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文档简介

苏州旭辉客户层面风险管控操作指引1、适用范围苏州旭辉所有准备获取、方案设计、在建在售、以及已交付项目2、目的确定标准的流程化的风险管控及检查制度,从项目运营全流程、全节点提前介入,从制度上、流程上来管控各类风险,避免公司财产及品牌口碑的损失。3、风险高发点土地获取前过于轻率,对地块内外环境未做到全面细致勘查,导致获取的土地存在有毒点及重大缺陷。方案设计阶段过于匆忙或把关不严,导致方案中各类设计缺陷或设计功能性不足未被及时发现。开盘销售前设计部和销售交底不充分,重点表现为仅对标准户型或标准楼栋进行交底,对于非标户型、公共部位、小区景观部分、配套设备设施特别是存在略微差异的户型、楼栋或配套等交底不彻底,导致销售时置业顾问出现非主动性虚假承诺。项目开放前、开盘前对各类物料把关不严,导致后期交付时与产品或承诺不符,重点表现为:A、样板房与交付标准不一致;B、沙盘与交付标准不一致;C、销售说辞存在夸大或不实之处;D、对外各类广告物料与实际不符;E、房屋买卖合同条款中存在严重漏洞导致合同无法履约;F、红线内、红线外、非标准层户型、楼栋内公共部位、小区公共部位存在的噪音、视线遮挡、采光影响、安全隐患等不利因素未向业主公示或主动告知。置业顾问培训不足匆忙上岗,或培训知识点不全面,导致置业顾问销售说辞存在夸大或不实承诺,项目分期开发时分批次物料出现问题。项目在建时随意发生设计变更或发生的变更不及时知会销售,销售物料、说辞未能及时调整,造成交付时货不对板或置业顾问非主观的“过度承诺”。项目在建过程中,因施工缺陷或管理不严导致后期出现共性质量问题,或在建过程中,已出现明显不足或缺陷的地方,未及时停工整改。交付后因共性质量问题或共性投诉未重视,造成大规模客户群诉或媒体介入等品牌风险。4、风险管控思路提前介入、事前控制、预防为主;尽量减少人为的干预和影响,以流程、制度来规范风险管控行为;通过制度的实施和影响,形成公司各部门、各岗位人人都讲风险意识、人人都能发现风险、人人都主动规避风险的氛围;形成标准化的检查机制,在固定的时间节点进行对应的检查,杜绝风险。检查出的问题必须要有整改方案,整改方案需检查小组决策,优先考虑营销、客服、物业的整改意见,整改方案不确定时上报公司级运营会决策,整改方案必须责任到部门、专人跟进,风险整改后才能实施下一步工作。集团及公司下发的其他涉及风险管控相关制度与本制度可结合使用。5、风险管控实施细则4.1风险管控项目风险检查分为七个阶段,牵头部门(人)需要按照本指引各阶段检查要求组织检查工作,牵头部门(人)发出检查通知同时成立风险检查小组。若发生无法按照检查要求进行专项相关检查工作,牵头部门(人)需提前发出预警邮件,知会风险检查小组成员。提前要求检查小组成员参与前期工作中,由小组成员各自将检查成果汇总到组长处,由组长发出检查通报。每次检查均需出具专项检查报告。不定期发生的风险点各业务部门应在24小时内以邮件的形式汇报相应部门负责人。风险检查中发现的风险点,由风险检查组讨论整改意见并明确整改部门及责任人,若检查组对整改意见经协商无法达成一致意见时,需上报公司级运营会决策。但每项风险点最终必须明确是否整改及整改方案。一旦明确,该责任人需全程负责跟踪,直至关闭风险点,若发生整改不及时、不到位现象,部门负责人承担连带解释责任。风险检查牵头部门及牵头人必须要确保所有风险整改到位,整改不利需及时通报。风险检查报告以邮件的形式发至整改事项责任人,在规定的整改时间未整改结束,超期达到三日的,风险检查小组组长有权利以邮件的形式提醒该责任人并抄送管理层知会。同一项目滚动开发时,在进行风险检查时尽量一次进行检查,如滚动开发间隔时间过长或分期产品形态、户型等存在差异的时候,可根据开发进度分若干批次进行检查。5、风险管控实施细则5.1土地获取阶段5.1.1风险管控要点:土地红线内外是否存在或有潜在的重大不利因素,包括但不限于重大污染、噪音、辐射、墓地、火葬场、民俗忌讳等。5.1.2风险管控的形式:现场走场勘查、走访牵头部门(人)一一投资发展部参与部门(人)一一成本部、营销部、设计部、客服部、开发配套部、物业介入时间:土地获取前组织,相关部门对接人或负责人在通知检查前可各自提前了解项目情况或实地调研踏勘。使用工具:土地获取前联合勘查表.xlsx5.2项目设计阶段风险管控要点:设计是否存在功能缺陷及不足,是否存在可以优化的空间,是否存在明显违反设计规范的点;风险管控的形式:第一次:项目定位及概念设计阶段,与设计院提前沟通,采用集体会议的形式,重点将设计常见缺陷案例及设计要点和设计院进行沟通;第二次:项目设计方案报规划前,相关部门采取集中评审的方式;第三次:施工图初稿出图后,相关部门采取集中审图的方式;注意要点:景观、标识系统、弱电系统等无法集中审图的,需单独组织审图。牵头部门(人)一一设计部参与部门(人)一一成本部对接人、营销部对接人、项目部对接人、设计部涉及的所有人、合约部对接人、开发配套部对接人、客服部对接人、物业对接人、分管领导5.2.4介入时间:5.4.1合同评审5.4.1合同评审首次介入在项目定位阶段;第二次在项目规划方案文本成形后一周内;第三次在施工图初稿形成后一周内。5.2.5使用工具:联合审图记录表.xlsx5.3样板段、售楼处、样板房设计施工阶段项目规划设计物业关注要点指引.doc联合审图记录表.xlsx5.3样板段、售楼处、样板房设计施工阶段5.3.1风险管控要点:A、售楼处如作为后期商业或社区配套用房,是否存在设计功能的不足或各项技术指标不达标的情况;B.售楼处功能及设计是否满足案场后期销售需要(销售道具设置、客户流线、功能分区等)B、C、样板房是否存在和销售户型图、沙盘、报规划方案不一致的地方;B、C、样板房装修后是否存在改动的地方,业主交付后是否可作出同样的改动;D、样板段是否存在后期拆除或大规模改动的地方。D、样板段是否存在后期拆除或大规模改动的地方。5.3.2风险管控的形式:现场走场及集中会议的形式牵头部门(人)一一项目部负责人参与部门(人)一一项目营销负责人、项目营销策划、设计部对接人、项目部对接人、客服对接人、物业对接人介入时间:售楼处、样板段、样板房方案设计阶段一次,样板房开放前一周一次,共两次使用工具:样板房走场记录表.xlsx样板房走场记录表.xlsx5.4项目开放、开盘前5.4.1.1风险管控要点:A.合同附图是否准确;B.装修标准描述是否准确;C.面积、层高、阳台数量、交付时间、小区名称等信息是否准确,特别注意是否考虑到非标准层的条款;D.红线内外不利因素是否标识清楚;E.附件中各类我司免责条款是否充分。风险管控形式:相关部门先采用集中会议的形式,后走网上流程确认。风险管控时间:项目开盘前一个月牵头部门(人):营销部参与部门(人):法务、设计、项目部、财务、开发配套部、客服部、物业使用工具:旭集营字〔2012〕48号附件一:毛坯房合同5.4.2开放、开盘前综合风险检查风险管控要点:沙盘说辞物料样板房非标准层差异的明确设计方案交底中相同或近似户型、单元、楼栋中存在例外情况的明确(如部分楼栋电梯不到地库、个别户型、个别房间层高属非标准层高、个别房间无采光或采光受影响等)风险管控的形式:采用现场走场及集中会议的形式牵头部门(人)一一营销部参与部门(人)一一项目营销负责人、项目营销策划、设计部对接人、项目部对接人、法务、客服对接人、物业对接人介入时间:项目开放、开盘前一周,检查项可一次进行检查也可分开多次进行检查。使用工具:旭辉集团销售风险集团销售风险检查营销企划风险控制 旭辉集团(事业部管控操作指引(修正)范本.xls 要点.doc 、城市公司)合同附图西曾曾旭辉集团(事业部 旭辉集团(事业部 旭辉集团(事业部、城市公司)销售总体、城市公司)销售、企、城市公司)《红线内5.5项目销售及在建阶段5.5.1设计变更管理流程5.5.1.1设计变更需遵循的原则:A.尽量控制变更量,不随意变更;B.变更必须要分管领导批准才能实施;C.变更前必须要经过客服、营销两个部门的确认,以避免后期货不对板,造成合同违约。5.5.1.2使用工具《集团设计变更管理流程》5.5.2销售阶段销售风险的管控5.5.2.1销售阶段风险管控要点:A.置业顾问新入职或置业顾问调整项目后存在的对新项目情况不熟悉或对新政策不熟悉造成的非主观故意的过度承诺;B.开盘前未发现的新问题在销售阶段暴露发生;C.已签约合同是否存在风险;D.销售说辞是否存在遗漏的点。介入时间及形式:新置业顾问及置业顾问转岗后上岗前即时进行考核,采用书面及问答式的考核方式;销售阶段常规风险检查按每季度一次执行。

牵头部门(人)一一营销部参与部门(人)一一客服部使用工具:集团销售风险检查范本.xls集团销售风险检查范本.xls5.5.3在建工程风险管控风险管控要点:质量缺通过实地走场,查看项目在建阶段是否存在新暴露的风险点,包括设计缺陷、陷及货不对板的情况。质量缺风险管控的形式:实地走场及集中会议的形式牵头部门(人)一一项目部参与部门(人)一一设计部、营销部、客服部、物业介入时间:每季度第一个月内,如当月有三层会验,则以三层会验为准。使用工具:在建项目产品风险检查成果跟进与反馈周力在建项目产品风险检查成果跟进与反馈周在建项目产品风险检查报告.doc交付前6个月内风险管控要点:A、是否存在合同违约风险;B、是否存在过度承诺无法兑现风险;C、产品是否存在功能性缺陷(含室内及公共空间);D、非标准层是否存在缺陷;E、房屋是否存在共性质量问题。风险管控的形式:现场走场及集中会议的形式牵头部门(人)一一客服部参与部门(人)一一项目部、设计部、营销部、开发配套部、客服、物业介入时间:交付前6个月直至交付结束使用工具:留西旭辉集团项目交付 旭辉地产XXX项前风险检查操作指引04目X期交付前风险评估交付后风险管控要点:A、房屋维修是否及时、到位;B、是否有新的设计、房屋质量等共性问题暴露;C、房屋初始登记是否及时办理,业主小产证是否可按时拿到;D、是否有新的过渡承诺问题或虚

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