公文筐考试试题及答案

最新公文筐考试试题及答案请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个

公文的处理思路，并做出书面表述。

【情景】

具体答题要求是：

****公司成立于1992年3月，总部位于北京，其业务主要是向用户提供企业级

的数据库管理产品，用户大都为需要频繁大量处理数据的金融、电信企业或提供I、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

公共服务的大型企业。为了方便管理.公司将全国市场划分为8个管理区域。

2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的

并分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域管理中心。当前公

相互联系。

司拥有员工约900人,其中近500人是技术人员。

3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：

****公司在国内主要的竞争对手是****公司,两家公司共占有国内90%以上的市

场份额。在过去，两家公司的竞争实力比较接近,占有的市场份额也相对隐定，Q)需要收集哪些斐料；

差距不大。但是在最近5年，****公司加快了产品研发速度，在产品的设计上更

(2)需要和哪些部门或人员进行沟通；

加注重不同行业的用户差异和用户体验，两家公司逐渐拉开了差距，当前***公

司占有了国内60%左右的市场,而AVE公司的客户大量流失，只占有30%左(3)需要您的下属做哪些工作；

右的市场.利润也大幅下滑。

(4)应采取何种具体处理办法；

随着公司业绩的不断下滑，****公司的高层逐渐意识到，创新能力不足是公司竞

(5)您在处理这些问题时的权限和责任。

争能力下降的主要原因，组织变革势在必行。半年前.为了改变公司的现状，董

事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭,他在本行业有着丰富的管理经验，将作4、问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理

为公司战略变革的主要推行者。公司的几位创业者(同时也是公司的股东、董事办法。

会成员)目前均不在公司担任具体的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生

【处理列表示例】

产、财务、市场和行政，均是公司元老级的管理人员。董事会对新来的总经理的

工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽可能配合栾总的工作。文件的处理列表

您(****)是该公司的人力资源总监，直接主管是公司总经理***,您在公司总部有1、许诺对方三日内给出答复。

5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经2、联系相关部门进行磋商，制定应对方案。

理，另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。

3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。

现在是2021年11月20日下午14:00,您刚刚参加完3天的封闭会议归来，

到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17:00还有一个重

要的会议需要您主持，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。在这3个小时【文件一】

里.没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利！

类别：电子邮件

【任务】

来件人：招聘经理

收件人：人力资源部总监(1)企业文化环境的调直；

日期：11月17日(2)员工绩效考核方面的调查；

****th•(3)员工薪酬福利方面的调直；

我最近统计了截至今年10月份的员工离职情况.虽然还没到年底总结汇报的时(4)员工晋升方面的调查；

间.但我觉得情况比较严重，所以提前跟您汇报一下。公司近年来业务下滑，发

(5)员工工作环境方面的调查。

展趋势不容乐观。员工的离职率.尤其是技术人员的离职率逐年增加，今年的情

况格外严重,和去年同期相比，公司的总体离职率由4%增至8%,技术人员的5、授权下属进行对于离职的竞争性原因调查。

离职率由6%增至12%,而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点,

(1)竞争对手各类调查；

约为15%左右.此外，公司工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。在

离职访谈中，大部分离职人员都称是由于身体或家庭等方面的原因离职,但我觉(2)行业竞争态势等调查；

得离职访谈的结果并不能代表真实情况。我们公司的技术专业性比较强，如果技

(3)竞争中人才市场的调查。

术人员离职再就业，很有可能就去了PKD,我私下了解到的情况也确实如此，

这对公司而言是双重打击。由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较6、进行试验性分析

紧急，希望您尽快安排时间与我讨论此事。

(1)对于流失人员做工作评价，以分析其工作的负荷、履职情况等；

(2)对于流失人员工作完成程度的分析，以辨别属于完成工作程度方面的类别

处理回复：【招聘-流失率问题占60%,即招聘6分，其他分析因素，创新与组人员；

织变革占即培训和规划各分】

40%,2(3)对于流失人员人文环境分析以检验这些人员的外部原因；

［文件一的处理列表］(请做出准确、详细的回答)

(4)对于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们是否有目己的职业规划

1、授权下属进行离职直接性原因调查。并看其与单位的链接程度，而分析与本单位联系。

(1)针对已经离职员工的调查；7,重新审直和修改公司战略规划与人力资源规划的衔接关系及其程度；

(2)针对现有员工对于已经离职员工的调查；8、重新审直公司和修改人力资源体系和体制的完善程度；

(3)针对离职员工上司对于已经离职员工的调查；9、制定本公司配合整体经营的人力资源管理方面的符合企业创新战略的人力资

源方案；

2、对于流失率进行细分性调查。

10、制定具有竞争力的人力资源的具体策略和方式方法

3、授权下属对有离职意向员工进行调查。

重视人才储备、与员工建立长期合作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员

、授权下属进行对于离职的间接性原因调直。

4的作用。

11、做出防止企业人员流失过多的预案；［文件二的处理列表］

12、建立员工流动的预警机制。处理步骤列表：(请做出准确、详细的回答)

1、大众的调查，不能够作为唯一的渠道及其最终的结论，应该进一步广泛地调

查，以保证调查的完整性和真实性；

【文件二】

(1)憎加行业调查；(2)增加专家调查；(3)增加竞争者调查；(4)增加

类别：电子邮件

消费者调查；(5)绩效管理及指标体系方面的与此类关联的调查。

来件人：培训经理

2、具体从产生创新状况弱势的原因类别分析，特别是各类人员在其中的原因；

收件人：人力资源部总监

(1)技术人员本身的原因；

日期：11月18日

(2)管理人员在这类事情方面的原因；

(3)同行业、同类型企业和产品的情况；

(4)从制度和体制方面的原因分析；

前段时间我按您的指示组织了一次调直，发现大家普遍认为导致公司业务下滑的

3、再具体从公司整体和部门的企业文化的角度深入分析；

主要原因是在技术研发上，

4、再具体从公司整体的战略问题，特别是依据企业创新战略，制定人力资源方

我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的差距，这几年我们在新产品开发

面的投资策略；

商基本是被竞争对手卓着走，大

5、从人力资源开发型的角度审视技术创新及技术人才的根本性问题；

都是在模仿，没有自己的特点。我觉得技术部门管理人员的管理方式保守是阻碍

创新的一个重要因素，如果这些6、建立创新及新产品设计等的总体部署，并分解到各个部门；

中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成果。我觉得首先应7、重新编制工作分析体系，包括职责和胜任调直；

该从培训上改变中层管理者的管

8、先从绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力量；

理意识与管理模式，迸而在绩效考核上增加创新和鼓励创新的考核指标。以上是

9、进一步制定和修订新的培训计划；

我一些初步的想法，想听听您的

10、对于各级管理层还是要加大管理方面，特别是与技术方面协调的机制。

意见，看是否有必要将这个想法方案化，如果您有时间，请随时与我联系。

【文件三】

处理回复：【培训-创新占60%,即培训6分，其他分析因素，绩效占40%,

即绩效4分】类别：电子邮件

来件人：技术研发一部经理4、增强员工对于变化的适应能力；

收件人：人力资源部总监5、赞扬员工们上进、“报复”的心理；

曰期：11月18日6、认真研究竞争对手的实际情况及其威胁；

7、制定处理申诉的办法；

****总，您好！8、应该追溯与外界关于合约的关系及其处理；

有件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的管理层申诉。9、全面梳理企业重大问题报告制度；

今年3月，我们部门和公司签订了DGVC新产品的研发合同,在合同中规定，10、注意在今后，注重合同中的违约责任关系。

如果我们部门能在今年12月份前完成，公司会奖励我们50万元的研发奖金。

对这个项目，我们部门可以说是全力投入，这几年我们在技术研发上一直落后于

PKD,大家都憋着一口气，希望通过这个项目的研发成功打个翻身仗。员工们几【文件四】

乎是天天加班加点进行研发和调试。就在我们即将提前完成项目时，公司突然叫

类别：电子邮件

停了这个项目，原因是PKD公司已于今年9月份完成了类似产品的研发,并在

10月份成功推出了新产品。因此公司认为没有必要继续对项目进行投入，同时也来件人：崔攀岭薪酬经理

取消了对我们的奖励。此事对我们员工的打击很大，并不完全是奖金的问题，关

收件人：魏少杰人力资源总监

健是影响了我们对公司的信任。我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指

示.对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻，不能让我们部门来承担这些后果,日期：11月19日

使我们员工大半年的辛苦付之东流。同时公司也不能单方面停止合同，对员工要****总・

做到蓄而有信。具体的情况希望能和您面谈，希望您尽快安排时间。谢谢！

最近我们进行了薪酬市场调直.有一个情况要向您汇报一下。从市场调查的结

果来看，我们公司的一些由位，如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、

处理回复：【绩效占40%,战略规划占20%,信息沟通占10%,薪酬的奖金占高位，具有较强的市场竞争力，但公司的技术和研发场位.虽然从数据上看薪酬

10%］水平较高，但与我们的主要竞争对手PKD公司相比差距越来越大.一般技术人

员的薪酬，PKD要比我们高30%左右，高级技术人员的差距更大,另外PKD

［文件三的处理列表］

于今年在公司内部推行了技术人员持股计划，这对他们的技术人员的激励作用很

处理步骤列表：（请做出准确.详细的回答）大，甚至我们的一些技术人员也被吸引过去。从前年开始，我们一直向公司高层

反映技术人员的薪酬竞争力下降的问题，但公司由于财务成本等方面的原因，一

1、重新审查原来的合同，重点了解原来拟定时中断理由及其处置方法；

直没有什么回馈。如果这种差距继续扩大，我们技术人员队伍的稳定性会受到很

2、调查企业文化中同理心的程度及其对于本企业的联系；大的威胁。上周公司的管理干部会议上，栾总也特别提出要重视公司的人力资本

3.根据此事，开展必要的辅导和解释；

投入，为公司的技术人才提供有吸引力的激励方案。我想正好可以通过这次的数日期：11月19日

据调查结果来引起高层的重视。希望您有空时我们详细讨论一下。

昨天公司召开了年度技术发展研讨会，公司领导和董事会成员都参加了，我在

处理回复：【薪酬占70%,人力资本（规划）占20%,绩效占10%］会议上提出了一些想法，这些想法得到了董事会的认同，跟您汇报一下。这些年

来，我们的产品研发一直被PKD奉着走.公司一直采取被动的跟随策略，人家

［文件四的处理列表］

做什么.我们也做什么。虽然在保持市场份额上是比较稳妥的做法.但对公司的

处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）利润和未来的发展限制很大。而公司出于成本考虑，也不敢贸然在产品创新上进

行大投入。但是如果不做技术的领先者，我们的发展空间会越来越小，从这些年

1、人力资源管理与人力资本管理同等重视，特别是人力资本方面应该引起足够

公司的业务发展情况来看也确实如此。开始可以不必有大动作，先尝试在部分产

的重视；

品上进行重点的技术创新的投入，实现一定的突破，我建议先从我们和PKD差

2、不仅要从行业和类别的比较来分析薪酬，还要从企业的效益与工资之间的关距不大的数据挖掘产品入手，该团队研发的产品占公司销售额的15%左右，技

系来分析；术人员的整体水平不错，但欠缺技术上的领军人物，我希望能高薪引进行业的顶

尖人才，同时考虑期权的方案，对员工的奖励机制也有别于其他部门，把创新作

3、还要从本企业的薪酬结构方面来分析和衡量；

为考核和激励的重点。会后栾总希望我和人力资源部共同制定这个方案，希望人

4、要从员工的能力与要求之间来分析和衡量；力资源部在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面给

5、要从员工的贡献与成绩之间来分析和衡量；予指导，请您方便时安排时间和我详细讨论一下。

6、开展工作价值评价，准确掌握各类别的实际价值，便于继续分析和决策；

7、有效合理地认识本企业可能的支付能力；处理回复：【招聘占20%,绩效占30%,薪酬占50%］

8、编制切实可行的薪酬体系；［文件五的处理列表］

9.注意非货币性的薪酬内容及其作用；处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）

10、建立薪酬管理中竞争预案的机制。1、应该达成共识，以企业创新战略，制定以投资策略为主的人力资源策略；

2、应该详细调查与分析我们与国内竞争对手在招聘、绩效考核以及薪酬设计等

方面的具体差异；

【文件五】

类别：电子邮件3、应该详细调查与分析我们与世界先进水平的要求在招聘、绩效考核以及薪酬

设计等方面的具体差异；

来件人：隋文涛技术研发二部经理

4、应该在核算的基础上分析我们创新的突破口；

收件人：魏少杰人力资源部总监

5、应该做好创新过程中的风险预案；(3)自我期望较高,对工作环境要求也高。

6、在公司总体战略指导下，细化此类产品在人力资源方面的细分竞争对策、特从管理角度：

别是创新与激励方面；

(1)通常是较资深且多专长的人员。

7、在招聘与配置方面，注意吸引人才的优势的创立

(2)较多的是重视"名"甚于"利"。

(1)良好的组织形象和企业文化

(3)擅长沟通、领导及规划。

(2)增强员工工作岗位的成就感

10、在绩效考核方面，注意针对技术人员的特点进行

(3)赋予更多、更大的责任和权限

(1)基础研究人员注重基础工作规范和职业素质品质考核，

(4)提高岗位的稳定性和安全感

(2)应用研究人员注重专利研发成果考核

(5)保持工作、学习与生活的平衡

(3)基础应用人员注重将前两者的结合。

8、在招聘与配置方面，注意吸引人才的途径与方法

11、注意在薪酬管理方面采取领先策略的重点优势

除了利用各种正式的招聘方法之外，还应该善于利用其他方法，树立企业自身形

【领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平

象，提高企业的影响力，并获取各类人才的相关信息。

增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工

Q)向应聘者介绍企业的真实信息的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。

(2)利用廉价的“广告”机会而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调

乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪酬

(3)与职业中介机构保持密切联系P136

策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不但产生财

(4)建立自己的人际关系网务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本

中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪

(5)营造尊重人才的氛围

转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是

(6)巧妙获取候选人信息招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，

减少单位成本。

9、在人员素质方面，注意：

国外的一些专家通过研究证明，企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，

从技术角度：

数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的斐产回报率几乎

Q)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等能却提高资产

回报率。

(2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。

在薪酬管理的实际活动中，越来越多的管理人员相信：不规定基本工资而采用多(2)较高的工资加奖金这种模式以科研职位等级和能力资格为基础。首先要确

种薪酬形式，这将更有效地引导员工的行为。对于工资低的员工来说，增加激励定较高水平的工资，然后仍以较高的职位等级为基础，按照企业奖金占工资的一

工资和福利待遇比提高基本工资更实惠。基本工资仅仅是员工薪酬中的一部分，股比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专业技术人员的具体业绩联系不大，

强调基本工资，忽视奖金、激励工资、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式，收入也较为稳定，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但激励作

不利于调动员工的积极性、主动性和创造性。】用一般。

11、在具体的薪酬策略方面有：(3)较高的工资加科技成果转化提成制这种模式多适用于担负新产品开发的专

业技术人员。为了鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、快出成果，采取了产

研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。

(1)品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式的激励作用是显

(2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。而易见的。

(3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者另外，注意科研项目工资制此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费,

根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影往往按项目实行费用包干制,它采取的是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专

响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。业技术人员快出成果。采用这一模式，往往还有后续的其他激励措施，如销售提

成奖励等。

12、把握好专业技术人员的薪酬设计的原则

注意股权激励

(1)人力资本投斐补偿与回报原则

股权激励有不同的形式：专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持

(2)高产出高报酬的原则

有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激

(3)反映科技人才稀缺性的原则励机制的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。

(4)竞争力优先的原则14、注意专业技术人员的职业发展管理；

(5)尊重知识、尊重人才的原则15、从人力资源管理内外的整体上强化对于优秀技术人才的管理体制。

13、设计好专业技术人员的薪酬模式

设计专业技术人员工费收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励【文件六】

科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。

类别：电子邮件

概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：

来件人：采购部经理

(1)单一的高工资模式单一的高工资模式，就是一般不给予奖金，而是给予高

收件人：人力资源部总监

工资。特别适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而

无法把工作成果作为工奚决定基础的专业技术研发工作。日期：11月19日

我是采购部的谭立飞，想就采购部的奖励体系与您商讨一下。公司在采购成本2.内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。

上一直控制的非常严格，最近几年，外部的采购价格一路上扬，完成公司下达的

3.内部激励使人在行动中获得偷悦和满足。

指标越来越困难，但我们部门一直在想尽办法完成任务。采购部的薪酬模式是高

底薪、低提成，奖金只占总体薪酬的20%,而且是和公司的总体业绩挂钩，员对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑

工之间没有什么差别.而一旦完不成采购指标，奖金部分全部扣除，只领取80%战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成

的基本工资。我们认为这种奖励模式不太适应我们的工作特点，奖励应和我们为长机会等；工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等；

公司节约的成本挂钩。另外，公司给我们的成本指标不能一味考虑压低采购价格，

个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外，

还要考虑外部环境的变化。最后，薪酬还是要体现员工工作结果之间的差别。希

闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。

望人力资源部能支持我们的想法，并希望****总能尽早与我们商议此事。

7、同时，在激励方面，充分考虑外部激励：

外部激励的特征有：

处理回复：【薪酬占60%,绩效占40%】

1.外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。

文件六的处理列表

2.需要外力驱使。

处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）

3.外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的

1、应该注意竞争中采购的外部环境，充分理解采购工作的竞争压力和状况，特

别是从波特的五种竞争理论角度；外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励通常是指那些由工姿、奖金、

其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友

、注意薪酬调查的全面性和竞争力的角度：对外调查与竞争力、对内调直与

2谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的斐

竞争力、对员工调直与竞争力、对工作程序调查与竞争力；

源来满足，与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。

3、注意对于工作价值的评价；

8、应该考虑注意长期激励的一些方式的探索：

、充分考虑制定薪酬战略的目标：效率、公平、合法；

4长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上。高层管理人员或高级专

5、充分考虑制定薪酬战略的基本内容：内部一致性.外部竞争力、员工的贡献业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场

率、薪酬体系管理；占有率、斐产净收益等企业的长期目标上。推行经营者年薪制、股票期权、期股

和员工持股计划等长期激励的薪酬制度。

6、同时，在激励方面，充分考虑内部激励：

9、注意企业文化在薪酬方面的作用

内部激励的三个特征为：

10、把薪酬管理设计与人力斐源管理的内外整体的体制结合起来。

1.人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他

采取行动。

【文件七】

类别：电子邮件(1)单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，效率下降，而

岗位轮换制可以避免这一情况，新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工

来件人：华东区人力资源经理P150

作热情。

收件人：人力资源部总监

(2)岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对其

日期：n月19日他窗位的了解，增强合作意识，这一点对企业管理人员来说尤其重要。岗位轮换

可以使管理者被调换到不同的部门，这样有利于他们了解整个管理、生产过程，

从而在今后的管理工作中更好地与其他部门合作，他们会因为岗位轮换的经历而

我们分区从去年起实施了新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，这项计划要成长为具有广阔视野的管理者。

求技术部门的新员工入职半年后，每3个月要到销售部门工作半个月。这项计划

岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。当某一工序被去除后，原来在这

实施到现在，效果非常好。总的来讲，该计划既可以帮助新员工尽快熟悉公司的(3)

个岗位上工作的员工也不会被解雇,因为岗位轮换已经使他掌握了其他岗位的操

业务,同时也能从市场的角度来看待自己的技术工作，思路更加开阔，最近一些

作要领，因此可以被安排到其他岗位。

针对市场需要的产品改进小方案都是实施该计划之后提出的。同时，这种计划还

可以开拓员工未来的职业生涯，有技术背景的销售人员也更受客户的认同。昨天(4)岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。岗位轮

我和几个技术经理讨论这个计划的时候，他们建议，可以考虑将轮换人群扩大化,换是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会。

技术部门的高级技术人员更需要开柘思路，从市场的角度来看技术，我个人也觉

岗位轮换可以改善团队小环境淘组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间

得这个建议不错，可以将轮换的人群扩大到更高的职位级别。这只是个初步的想(5)

所出现的不和谐、不团结的现象。

法，希望能与您能深入沟通。

(6)在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职

业伤害和各种职业病的发生率。

处理回复：【培训-职业生涯问题占80%,招聘一测评占10%,绩效占10%]

然而，企业的这类做法并非是一种最佳选择。实践证明，采用工作岗位轮换的方

文件七的处理列表式，对企业的生产活动更为有利。这种方式不但可以在一定程度上防止和克服由

于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下的问题，还可以有效地防止对企业有价

处理步骤列表：(请做出准确.详细的回答)

值员工的流失。总之，工作岗位轮换是通过内部员工的合理流动来激励其为企业

1、新员工"销售型工程师”的工作轮换计划，符合工作轮换的要求，工作岗位创造更多价值的一种有效方法。

轮换逐步成为企业员工内部流动的一种重要形式；

4、注意工种之间的可轮换和不可轮换，职位高低的可轮换和不可轮换；

2、新员工”铺售型工程师”的工作轮换计划，符合职业生涯管理的要求.这种方

、注意从长远职业发展的角度，考虑轮换后的发展效果；

式不但可以在一定程度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生的效率低下5

的问题，还可以有效地防止对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是通6、依据新身位工作说明书和诣位胜任能力模型来判断；

过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法；

7、对于新岗位的应聘做必要的测评；

3、具体实施新员工”销售型工程师”的工作轮换计划应该考虑几方面的问题：

8、做好各种轮换人员的绩效考核；

9、对于职业晋升体系及其计划有一定的准备；6、用人单位对于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中，企业与劳动者

约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后在竞业限制期内按月给予

10、做出整体轮换计划及风险防范。

劳动者经济补偿；

7、劳动者违反竞业限制约定，应当按照约定向用人单位支付违