经济角度来分析，演出业尚未形成一个比较成熟稳定的盈利模式，那种有计划、可预期的集艺术创意、生产、制作、运营、销售于一体的知名品牌演艺企业还未形成，演艺业还处在一个低水平的发展阶段。由于历史遗留与体制问题的影响，演艺业经营的三大主体——演出经营场所、演出团体或个人、演出经纪机构基本还处于游离状态。演出场所和演出院团的政府色彩依然浓厚，市场意识淡薄，还不是严格意义上的市场主体，相对而言，倒是演出经纪机构由于民营主体的参与，市场化程度比较高。据2009年统计显示，各地民营演出经纪公司已达80%的比例，但民营演艺经纪公司普遍规模小、资金少，多为项目型演出经纪公司，风险大，缺乏长远的发展计划，很难做大做强。陕西演艺集团的组建正是基于演艺、产业两大环节联动的市场运营机制与运作模式的文化市场发展需要。以陕西省歌舞剧院、陕西省乐团、陕西省杂技艺术团、陕西省民间艺术剧院、陕西省京剧院、陕西人民艺术剧院、西安人民剧院、陕西省演出公司等8家单位为基础组建陕西演艺集团。陕西演艺集团下辖8个子公司，整合了演出场所、演出院团、演出中介机构等演艺业三大市场的主体资源，旨在提升集约化经营水平和产业集中度，以便形成演艺、产业两大环节在市场运营方面的互动、联动和聚合效应。可以说，陕西演艺剧团已初步具备了做陕西演艺行业龙头老大的规模与品质。体制的转变与机制的创新，使陕西演艺集团的艺术“产品”与演艺市场需求实现了对接；作为市场主体，集团通过市场竞争做大做强的内在动力与外在推力都激发了其创新与自我更新的活力。集团成立后，按照《公司法》和集团《章程》的要求，建立了现代企业制度和运作机制；成立了集团董事会、监事会、工会、党委和纪委；制定了议事规则，完善了决策、经营、监督等法人治理结构；建立了董事会领导下的总经理负责制及相关人员招聘、薪酬分配、财务核算、设备采购、考核奖惩、日常管理等系列规章制度。在运营机制上，集团以整合优质资源为重点，同时负责对子公司的管理与监督；子公司是集团全额投资的具有独立法人资格的实体，集团可根据院团实际和市场需求，进行资源重组，合理设置调配；子公司从事生产经营，实行独立核算，自主经营，自负盈亏，自我发展。陕西演艺集团以演艺为中心，改进剧目编创和生产传播过程，推行招标制、风险投资制、项目制、制作人制等现代运作模式，积极介入市场，拓展多重业态。目前，集团的经营范围已涉及艺术生产、研究辅导、演出经销、演艺文化衍生品的开发与销售、舞台美术、服装、灯光、音响设计制作、主办和承办大型艺术类活动等领域。由于体制转变与机制的理顺，演艺集团成为真正意义上的市场主体，面对生存与竞争的压力，通过不断学习、借鉴和创造，提高核心竞争力；通过对民营企业西安中贝元艺术剧院有限公司的兼并与控股，实现了股份制多元化经营，民营院团敏锐的市场意识和灵活的管理经验也为演艺集团运作所共享，其对比与引领效应激发了各院团面对市场求生存的创造活力。在运营管理上，陕西演艺集团重视规范母子公司的管控体系，着力提高集团的整体竞争能力。首先，强化企业制度建设和集团督察，加强对子公司资产、创作、人事、经营等的制度化管理，提升集团资源整合和整体运作能力，确定目标管理制；其次，提升管理人员的现代化经营管理水平，提高集团的资本运作能力。经过两年多的实践与发展，陕西演艺集团成绩斐然，已成为一个崭新的现代文化企业。据统计显示，2011年陕西演艺集团主营业务收入、国有资产保值、职工收入、净利润以及演出场次，都较改制前有了巨大的提升。这再次证明改制是演艺院团重生的必由之路。三改制后应对市场竞争能力逐步增强体制与机制的转变，激发了陕西演艺集团在市场竞争中求生存求发展、做大做强的内在动力，从而激活了陕西演艺集团内在的创造力。在运营模式上，集团依据市场需求及变化，建立了集艺术创作、生产制作、运营、销售于一体的品牌型文化企业，力图拓展多种类、多品类、多重业态文化产品项目。首先，通过资源整合、优势互补、凝聚力量等方式来做大做强企业，通过形成系列型自主性品牌产品来提升集团自身的竞争力。自改制以来，演艺集团依据各子公司的人才优势、专业优势及技术优势等，先后成功推出了诸如迎春晚会之“春天”系列、清明黄帝陵祭祖之“告祭乐舞”系列、西洽会“庆典”系列、“周末大荟彩”小剧场系列、“旅游”演出系列等品牌型产品。这些系列产品艺术品格高、社会影响力大，在政府倡导的重大社会活动中发挥了举足轻重的作用，使演艺集团的创造实力初步得到彰显。演艺集团已连续三年承办的陕西省大型迎春晚会《春天你好》、《春天的歌》、《春满长安》得到了省上高度评价；连续两年承办的大型黄陵祭祖活动《告祭乐舞·轩辕颂》、《告祭乐舞·黄帝颂》，不断打破传统运作模式，加强与同行横向、纵向联合，为老品牌的创新思路积累了宝贵经验。目前，全省的重要文化盛会建党建国重要节庆演出业已成为演艺集团的老牌阵地和重要演出项目：《十月的颂歌》、《永远的旗帜》、大型朗诵交响合唱音乐会《献给党的生日》、京剧名家《红色经典》等剧目，以及西洽会开幕、世博会开幕等大型重要演出，连续获得好评与嘉奖。演艺集团以其过硬的艺术作品得到了市场接纳与社会的肯定，通过不断创新思路，初步在演艺市场上站住了脚跟。其次，通过实施精品战略，增强集团的核心竞争力。精品剧目是演艺集团的水平与实力的体现，也是集团的形象与招牌。在剧目的市场投放上，陕西演艺集团重视优秀剧目和重点剧目的有序推进。一方面对那些近年来涌现的优秀剧目，诸如《大唐赋》、《汉唐百戏》、《风雨老腔》、《唐乐舞》等，进行再度打造提升，使其成为集团的精品与保留剧目。另一方面推出新创的重点剧目，如新编京剧历史剧《黎杖行》是集团成立后的新创剧目，已被文化部选调进京展演，并被推荐申报国家舞台艺术精品工程；新剧目歌舞音画《金格灿灿彩》、话剧《信天游》、交响乐《长安》、儿童剧《太阳神鸟》等，2011年通过多次下乡、进社区、进校园、商演尝试，不仅在市场的检验与考验中逐步完善成熟，也取得了可喜的成绩，为演艺集团综合实力的提升增加了力度。再次，拓展市场范围，寻求新增长点。演艺集团在初步适应市场竞争的基础上，意识到占有市场不能画地为牢，任何过硬的产品都不能一劳永逸，市场是动态的、变化的，演艺产品也要不断更新，与时俱进，并寻求新的市场空间。继《仿唐乐舞》、《大唐赋》、《汉唐百戏》等进入旅游市场后，集团与陕西文化产业投资集团有限公司合作，组建专业演出团队，把具有很好市场基础的大型情景音画剧《延安颂》推向旅游市场。同时，为了扩大市场范围，集团更加注重实施文艺演出下乡、进社区、进校园的“三进”惠民项目，并利用周末小剧场的运行对都市观众进行细化分类，以满足不同层次、不同喜好的人群需求。“周末大荟萃”小剧场演出是集团精心策划、着力打造的演艺品牌，它以小剧场为阵地，以观众的需求为导向，充分发挥集团艺术资源优势，在每周五、六、日推出歌剧、话剧、室内剧、京剧、杂技、儿童剧、民间艺术等各类优秀剧目，常年为观众提供艺术品鉴赏和文化休闲服务。旨在培育产业大市场，培养文化消费群体，锻炼人才队伍。目前，小剧场已产生了巨大的社会效应。最后，加强横向纵向合作，扩展经营模式，全力开拓商演市场。积极探索与媒体、网络、票务等立体多维的合作和宣传方式，集团策划主办的《天鹅湖》等六种二十多场经典名剧演出，大幅提升了演艺集团的市场影响力；合作引进的美国张平公司的大型木偶皮影剧《来自中国的三个传说》带来了一定的关注度；引进国内外经典剧目的商业化演出明显增多，如俄罗斯经典芭蕾舞剧《天鹅湖》、朝鲜舞蹈音乐剧《盛开的金达莱》、中国儿童艺术剧院的《罐头小人》等，都获得了较好的市场回报。作为一直在旧体制下靠政府指令被动应对的演艺团体，要忽然间在新的市场环境里求生存、求发展，的确是有很多的困难和问题。因此，演艺集团成立伊始，就注重加强思想观念的转变和企业化意识培养，多方面吸取经验，实施项目带动战略，加快推进发展方式转变。同时，积极转变观念，“变作品为产品，变剧目为项目”，有效推动了集团产业升级和发展方式转变，并注重对外文化交流，对推广中国文化和增强集团影响力产生了积极的意义。四取得了显著的成果效益转企改制唤醒了国有文艺院团沉寂多年的活力与潜力，激发了艺术工作者艺术创造的主动性。在新的体制与机制下，演艺集团所属的各子公司从自身实际和市场需求出发，开拓创新，已形成了各自的艺术风格和产品特色。陕西省京剧团在打造品牌剧目上潜心探索，将老腔与京剧结合推出现代京剧《风雨老腔》；省人艺的小剧场形式各异的创新演出；省民间艺术剧院不断地将优秀作品推入国际市场；西安人民剧院与“金海岸”合作拓宽经营渠道；陕西演出公司成功引进境外优秀剧目；等等。这些都是集团成功推出的市场化运行案例。两年来，陕西演艺集团创作或复排了一系列优秀的具有品牌特质的艺术作品，积累了市场经验，提高了集团的知名度。集团打造提升的剧目有：《大唐赋》、《汉唐百戏》、《风雨老腔》、《唐乐舞》；创新的剧（节）目有：大型歌舞晚会《春天你好》之“春天系列”，大型黄陵祭祖活动《告祭乐舞·轩辕颂》、《告祭乐舞·黄帝颂》，歌舞音画剧《金格灿灿彩》，话剧《信天游》，交响音乐会《音画三秦》，世界经典交响音乐会《心有爱乐无界》，儿童励志影偶剧《太阳神鸟》，朗诵交响合唱音乐会《献给党的生日——七月》、《十月的颂歌》和《永远的旗帜》，西洽会开幕式大型演出，大型原创话剧《天唱》，京剧现代戏《十五的月亮》，大型交响乐《红色交响》等；引进的剧目有：大型木偶皮影剧《来自中国的三个传说》、俄罗斯国家芭蕾舞团经典舞剧《天鹅湖》、朝鲜舞蹈音乐晚会《盛开的金达莱》、中国儿童艺术剧院的童话《皮皮鲁和鲁西西》改编的儿童剧《罐头小人》；在大众文化方面，集团推行惠民演出，推出周末剧场“周末大荟萃”活动，7个门类100多场“短小、精美、实惠”的艺术演出，尝试实行低价票、会员票、优惠票、半价票、免费票等场次，满足民众多层次的文化审美与娱乐需求，引发西安小剧场热，也获得了各方的广泛关注与好评。演艺集团的《春天你好》获全省宣传思想文化工作“创新奖”、省国资委系统反腐倡廉“文艺汇演一等奖”、第五届西博会“最佳展演奖”；《永远的旗帜》获省委宣传部“特别奖”。集团成立两年来，各子公司共获奖累计60多次。拥有了市场主体身份的陕西演艺集团开始具有明显的市场意识，有了将艺术创新与市场竞争相结合的商业理念，开始注重将艺术作品转化为文化艺术产品，继而包装转化为文化艺术商品，取得社会效益和经济效益已成为其经营运作的目标，实现了面向市场、服务社会的市场化转变。据统计，陕西演艺剧团参加国内比赛增多，获奖次数增多，演出场次直线上升，演出收入连年递增。据2011年《陕西文化产业示范园（区）报告》显示，2011年陕西演艺集团主营业务收入为2559.65万元，比改制前增长94.90%；国有资产保值增值完成11255.20万元，比改制前增长65.07%；职工个人收入3.62万元，比改制前增长83.76%；演出场次1808场，比改制前增长43.95%；净利润839.61万元，比改制前增长152.14%。通过两年来的努力开拓，演艺集团加快实现了投资多元化、经营市场化、管理现代化和专业品牌化进程，显示出良好的内在发展活力和动力，文化生产力和创造力得到空前释放，社会效益和经济效益凸显，初步开创了国有文艺演出院团体制改革工作的新局面。2010年，集团为省政府年终考核优秀级次，并连续两年获文化厅目标责任制考核“优秀单位”。此外，中央电视台新闻联播对集团改制发展情况进行了重点和深度报道，其成绩得到了省委、省政府及社会各界的充分肯定。五存在的问题陕西处于西部欠发达地区，绝大部分专业文艺院团普遍底子薄、实力弱，有形资产少，演出市场发育尚不成熟，还有待进一步培育发展。文艺演出有观众无票房，有需求没市场，造成一些演艺企业遭遇“后发展”瓶颈，与发展相配套的改制后政策的衔接、经费的落实、税费的减免、设施的配套以及企业年薪制的建立等还未跟进，制约了集团发展的脚步。对于刚刚经过转制的国有演艺院团来说，企业的身份、市场化的运营、竞争的生存环境既是陌生的、艰难的、充满挑战的，同时也是新鲜的、刺激的和充满机遇的，就像一个刚学了游泳就下海试水的孩子，无限广阔的空间既使其兴奋也使其不安，能否自由游弋于大海还要取决于其技术水平、体力及耐挫力。陕西演艺剧团两年多来的努力、适应、磨炼和积极应对，其成功与成就是有目共睹的，但今后能否持续地保持强劲的发展势头，还有待于自身不断的努力创新，当然，政府的政策支持、主流媒体的关注与舆论引导以及民众的文化需求也都直接影响着集团的发展及走向。从陕西演艺集团目前发展状况来看，主要还存在以下瓶颈问题。（一）艺术人才缺乏亟待政策支持艺术人才缺乏是阻碍演艺业发展的直接“杀手”。演艺人才培养的周期长、难度大、要求高，而相应的市场回报却不能与之对应，加之演员黄金年龄时间一般较短（杂技演员多为十几岁），退休早，练功的辛苦又使新人不愿入此行学习，因此，各演艺院团都面临人才断层的困境。陕西演艺集团改制后，一批中坚、骨干、优秀人才提前退休或流失，致使团里人才青黄不接。这两年来该集团也注重对自身人才的培养，招聘了一些优秀人才，但高层次人才、骨干人才依然缺乏。目前省政府的人才引进政策对该集团缺少适用性，配套可行的人才引进办法和扶持政策尚不明晰，集团发展所需要的领军人才和高、精、尖人才十分缺乏。根据该集团快速发展需要，需在“十二五”期间引进高层次人才20人、培养骨干人才120人，但作为解决人才引进、培养、安置等费用，以该集团现有的经济实力，根本无力解决，仍需政府给予支持与扶持。此外，好剧本的缺乏是演艺人才缺乏的另一种表现。用演艺界的行话说，不是缺剧本，是缺好剧本。好的剧本是演艺产品赢得观众、占有市场的根本所在，而目前艺术创作的现状根本就无法满足不断火爆起来的演艺市场需求。艺术创作生产是演艺繁荣发展的基础和保证，对演艺行业来说，没有好的剧本，就不可能有真正意义上的发展。在转制前，各院团艺术创作经费是按照剧目单项申请的，所以改制后的拨款基数（以2008年基数）中并没有包含艺术创作经费。由于缺少艺术创作经费，致使新剧目创作的数量和质量受到严重影响，成为限制和阻碍集团发展的另一瓶颈。（二）设施设备需全面提升改善陕西演艺集团在两年多的时间里创造了骄人的经济效益，但因时间短、积累少，市场发育尚不成熟，投入产出不成正比，加之长期以来的各院团因欠发展而导致的经济基础薄弱、历史欠账沉重等问题，难免会显得“头重脚轻”。改制时，省财政专项拨付2500万元资金作为注册和流动资金支持，集团也对部分设施、设备进行了更新。但总体来看，自我发展的能力和实力还很薄弱，硬件条件不够，资本实力不足，融资环境也亟待改善，文化部要求的“一院一场”目标还远未达到，遇到大型演出仍需高价租赁场地。设施陈旧、设备老化、练功房紧张、排练场缺乏、道具服装亟待更新等问题凸显，以其现有的盈利水平尚无力对设备设施等进行有效的更新（如渭南市秦腔剧团还用着几十年前的戏服和道具）。目前，陕西演艺集团面临着设施改造、设备更新与资金短缺之间的矛盾。就基本设施来看，演艺集团目前可使用的专业剧场有人民剧院（1010座）、陕歌大剧院（700座）、人艺小剧场（244座）三个场馆，既远没有达到文化部所规定的“一院一场”的要求，也远不能满足各院团目前不断增多的演出需求。（三）运作机制有待进一步探索党和政府将文化建设纳入了中国特色社会主义建设的大布局，文化的大发展大繁荣成为未来我国社会发展的重要目标，国有演艺院团的转企改制正是为了解放文化生产力，满足不断增长的社会文化发展与消费需求，巩固改革开放以来的建设成果。在这样的大趋势下，政府的各类政策都应向文化产业化发展倾斜，以利于文化企业单位休养生息做大做强。陕西演艺集团已转制完成，并在短时间内取得了不菲的成绩，但如何保持其稳妥的可持续发展、如何通过自身的不断完善而稳立于市场、如何形成特色并做大做强是集团必须面对和首要解决的问题。从演艺剧团两年多来的发展轨迹来看，演艺集团对政府的依赖性依然很强，但凡大品牌的剧目都有政府背景的浓厚色彩，如春晚系列、黄陵祭祖和重要节庆演出项目；同时，产品的市场目标性不高，对作品进京或获奖的满足度依然不减，产品的市场性仍然很缺乏，如歌舞音画剧《金格灿灿彩》、话剧《信天游》、儿童剧《太阳神鸟》及《风雨老