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文档简介
、企业的生命不是企业家的生命一个企业的魂如果是企业家,这个企业就是最不可靠的企业。新技术、新知识和新文化的大量产生,大大超越了人类的真实需求。过分崇拜技术,导致很多公司全面破产。技术在哪一个阶段最有用呢?我们就是要去看清客户的需求,客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西,或略领先于市场的产品,才是客户真正的技术需求。管理的灵魂今天大家进行管理能力的培训,如集成产品开发流程和集成供应链,都是一些方法论。这些方法论看似无生命,也可以说有生命。它的无生命体现在管理者会离开,而管理体系会代代相传;它的有生命则在于管理体系会越来越成熟。以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下,就剩下管理。所有产品都会过时,管理者本人也会更新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。为什么我要认真推集成产品开发流程和集成供应链?就是为了摆脱企业对个人的依赖,使要做的事从输入到输出,直接端到端,尽可能减少层级,使成本最低、效率最高。好比一条龙,龙头就如营销,不断地追寻客户需求,身体就随龙头不断摆动,而身体内部所有的相互关系都不变。我们一定要坚持集成产品开发流程和集成供应链的流程化组织建设,按流程来确定责任权利及角色设计,逐步淡化功能组织的权威。这就是我们说的微观的商业模型。企业的生命不是企业家的生命。一个企业的魂如果是企业家,这个企业就是最不可靠的企业。在华为,我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系。这个管理体系里,企业之魂不再是企业家,而是客户需求。客户是永远存在的。我认为华为的宏观商业模式,就是产品发展的路标是客户需求,企业管理的目标是流程化组织建设。同时,牢记客户永远是企业之魂。从费用中心转变为利润中心以前我们管理线不清晰的时候,不要求管理抓得太紧,因为如果抓错,可能会出现不应该出现的瓶颈,然后全公司都收缩了。现在我们的管理线已经开始清晰,所以要追求管理线的效率。追求管理线的效率就是要实行定编、定员,确立有效的考核模式,坚持责任结果导向的考核机制。加强预算管理、业绩考核管理,在未来两三年内,主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。我们的出路一是增加销售额,二是降低成本。因此,必须合理减少管理层级,扩大基层团队的管理控制量,缩小团队的数目,尽可能压缩行政管理干部的数量,降低非生产劳动力的比例。我认为一定要维持内外的新陈代谢。在选拔中高层干部过程中,要把干部个人品德看得高于一切。遵守纪律、忠于公司和集体利益才是我们选拔的重要基础,而不能唯才是举。另外,关键事件行为过程考核同样是很重要的考核,但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。但不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。”我们处在一个变革时期。在信息产业逐步走向传统产业的过程中,我们要不断地寻找新的“奶酪”。只要把危机与压力传递到每一个人、每一道流程,不断提升效率,不断下降成本,我们就有希望存活下来。
60、在华为销服体系奋斗大会上为家属颁奖的讲话(2009.1)我们的奋斗,主观上为了自己和家人的幸福,客观上为了国家和社会!感谢大会也给我太太姚凌颁发奖励,因为我获奖太多了可能麻木了,而她从没有拿到奖,我相信她会很激动,会很感谢大家的。也谢谢党委对她十五年默默无闻的家庭奉献的肯定。但是最应该获奖的,应该是我们八万多员工背后的几十万的家人。其实他们才真正非常伟大。他们忍受了多少痛苦,才成就了华为的奋斗,没有他们就不可能有华为的今天。可惜我们的奖励面太少,我希望每一个员工春节回家去发发奖:给你太太、先生洗个脚,给你的爸爸妈妈洗个脚,表达你对他们真诚的热爱。我说过我们奋斗的目的,主观上是为了自己和家人的幸福,客观上是为了国家和社会。主观就是通过我们的努力奋斗,换来他们的幸福生活;客观上我们给国家交税,让国家用这个税收去关怀爱护其他的人。所有奋斗的员工都是我们的英雄。但是我们刚果的英雄自己先喊出来了,大家也可以自己认为自己是英雄。英雄不必等人家来封的,只要你承诺按英雄的标准要求自己,你就是这个时代的英雄。你有时候想起过去的往事,热泪盈眶,其实就是为自己的英雄行为所感动。我们的员工艰苦奋斗,而员工的太太们到世界顶级的风景渡假区马塞马拉去旅游,到迪拜去购物,这就是我们的奋斗文化,这个对立统一的文化就是奋斗的本质。我今天代表公司,向我们几十万家属拜年。我希望他们吉祥、如意、幸福、安康,我希望我们每个奋斗者构筑起来的是一种快乐。我们不管在艰苦地区国家奋斗的,还是在我们各种岗位上奋斗的,艰苦两个字跟物质生活没关系,跟客观环境没关系,是跟自己的思想有关系。有人的情怀很高尚,奋斗就是为了国家和民族,我们是理解的;危难时不顾家人去救助这个社会,我们认为是非常伟大的,但毕竟这世界伟大的人是数量很少的。先从爱家人、爱同事、爱工作做起。所以我们作为平凡的人,应在不同的时间、不同的时刻多关怀家人。现在的时代已经跟过去的时代不一样了,过去的时代主要是我们物质条件很差,通信也很不顺畅。现在通信有很大的改善,平时不能常回家,多打打电话也是关怀。我希望我们员工在这些方面要多想得开些。这次在阿富汗,我跟阿富汗的办事处副主任及其太太谈话,他太太老埋怨他不带她到南非去玩。我就跟他太太算算帐,说你老公到底有多少钱。然后我跟代表说,如果你太太再不到南非、迪拜购物的话,就是把钱看得太重了。结果他着急,口误,那说就先远后近吧!我就抓住这句话,对他太太说,这下南非可以去了吧!结果,他太太马上站到他先生的那一面去了,不站到我这一面了,说先去近的。这就是好的家庭。
61、日出江花红胜火,春来江水绿如蓝(2009.1)——任正非在2009年1月华为销服体系奋斗颁奖大会上的讲话我们从以技术为中心,向以客户为中心的转移过程中,如何调整好组织,始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话,要缩短流程,提高效率,减少协调,使公司实现有效增长,以及现金流的自我循环。但提出的措施,确实有一些问题,单纯的强调精简机关,压缩人员,简化流程,遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后,会增加一线的负担,增加了成本,并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居,反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映,他们认为组织流程变革要倒着来,从一线往回梳理,平台(支撑部门和管理部门,包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的,并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门,减轻协调量,精减平台人员,自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢?问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时,听取了北非地区部的汇报,有了一些启发。北非地区部努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元,有效地提升了客户的信任,较深地理解了客户需求,关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节,都会存在铁三角,三角只是形象说法,不是简单理解为三角,四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴,公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然的设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。过多的流程控制点,会降低运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。当然,因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去,已经有了变化,计划预算开始以地区部、产品线为基础,已经迈出可喜的一步,但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了,流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。用一个形象的术语来描述,我们过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到那一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去,组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上,依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件,以毛利及现金流进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,超越授权要按程序审批),当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对前方支持与服务,不能颐气颇指。公司的最高决策机构是EMT会议,EMT成员只是在会议结束后,推动决议的执行,他们叫首长负责制,也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称,发号施令,更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准,否则,机关就会越做越大,越来越官僚。一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力,要提高做生意的能力;解决方案专家要一专多能,对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道;交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力,同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干,没有这种经历的,要去补好这一课。以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵,要报告师部请求支援,师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强,前端功能全面,授权明确,特种战士一个通讯呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。前线3人一组,包括一名信息情报专家,一名火力炸弹专家,一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域,紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后,信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……,炸弹专家配置炸弹、火力,计算出必要的作战方式,其按授权许可度,用通信呼唤炮火,完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的,例如:5000万美元,在授权范围内,后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流,对基层作战单元授权,在授权范围内,甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人,我们就是获取利润。铁三角对准的是客户,目的是利润。铁三角的目的是实现利润,否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然,不同的地方、不同的时间,授权是需要定期维护的,但授权管理的程序与规则,是不轻易变化的。我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心,后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。后方平台是以支持前方为中心,按需要多少支持,来设立相应的组织,而且要提高后方业务的综合度,减少平台部门设置,减少内部协调,及时准确地服务前方。前方要准确清晰地提出并输入需求,后方要能清楚准确地理解前方的需求,按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动,所有的协调工作,应由后方平台之间自行协调完成,而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了,要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是,前方的作战部队,只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调,拖了作战部队的后腿,好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题,也有相互信任的问题,还有非主业干部对主业不理解的问题……,我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙,找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说,如何提高作战部队效率的钥匙已经找到,如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件,已经帮助我们开始解开这一团乱麻,并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任,履行授权,这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件,随着公司的变革还会不断修改,以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的,具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。我们要积极的先从改革前方作战部队开始,加强他们的作战能力,要综合后方平台的服务与管理,非主业干部要加强对主业务的理解,减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革,审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的,千万不要倒退,千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。中国历史上失败的变革都因操之太急,展开面过大,过于僵化而失败的。华为公司廿年来,都是在不断改良中前进的,仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中,要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,要把握好方向,谋定而后动,要急用先行、不求完美,深入细致地做工作,切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理,只要实用,不要优中选优。天将降大任于斯人也,要头脑清醒,方向正确,踏踏实实,专心致志,努力实践,与大洪流融入到一起,必将在这个变革中,获得进步与收获。我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权,防止了权力分散而造成失控,形成灾难,避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理,今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管,来实现权力的下放,以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿,实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人,完全有可能实现这一次变革。我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方,可以以薪酬总额为计算基础),凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的,体系团队负责人,片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手,要进行问责。在超越平均线以上的部门,要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序,坚决对高级管理干部进行末位淘汰,改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。风华绝代总是乱世生,廿年我们刚刚长成,就遇到了国际风云变幻,各种过激环境的影响,年青的我们大多数还揣满了幻想,我们是否有能力度过这场危机,时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险,面对着不确定性,各级主管要抓住主要矛盾,以及矛盾的主要方面,要有清晰的工作方向,以及实现这些目标的合理节奏与灰度;多作一些自我批判,要清醒感知周围世界的变化,“深淘滩,低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力,确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标,多一些输出,多为客户创造长期价值。“财散人聚,财聚人散”。能救我们的,只有我们自己。各个部门要自己与自己比,今年与去年比,你进步了没有,没有进步的,你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率,我们就能度过风险,而且成长起一代新人。“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中,迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己,只要我们努力地提高效率,我们一定会度过难关。三、五年后,我们将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生,相信江山代有才人出,期望你成长起来,担负起我们的未来。“日出江花红胜火,春来江水绿如蓝”,期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现,也一定能实现。
62、别把行政主管看得太重(2009)中国三十年的改革开放,为中华民族的复兴,提供了巨大的制度创新。华为又诞生在改革开放十年之后,当时中国的经济已开始蓬勃发展,对信息的需求,对通信的需求都非常迫切。其需求如此巨大,以至质量好、水平高的国际厂家的产品,全力生产也不能满足基本供应,大量农村及中小企业需求的机会窗口开放给了我们。那些今天看起来比较原始的模拟几十门交换机,让我们积累起发展的资本,以及起步的技术基础。我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚、接受我们的缺陷,使华为能从一个幼儿,成长为今天“大人”的人。“吃水不忘挖井人”,我们永远不会忘记客户需求是我们发展之魂。没有他们,就没有华为的今天。我们要永远尊重客户,尊重他们的需求,别把自己的行政主管看得太重。我们今天形成了一万多人的无线产品队伍,有了许多与国际接轨的干部。抚今追昔,我们对未来充满了希望与憧憬。我们要坚持以3GPP(3G合作伙伴计划)为大标准的路线不动摇,搭大船,过大海,坚持在大平台上持久地大规模投入,拒绝机会主义,拒绝短视。要看到30亿用户共用一张网,并如何为之不断地及时更新,满足客户需求。提供及时有效的服务,其技术支持的艰难度是很难想象的,我们还任重道远。我们要坚信全IP、有线无线合一的宽带化是未来的道路,要敢于加大投入,敢于吸收有用的人才和我们一起奋斗,共享未来的成功。我们同时要对短线无线产品,以及其他无线配套产品的开发,在有清晰长远目标思路的条件下,敢于利用机会主义,抓住机会窗口开启的一瞬间,赢取利润,以支持长线产品的生存发展。我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,这些人会不断激活华为的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务,但干部成长后也会成为纵深发展的战略家。只有敢于胜利,才能善于胜利。猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡。我们各级部门,要善于从成功实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部,需要补上这一课,不然难以担起重任。当长得长,当短得短。长短结合,相得益彰。这就是战略。华为过去从落后到赶上,靠的是奋斗;持续地追赶靠的也是奋斗;超越更要靠奋斗;安享晚年,还是要靠奋斗。什么时候不需要奋斗了呢?你退休的时候,安享奋斗给你积累的幸福,无论是心理上的,还是物质上的。我们要给奋斗者合理的回报,足够的关怀,良好的沟通,也要接受他们的批评。我们要逐步建立起以奋斗者为本的文化体系,并使这个文化血脉相传。文化不是在大喊大叫中建立起来的,它要落实到若干细节考核中去。只要每个环节的制度制订者每天抬头看一眼奋斗,打量一下我们的任何动作和决策是否对客户有贡献,三五年时间,也许就会有初步的轮廓。我们要继续发扬以客户为中心的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的光荣传统,在计划前移的条件下,要从虚拟统计、虚拟考核入手,从考核激励上将这种精神制度化地巩固下来。我们处在一个电子产品过剩的时代,而且会持续过剩。过剩的商品决不会再卖高价,而制造这些复杂产品却需要更多的优秀人才,需要更多的人力成本。一个是更少的收益,一个是更大的付出,这是摆在所有电子厂家面前的难题。我企望有一个经济学家,能解决这个问题,获得诺贝尔奖,让我们也像资源行业一样,也能靠着墙喘一口气。但现在还无人能解决电子供给远远大于电子需求的问题。我们稍一休息,可能就被历史抛弃,从而破产、衰败、颗粒无收。我们宁可辛苦一些,也要活下去,谁叫我们走入了电子行业。只有规模大,才能摊薄成本;只有服务内容有吸引力、有竞争力才能多一些生存机会。所有一切,都必须努力,我们没有一个懂电子的上帝,而且他不会干活,也帮不了你。华为已经用十几年时间,走了一条成功的路,为什么不继续走这条路?让我们一起努力,使生命放射光芒,让青春永远无愧无悔。从南到北,从东到西,遍布在全世界各个角落的华为人,不论肤色、民族、语言,都有一个共同的声音——以客户为中心,成功基于奋斗。
63、深淘滩,低作堰!(2009.4)--华为总裁任正非2009年4月24日在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话深淘滩,低作堰,是李冰父子二千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂,已荡然无存,而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。为什么?李冰留下“深淘滩,低作堰”的治堰准则,是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理,远远超出了治水本身。华为公司若想长存,这些准则也是适用于我们的。深淘滩,就是不断地挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望,除了用努力工作获得外,别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策,就是饮鸩止渴。低作堰,就是节制自己的贪欲,自己留存的利润低一些,多一些让利给客户,以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健,就是华为生存之本。物竞天择,适者生存。我们从一个小公司脱胎而来,小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受20年来公司早期的习惯势力的影响,自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件,做同样的事的成本更低,这就是职业化。但市场竞争,对手优化了,你不优化,留给你的就是死亡。思科在创新上的能力,爱立信在内部管理上的水平,我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距,必须持续的改良我们的管理。面对金融危机,要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事,不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。在管理改进中,要继续坚持遵循“七反对”的原则:坚决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学,坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用。我们不要忌讳我们的病灶,要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司虽然这些年已从粗放的运作有了较大的进步,但面对未来市场发展趋缓,要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革,而主张不断的改良,我们现在仍然要耐得住性子,谋定而后动。“投标,合同签订,交付,开票,回款”是贯穿公司运作的主业务流,承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设,是我们长期的任务。由于我们从小公司走来,相比业界的西方公司,我们一直处于较低水平,运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距,库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间,是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场,另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。西方的职业化,是从一百多年的市场变革中总结出来的,它这样做最有效率。穿上西装,打上领带,并非是为了好看。我们学习它,并非是完全僵化的照搬,难道穿上中山装就不行?我们20年来有自己成功的东西,我们要善于总结出来,我们为什么成功,以后怎样持续成功。再将这些管理哲学的理念,用西方的方法规范,使之标准化、基线化,有利于广为传播与掌握并善用之,培养各级干部,适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板,而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多,就是照搬了西方的管理,水土不服。一个企业活的灵魂,就是坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表现,就是不断提升效率。我们从杂乱的行政管制中走过来,依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化,但以流程化管理的内涵还不够丰富。流程的上下游还没有有效“拉通”,基于流程化工作对象的管理体系还不很完善,组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的、可值得信赖的程度,人们还习惯在看官大官小的指令来确定搬道岔,以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式,它对打破部门墙有一定好处,但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞,流程化组织变成了一个资源池,这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?一般而言,工作组人数逐步减少的地方,流程化的建设与运作就比较成熟。面对未来的风险,只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲不逾矩,才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面,管理上的灰色,是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩、低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉,将千秋万代永不熄灭。我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风,英勇奋斗的牺牲精神,敢于自我批评,勇于改正自己的不足,天将降大任于斯人也。
64、春风送暖入屠苏(2010)华为任正非2010年新年致辞值此09年的一页将翻过去,新的一年即将开始之际,我代表公司向奋斗在各条战线、各个区域的全体员工致敬,你们辛苦了!特别是对那些还奋斗在艰苦地区、艰苦岗位的员工,我诚挚地表达深深的谢意。你们承载了我们更多的希望,更美好的明天。我也代表公司深深地感谢数十万家属给我们的支持、理解和克制,没有您们的牺牲与奉献,就不会有我们今天的成功,您们辛苦了!我们09年销售额将超过300亿美元,销售收入将达到215亿美元,客户关系得到进一步提升。与相应业绩相关的是,做出优秀贡献的员工,今年的收入会有较大的增长,希望您们全家过一个好年,只有您们消费了,前线将士才会感觉到您们对他们的肯定,只有您们花多了,才会激励他们明年更加努力,他们才会倍感劳动光荣,倍感亲人给他们的温暖。记住:“不要忘了给爸爸、妈妈洗次脚”,“不要忘了身边卖火柴的小女孩”。在过去的一年里,我们成功地经受住了考验,我们的员工不愧为这个时代的弄潮儿,在这么极端困难的条件下,创造了这么优异的成绩。“风华绝代总是乱世生”,今年全球绝大多数区域投资都趋下降,一开年各地区部都呈负增长,能实现这样的成绩,怎么不是风华绝代,怎么不是英雄倍出。在这一年里,中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元,光传输、接入网,我们走向了世界第一,有力地支撑了公司的发展;3G、LTE构筑了全球第一的竞争力;路由器走出了困境,实现了与业界竞争力同步;专业服务发展迅速,不仅支撑了公司的高速发展,更实现了自身产业的健康成长,连续三年实现50%以上的增长;软件产业走出了停滞不前的状态,连续两年超30%的增长;终端持续保持了优良竞争态势;配套件异军突起,掀起了一片光辉的未来;我们成功地在突尼斯铺设了第一条海底光缆。供应链在及时、准确、优质、低成本交付上,打了一系列漂亮仗,以这些关键事件的舒展,将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。财经管理已开始全面进步的冲刺,IFS继续从第一波向第二波纵深展开,完成了LTC的流程、组织设计工作,二者将构筑明年的进步。我们对后勤服务进行了改良,我们的行政服务及客户服务有了相当的进步,海外员工的生活发生了很大的变化,在异国他乡,有了家的感觉,吃饱了就不想家,成为当地的服务标志。明年的巴塞罗那展,会看到我们客户服务系统的大进步,到时,请全体海外员工检阅。我们在这困难的一年,同步展开了组织结构及人力资源机制的改革;改革的宗旨是,从过去的集权管理,过渡到分权制衡管理,让一线拥有更多的决策权,以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人,来呼唤炮火,已让绝大多数华为人理解并付之行动。我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求;地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下,以高度专业化的能力,支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英,给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式,提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野,完成战略的规划,并对战略实施进行组织与协调,灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术,将会成为新一年工作的亮点,并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。今、明两年市场服务的组织变革,一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商。也一定会提升竞争能力,形成利润能力,实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设,并实现2010年销售额360亿美元的进步。明年我们将对研发等后方机构进行改革,以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。为了保证这种授权机制改革的运行,我们要加强流程化和职业化建设,同时加强监控体系的科学合理的使用。IFS给我们的最大收益是,支持我们这种以前线指挥后方的作战模式成为可能,随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线,作战部队的作战会更加科学合理。为了实现我们的远大理想,我们要抛弃狭隘,敞开胸怀,广纳天下英才,以成功吸引更多有能力的人,加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设,提升优秀员工的本地化的任职能力。我们自身要英勇奋斗,不怕艰苦勇于牺牲,天将降大任于你们,机会对任何人都是机会均等的。对内我们要允许不同意见、不同见解的人存在,基层干部要学会善待员工,不要一凶二恶,我们选择更多的有成功实践经验的人,加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮,才会有成绩的伟大。我们要坚持从成功的实践中选拔干部,坚持“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”的理念,引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利,走上最需要的地方。并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神,永远坚持艰苦朴素的工作作风,在不同的岗位,不同的地点加速成长,接受公司的选择。我们的干部要严格要求自己,要聚焦于本职工作,我们要坚持三权分立的干部监察制度,否定、弹劾不是目的,而是威慑,使干部既可以自由地工作,而又不越轨。我们也要从各级党组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工,在行使弹劾,否决中,有成功经验的员工,通过后备队的培养、筛选,走上各级管理岗位。我们要充分发挥干部后备队选拔、培养干部的作用,使一些优秀的员工,找到更适合他们的岗位。我们的干部要坚持实事求是的工作作风,敢于讲真话,不捂盖子,报喜更报忧,公平对待下属与周边合作,敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身,这样的人不适合作为管理干部,我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态度,是不成熟的表现。那种工作方法粗暴,是缺少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部。我们已经听得到新年的炮声,炮火振动着我们的心,胜利鼓舞着我们,我们只要坚持自我批判不动摇,我们就会从胜利走向胜利。我们走在大路上,意气风发,斗志昂扬,没有什么能阻挡我们前进,唯有我们内部的腐败。“日出江花红胜火,春来江水绿如蓝”,待来年我们再共饮庆功的酒。二〇〇九年十二月三十一日
65、坚持自我批判“蜂群”战术为今年重点(2010)在过去的一年里,我们成功地经受住了考验,我们的员工不愧为这个时代的弄潮儿,在这么极端困难的条件下,创造了优异的成绩。“风华绝代乱世生”,2009年全球绝大多数区域投资都在下降,一开年各地区都呈负增长,能实现这样的成绩,怎么不是风华绝代,怎么不是英雄辈出。2009年,中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元,光传输、接入网,我们走向了世界第一,有力地支撑了公司的发展;3G、LTE构筑了全球第一的竞争力;路由器走出了困境,实现了与业界竞争力同步……供应链在及时、准确、优质、低成本交付上,打了一系列漂亮仗,这些关键事件的舒展,将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。我们在这困难的一年,同步展开了组织结构及人力资源机制的改革;改革的宗旨是,从过去的集权管理,过渡到分权制衡管理,让一线拥有更多的决策权,以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人,来呼唤炮火,已让绝大多数华为人理解并付之行动。我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求;地区部重装旅在一线呼唤炮火的命令下,以高度专业化的能力,支持一线的项目成功。地区部做到了集中一批专业精英,给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式,提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野,完成战略的规划,并对战略实施进行组织与协调,灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术,将会成为新一年工作的亮点,并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。2009、2010两年市场服务的组织变革,一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商。也一定会提升竞争能力,形成利润能力,实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设,并实现2010年销售额360亿美元的突进。2010年,我们将对研发等后方机构进行改革,以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。为了保证这种授权机制改革的运行,我们要加强流程化和职业化建设,同时加强监控体系的科学合理的使用。随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线,作战部队的作战会更加科学合理。为了实现远大理想,我们要抛弃狭隘,敞开胸怀,广纳天下英才,以成功吸引更多有能力的人,加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设,提升优秀员工本地化的任职能力。我们自身要英勇奋斗,不怕艰苦勇于牺牲,天将降大任于你们,机会对任何人都是均等的。对内我们要允许不同意见、不同见解的人存在,基层干部要学会善待员工,不要一凶二恶,我们选择更多的有成功实践经验的人,加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮,才会有成绩的伟大。我们要坚持从成功的实践中选拔干部,坚持“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”的理念,引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利,走上最需要的地方。并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神,永远坚持艰苦朴素的工作作风,在不同的岗位,不同的地点加速成长,接受公司的选择。我们的干部要严格要求自己,要聚焦于本职工作,要坚持三权分立的干部监察制度,否定、弹劾不是目的,而是威慑,使干部既可以自由地工作,而又不越轨。我们的干部要坚持实事求是的工作作风,敢于讲真话,不捂盖子,报喜更报忧,公平对待下属与周边合作,敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身,这样的人不适合做管理干部,我们要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态度,是不成熟的表现。而那种工作方法粗暴,是缺少能力的表现,要逐步减少这类干部。我们已经听得到炮声,炮火振动着我们的心,胜利鼓舞着我们,只要坚持自我批判不动摇,我们就会从胜利走向胜利。我们走在大路上,意气风发,斗志昂扬,没有什么能阻挡我们前进,唯有内部的腐败。
66、宽容是领导成功之道(2010年1月14日)在2009年全球市场工作会议上的讲话一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼华为的核心价值观中,很重要的一条是开放与进取,这条内容在EMT(ExecutiveManagementTeam,行政管理团队)讨论中,有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司,开放难道有这么重要吗?由于成功,我们现在越来越自信、自豪和自满,其实也在越来越自闭。我们强调开放,更多一些向别人学习,我们才会有更新的目标,才会有真正的自我审视,才会有时代的紧迫感。一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。我们常常说,一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间的和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。妥协一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多,而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部,太多比较年青,血气方刚,干劲冲天,不大懂得必要的妥协,也会产生较大的阻力。我们纵观中国历史上的变法,虽然对中国社会进步产生了不灭的影响,但大多没有达到变革者的理想。我认为,面对它们所处的时代环境,他们的变革太激进、太僵化,冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践,而不是太急迫、太全面,收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的,但并不是一条直线,也许是不断左右摇摆的曲线,在某些时段来说,还会划一个圈,但是我们离得远一些或粗一些来看,它的方向仍是紧紧地指着前方。我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长,以及通过分权制衡的方式,将权力通过授权、行权、监管的方式,授给直接作战部队,也是一种变革。在这次变革中,也许与二十年来的决策方向是有矛盾的,也将涉及许多人的机会与前途,我想我们相互之间都要有理解与宽容。二、宽容是领导者的成功之道为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。任何工作,无非涉及到两个方面:一是同物打交道,二是同人打交道。不宽容,不影响同物打交道。一个科学家,性格怪癖,但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道,那么,不宽容无伤大雅。一个车间里的员工,只是同机器打交道,那么,即使他同所有人都合不来,也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是,任何管理者,都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道,宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的,所谓宽容,本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下,靠的就是管理者的宽容。宽容别人,其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容,其实,我们生命中就多了一点空间。宽容是一种坚强,而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的,主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。只有勇敢的人,才懂得如何宽容,懦夫决不会宽容,这不是他的本性。宽容是一种美德。只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向,只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗,只有如此才能达到你的正确目的。三、没有妥协就没有灰度坚持正确的方向,与妥协并不矛盾,相反妥协是对坚定不移方向的坚持。当然,方向是不可以妥协的,原则也是不可妥协的。但是,实现目标过程中的一切都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干吗要一头撞到南墙上?在一些人的眼中,妥协似乎是软弱和不坚定的表现,似乎只有毫不妥协,方能显示出英雄本色。但是,这种非此即彼的思维方式,实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系,没有任何妥协的余地。“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识,在解决问题上,它不是最好的办法,但在没有更好的方法出现之前,它却是最好的方法,因为它有不少的好处。妥协并不意味着放弃原则,一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标,可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则,而是以退为进,通过适当的交换来确保目标的实现。相反,不明智的妥协,就是缺乏适当的权衡,或是坚持了次要目标而放弃了主要目标,或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术,妥协也是一种美德,而掌握这种高超的艺术,是管理者的必备素质。只有妥协,才能实现“双赢”和“多赢”,否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突,拒绝妥协,必然是对抗的前奏;我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实。
67、一江春水向东流(2011)千古兴亡多少事,一江春水向东流。小时候,妈妈给我们讲希腊大力神的故事,我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄,传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期,突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰,死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义,也不是没有意义,它迫使我们在学习上争斗,成就了较好的成绩。当我走向社会,多少年后才知道,我碰到头破血流的,就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团,当兵多年没入了党,处处都处在人生逆境,个人很孤立,当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时,已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月,才觉得,怎么会这么幼稚可笑,一点都不明白开放、妥协、灰度呢?我是在生活所迫,人生路窄的时候,创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的,这个人生真谛。我看过云南的盘山道,那么艰险,一百多年前是怎么确定路线,怎么修筑的,为筑路人的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄的丝绸衣服,以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的,而折服,织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到,组织的力量、众人的力量,才是力大无穷的。人感知自己的渺小,行为才开始伟大。在创立华为时,我已过了不惑之年。不惑是什么意思,是几千年的封建社会,环境变动缓慢,等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时,人类已进入电脑时代,世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年,所谓的专家,竟然越来越无知。不是不惑,而是要重新起步新的学习,时代已经没时间与机会,让我不惑了,前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主的善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司,当时在中国叫个体户,这么一个弱小的个体户,想组织起千军万马,是有些狂妄,不合时宜,是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到他的大力支持,他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就华为的大事业。在华为成立之初,我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实,我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议,总是飞到各地去,听取他们的汇报,他们说怎么办就怎么办,理解他们,支持他们;听听研发人员的发散思维,乱成一团的所谓研发,当时简直不可能有清晰的方向,像玻璃窗上的苍蝇,乱碰乱撞,听客户一点点改进的要求,就奋力去找机会。更谈不上如何去管财务的了,我根本就不懂财务,这与我后来没有处理好与财务的关系,他们被提拔少,责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。我那时被称作甩手掌柜,不是我甩手,而是我真不知道如何管。今天的接班人们,个个都是人中精英,他们还会不会像我那么愚钝,继续放权,发挥全体的积极性,继往开来,承前启后呢?他们担任的事业更大,责任更重,会不会被事务压昏了,没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性,相信接班人们的智慧。到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。我请人民大学的教授们,一起讨论一个“基本法”,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不知不觉中“春秋战国”就无声无息了,人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢?从此,开始形成了所谓的华为企业文化,说这个文化有多好,多厉害,不是我创造的,而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜,变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大,其实我知道自己,名实不符。我不是为了抬高自己,而隐起来,而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工,以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智粘合起来。公司在意志适当集中以后,就必须产生必要的制度来支撑这个文化,这时,我这个假掌柜就躲不了了,从上世纪末,到本世纪初,大约在2003年前的几年时间,我累坏了,身体就是那时累垮的。身体有多项疾病,动过两次癌症手术,但我乐观……。那时,要出来多少文件才能指导,约束公司的运行,那时公司已有几万员工,而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了,社会上那些承受不了的高管,为什么选择自杀。问题集中到你这一点,你不拿主意就无法运行,把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作,仍然是一头雾水,衣服皱巴巴的,内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历,从学校,到军队,都没有做过有行政权力的“官”,不可能有产生出有效文件的素质,左了改,右了又改过来,反复烙饼,把多少优秀人才烙糊了,烙跑了……。这段时间的摸着石头过河,险些被水淹死。2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。真的,不是公司的骨干们,在茫茫黑暗中,点燃自己的心,来照亮前进的路程,现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工,增强信心,功不可没。大约2004年,美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时,认为我们还没有中枢机构,不可思议。而且高层只是空任命,也不运作,提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam),我不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。轮值的好处是,每个轮值者,在一段时间里,担负了公司COO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备起草文件,大大地锻炼了他们。同时,他不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。经历了八年轮值后,在新董事会选举中,他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度,他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略,着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域,以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人,败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前进。他走偏了,下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向,使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。我不知道我们的路能走多好,这需要全体员工的拥护,以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明,引出来的集体奋斗与集体智慧,若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献,廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够,也并不够聪明,但我容得了优秀的员工与我一起工作,与他们在一起,我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃,夹着我前进,我又没有什么退路,不得不被“绑”着,“架”着往前走,不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我,从一个“土民”,被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样,善于吸取他们的营养,总结他们的精华,而且大胆地开放输出。那些人中精英,在时代的大潮中,更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地,他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度,相信制度的力量,会使他们团结合作把公司抬到金顶的。作为轮值CEO,他们不再是只关注内部的建设与运作,同时,也要放眼外部,放眼世界,要自己适应外部环境的运作,趋利避害。我们伸出头去,看见我们现在是处在一个多变的世界,风暴与骄阳,和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来,仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落,即使公司大幅度萎缩,我们不仅要淡定,也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革,更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响,也不能躺在过去荣耀的延长线上,只要我们能不断地激活队伍,我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的,人们的贪婪,从未因灾难改进过,过高的杠杆比,推动经济的泡沫化,总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向,更努力地工作,任何投机总会要还账的。经济越来越不可控,如果金融危机的进一步延伸爆炸,货币急剧贬值,外部社会动荡,我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船,员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样,给我们集资买油吗?历史没有终结,繁荣会永恒吗?我们既要有信心,也不要盲目相信未来,历史的灾难,都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题,但我们可以通过归纳找到方向,并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态,以此来预防未来。死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是应不断延长我们的生命。千古兴亡多少事,一江春水向东流,流过太平洋,流过印度洋,……不回头。
68、不要百般挑剔轮值CEO制(2012)我们处在一个快速变动的世界,近二十年来世界的快速变化,令人瞠目结舌……,中国原来是一个十分贫穷的国家,现在竟然汽车遍地,高铁飞驰,城市华丽,物价昂贵……。特别是电子行业的变化更是惊人,电信从话音时代向宽带超宽带变化,这种翻天覆地,多少人髙兴几人愁,我们不知道明天会是什么样子。说信息流的管道像太平洋一样粗,那会是什么概念,我们象幼儿园小朋友一样,想象不出来。曾经有雄厚技术储备,称霸过世界的设备商,居然在信息技术需求如此巨大的市场中灰飞烟灭了。难道华为会有神仙相助?会逃脱覆灭的命运?你以为我们会超凡脱俗,会在别人衰退时崛起?轮值并不是新鲜的事,在社会变动并不剧烈的时代,也曾有皇帝执政几十年,开创了一段太平盛世,唐、宋、明、清都曾有过这么一段辉煌,他们轮值的时间是几十年,几十年后又换一位皇帝。曾经的传统产业也是七、八年换一次CEO,也稳坐过一段江山。看今天潮起潮涌,公司命运轮替,如何能适应快速变动的社会,华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法,它是需要时间来检验的。传统的股东资本主义,董事会是资本力量的代表,它的目的是使资本持续有效地增值,法律赋予资本的责任与权利,以及资本结构的长期稳定性,使他们在公司治理中决策偏向保守。在董事会领导下的CEO负责制,是普适的。CEO是一群流动的职业经理人,知识渊博,视野开阔,心胸宽宏,熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营,这对拥有资源,以及特许权的企业,也许是实用的。华为是一个以技术为中心的企业,除了知识与客户的认同,我们一无所有。由于技术的多变性,市场的波动性,华为釆用了一个小团队来行使CEO职能。相对于要求其个人要日理万机,目光犀利,方向清晰……要更加有力一些,但团结也更加困难一些。华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府、供应商……)利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。在此基础上,构筑华为的生存。授权一群“聪明人”作轮值的CEO,让他们在一定的边界内,有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。过去的传统是授权予一个人,因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何,败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。传统的CEO为了不辜负股东的期望,日理万机地为季度、年度经营结果负责,连一个小的缝隙时间都没有。他用什么时间学习充电,用什么时间来研究未来,陷在事务之中,怎么能成功。华为的轮值CEO是由一个小团队组成,由于和而不同,能操纵企业不断地快速适应环境的变化;他们的决策是集体作出的,也避免了个人过份偏执带来的公司僵化;同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。他们轮值六个月之后卸任,并非离开核心层,他们仍在决策的核心层,不仅对业务的决策,而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO是一种职责和权利的组织安排,并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间,并没有卸掉肩上的使命和责任,而是参与集体决策,并为下一轮值做好充电准备。轮值期结束后并不退出核心层,就可避免了一朝天子一朝臣,使优秀员工能在不同的轮值CEO下,持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生,因为干部都是轮值期间共同决策使用的,他们不会被随意更换,使公司可以持续稳定发展。同时,受制于资本力量的管制,董事会的约束,又不至于盲目发展,也许是成功之路。不成功则为后人探了路,我们也无愧无悔。我们不要百般的挑剔轮值CEO制度,宽容是他们成功的力量。
69.任正非在2013年干部工作会议上讲话:华为仍要保持乌龟精神在华为2013年干部工作会议上,创始人任正非称,“华为就是一只大乌龟,二十五年来,爬呀爬,全然没看见路两旁的鲜花,忘了经济这二十多年来一直在爬坡,许多人都成了富裕的阶层,而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着‘龙飞船’,跑着‘特斯拉’那种神一样的乌龟,我们还在笨拙地爬呀爬,能追过他们吗?”任正非表示,华为“是一个能力有限的公司,只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面,压强就不会大,就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心,想在战略上多投入一点,就提出潇洒走一回,超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒这么大,就绝不可能实现这种超越。”以下为讲话全文。古时候有个寓言,兔子和乌龟赛跑,兔子因为有先天优势,跑得快,不时在中间喝个下午茶,在草地上小憩一会啊,结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟,二十五年来,爬呀爬,全然没看见路两旁的鲜花,忘了经济这二十多年来一直在爬坡,许多人都成了富裕的阶层,而我们还在持续艰苦奋斗。一抬头看见前面矗立着“龙飞船”,跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟,我们还在笨拙地爬呀爬,能追过他们吗?一、大公司不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。宝马追不追得上特斯拉,一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马,我支持宝马不断地改进自己、开放自己,宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素:驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势,前两项只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。当然,特斯拉也可以从市场买来后两项,我也没说宝马必须自创前两项呀,宝马需要的是成功,而不是自主创新的狭隘自豪。华为也就是一个“宝马”(大公司代名词),在瞬息万变,不断涌现颠覆性创新的信息社会中,华为能不能继续生存下来?不管你怎么想,这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台,拥有一定的资源,这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱,才积累起来的,是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品,其实就是浪费(当然浪费的钱也是大家挣来的),但没有浪费,就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功,若果不固步自封,敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素,不保守,勇于打破目前既得优势,开放式追赶时代潮流的华为人,是我们最宝贵的基础,我们就有可能追上“特斯拉”。1、聚焦我们是一个能力有限的公司,只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面,压强就不会大,就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心,想在战略上多投入一点,就提出潇洒走一回,超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒这么大,就绝不可能实现这种超越。我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。大数据流量时代应该是很恐怖的,因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样,业界说的大数据,不是大,而是搜索,如邬贺铨院士说的,数据的挖掘、分析、归纳、使用,使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌,指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水,但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存,使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动,我们也是互联网公司,是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光,别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工,应该踏踏实实的用互联网的方式,优化内部供应交易的电子化,提高效率,及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿(人民币),供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景,提高合同准确性,降低损耗,这也是贡献,为什么不做好“内互联网”呢。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上,别把我们的巨轮拖出主航道。网络可能会把一切约束精神给松散掉,若没有约束精神,我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进?大家唱《中国男儿》,别人很震惊,这个时代还有这么多人来唱这种歌?在我们公司,眼前还有几千个核心骨干的团结,从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。2、我们要持续不懈的努力奋斗乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神,华为的这种乌龟精神不能变,我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾,因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作,一切要以创造价值为基础。我们要正视美国的强大,它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,这种良好的商业生态环境,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯,仍然在光芒四射,美国并没落后,它仍然是我们学习的榜样,特斯拉不就是例子吗?我们追赶的艰难,决不像喊口号那么容易。口号连篇,就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败,不怕牺牲,努力为发展而奋斗。任何工作,我们都要从创造价值来考核评价。超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看,对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败,也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲,莫斯科城市是一个环一个环组成,最核心、最有钱的就是大环里,我们十几年来都没有打进莫斯科大环,那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗?如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点,也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则,只有努力占领数据流的高价值区,才有生存点。我们已经打进东京、伦敦相信最终也会打进莫斯科大环。3、自我批判是拯救公司最重要的行为从“烧不死的鸟是凤凰”,“从泥坑里爬出的是圣人”,我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动,使公司这些年健康成长。满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索,以这两个车轮子,来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去拥抱颠覆性创新,在充分发挥存量资产作用的基础上,也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。我们的2012实验室,就是使用批判的武器,对自己、对今天、对明天批判,以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路,也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上,我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品;在中、低端产品上,硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平,软件版本要通过网络升级。高端产品,我们还达不到绝对的稳定,一定要加强服务来弥补。这个时代前进得太快了,若我们自满自足,只要停留三个月,就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇,才活到了今天。今年,董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》;中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》,厚厚一大摞心得,每一篇的发表都是我亲自修改的;大家也可以在心声社区上发表批评,总会有部门会把存在的问题解决,公司会不断优化自己的。二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展,组织的目的是实现灵活机动的战略战术。我们用了二十五年时间,在西方顾问的帮助下,经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力,我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型,并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的,应授予他们“人力资源英雄”的荣誉,没有他们的努力与成功,就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的,那时的火力配置射程较近,以及信息联络落后,所以必须千军万马上战场,贴身厮杀。塔顶的将军一挥手,塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场,数万兵士冲锋去贴身厮杀,才能形成足够的火力。而现代战争,远程火力配置强大,是通过卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。战争是发生在电磁波中,呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援,胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角,就是通过公司的平台,及时准确、有效地完成了一系列调节,调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务,不都是这样远程支援的吗?前线铁三角,从概算、投标、交付、财务,不是孤立一人在作战,而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。铁三角的领导,不光是有攻山头的勇气,而应胸怀全局、胸有战略,因此,才有少将连长的提法。为什么不叫少校?这只是一种形容词,故意夸大,让大家更注意这个问题,并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔,除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上,缝一颗算少将,缝两颗就是中将了。1、要按价值贡献,拉升人才之间的差距,给火车头加满油,让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定,下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。2、我们将试点“少将连长”,按员工面对项目的价值与难度,以及已产生的价值与贡献,合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层,过去级别最低,他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点。过去的配置恰恰是最软点着力。我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础,是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将,我是不支持的,雷锋是一种精神,但不能作为一种机制。我们要从有效益,能养高级别专家、干部的代表处开始改革,“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱,才能提高优质队伍的级别配置,否则哪来的钱呢?3、内部人才市场、战略预备队的建设,是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式,来建立后备队伍的。内部人才市场,是寻找加西亚与奋斗者的地方,而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动,不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位,也是促进各部门主管改进管理的措施,流动就焕发出生命力。公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队,来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家,来带领公司的循环进步。要让人人明白希望在自己手里,努力终会有结果,是金子终会发光的。不埋怨,不怀念,努力前行。那些“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的人,虽然记功碑写不上他什么,写得出成绩的是将军,写不出成绩的可能是未来的统帅,统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的,无私就是博大。三、灵活机动的战略战术,来源于严格、有序、简单的认真管理。数据流量越来越大,公司也可能会越来越大。公司可以越来越大,管理决不允许越来越复杂。公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。这种组织模式,必须建立在一个有效的管理平台上,包括流程
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