erp沙盘模拟经营策划书

P1公司2015-2020年经营策划书总经理：陈帅生产总监：王莉莉采购总监：钟林营绡总监：李含情财务总监：黎世进。总权益：70M

2015年11月一、企业的市场环境分析（一）市场的销量预测：根据市场预测可知，主要有P1、P2、P3、P4四种产品，本地市场在四年内对P1产品的需求量较大，但随着时间的推移，需求可能迅速下降，利润空间也开始下滑。P2产品的需求呈上升趋势；P3需求稳定，利润较高。而P4的需求量不甚明确。不管哪种产品，未来可能会要求企业具有ISO认证资格。区域市场的需求量相对本地市场来说，需求量更大，P3需求更稳定。国内市场，P1、P2的需求逐年下降，P3P4需求逐年上升。P3P4需求预计呈、、上升趋势。同时供应商也可能要求得到ISO9000认证。亚洲市场，所有的产品几乎都需求较少。国际市场，P1的需求量非常大，其他产品需求不甚明朗。（二）市场的单价预测：本地市场，P1的单价逐年下滑，利润空间越来越小。P2和P3随着产品的完善，价格会逐步提高。区域市场价格普遍和本地市场一样。国内市场，与销售量相类似，P1、P2的价格逐年上升，第4年达到顶峰，之后开始下滑。P3、P4单价逐步下滑。亚洲市场，P1在亚洲市场的价格相对于本地市场来说没有竞争力。国际市场，受各种因素影响，价格变动风险大。（三）市场竞争力分析：1、产品SWOT分析优势（S）：①主打产品技术较高，利润空间较大②实行差异化战略，产品覆盖面较广。劣势（W）：①投资较大，需要资金多②经营和管理经验不足抗③风险的能力较弱。机会（O）：①竞争对手产品多，生产线不够，产量较小，使我们更有机会争取到市场份额②我公司研发速度快，竞争对手不多，这些都为我们提供了良好的市场机会。威胁（T）：①当市场上有强大的竞争者时，由于无法取得足量的订单可能导致生产线的搁置②不按时供应也是威胁之一，还有竞争对手改进技术，扩大规模等对本企业的威胁更大。二、企业的经营战略我公司根据对市场环境的分析，结合自身的特点，我公司制定了包括产品战略、市场战略以及广告费投入情况产品战略：根据市场预测，考虑发展P1P2P3三种产品。P4产品由于其研发周

期过长，市场需求难以预测，机会成本过高，不考虑研发生产。前两年主打P1，第二三四五六年主打P2，P3。市场战略：第一年开始四个市场的开拓以及一个ISO9000（2Y，2M）认证。地市场的P产品龙头地位。1第二年争夺本第三年争夺区域市场的产品P龙头地位。2的P产品龙头地位。第四年争夺国内市场3第五年争夺国际市场广告费的投入：第二年的P产品及P3产品龙头地位。2P14P23本地市场（M）区域市场（M）32第三年P11P22P31本地市场（M）区域市场（M）161国内市场（M）231（注：先定两年的广告费，后三年的广告费依据前两年抢占的订单进行变动）三、公司生产计划:产品计划：第一阶段（第2年）生产P产品，并研发P和P3产品；第二12阶段（第2-4年）重点推出P2产品和P3产品；第三阶段（第5-6年）重点推出P1产品和P3产品，P产品根据P1产品的库存以及资金状况再确定是否生产。2有三条手工线和一条半自动线。手工线的优缺点显而易见：低成本，企业初期建造周期短，可随时转产；它的缺点是生产效率回报率和都很低。尤其是后期是以生产P和P3产品为主，其加工费相比其他流水线高很多，如果不换掉手工线，2会造成敷出的财政状况，而且以手工线的生产效率远远无法满足市场需求，也限制了我们的订单业务。所以，在第一年的第二个季度卖掉一条手工线，买入一条柔性生产线。买入柔性生产线是因为其无转产到后期的话可以根据订单的具体情况调整其负责生产品种类。在第一年的第三个季度租用上中厂房，同时买入三条全自动生产P,一条生产P），因为考虑P的市场需求量还是很可观的，入不周期，的产线（计划两条生产到12而且全自动的生产周期比较短，可以更有效地保障产品的供应量。根据以上生产线的安排和产品计划得出下表：（注：以下表格是根据生产线在中途没有变动的情况下推断出来的，而库存量是没有考虑提交订单时售出的产品数量，之所以计算出库存量是为了计算企业力，以便为争取订单的时候作参考。在实际操作中不排除因为订单的情况和企业的资金状况而选择改变生产线和变更生产品种类。）后期1的生产的产年度季度成品入库生产线生产线维护费租金折旧投资库存113P122P1卖一手+1M5P1工-6M买一柔性3412P11P1买三全-6M7P18P1自动-15M续投-6M-15M11M4M4M续投-7M-15M6P1(2P1用于产2P2)22345P1+2P29P1+2P22P1+1P210P1+3P23P1+1P2+1P11M2M4M12P1+4P2+1P3312341234123412344P1+1P2+1P15P1+5P2+2P317P1+6P2+3P318P1+7P2+4P322P1+8P2+5P323P1+9P2+6P325P1+10P2+7P328P1+11P2+8P330P1+12P2+9P3333P1+1P2+1P32P1+1P2+1P35P1+1P2+1P11M11M11M11M14M14M14M14M4M4M4M4M32P1+1P2+1P45633P1+1P2+1P34P1+1P2+1P33P1+1P2+1P32P1+1P2+1P31P1+13P2+10P335P1+1P2+1P35P1+14P2+11P332P1+1P2+1P36P1+15P2+12P333P1+1P2+1P38P1+16P2+13P334P1+1P2+1P41P1+17P2+14P333P1+1P2+1P43P1+18P2+15P332P1+1P2+1P44P1+19P2+16P335P1+1P2+1P348P1+20P2+17P3四、公司采购计划：根据生产部对于公司未来6年的产量预测和产品P1，P2，P3的生产构成（P1=1M1，P2=1P1+1M2，P3=1M2+2M3）进行采购。其中，考虑到M1，M2，M3的采购提前期（1Q，1Q，2Q），发现计划每年每季度的原料用量是不够的，因此还要有预定相应原料的时间计划。同时，为了更好地与资金衔接，计算出了每年每季度购买原料的成本。前提：1、不考虑资金2、不考虑中3、除了一开始给的3M1，每短缺。途生产线变更。个季度末原料库存数量保持为0。六年采购如表所示：

第一年第一季度第二季度第三季度第三季度1，定00，定20M12，定00，定11，定1M2002001001M3合计成本（M）1第二年第一季度0，定52，定20第二季度5，定22，定10，定27第三季度第四季度M1M2M32，定31，定10，定233，定41，定12，定26合计成本（M）2第三年第一季度第二季度3，定21，定12，定26第三季度2，定51，定12，定25第四季度5，定21，定12，定28M1M2M34，定31，定12，定2合计成本（M）7第四年第一季度第二季度3，定41，定12，定26第三季度4，定31，定12，定27第四季度3，定21，定12，定26M1M2M32，定31，定12，定2合计成本（M）5第五年第一季度第二季度5，定21，定12，定28第三季度2，定31，定12，定25第四季度3，定41，定12，定26M1M2M32，定51，定12，定2合计成本（M）5第六年第一季度第二季度3，定21，定12，定06第三季度2，定01，定02，定05第四季度M1M2M34，定31，定12，定20000合计成本（M）7五、资金运筹和使用规划：第一阶段（第1年）：生产P1产品，并研发P2和P3产品。第二阶段（第2-4年）：重点推出P2产品和P3产品三阶段（第5-6年）：重点推出P1产品和P3产品，P2产品根据P1产品。第的库存以及资金状况再确定是否生产。在企业前两年我们最重要的事情是投资生产线，为此我们决定在第一年投资3条全自动，变卖1条手工线，投资1条柔性线。因此前期的资金需求非常大，线投资状况，决定借取60M的因此也需要大量的资金，决定40M的长开始盈利，借取20M长贷和两次以上的短贷款，第4年继续40M的长贷款和5年由于要归还第一年60M的长贷因此用收入和6年若盈利较好可以不贷款。以下是除了广告费，需要在第一年末借取足够的长期贷款，根据生产长贷。第二年由于生产还未步入正轨，贷款和约一次的短贷款。第三年约两次以上的短贷款，由于明年要还长贷款因此短贷款次数可能有所增加。第上年的部分长贷和短贷来偿还。第贷款利息的各年预算。季材投资生生产产行设租市总计年总年度料产线，转手工品政备金场费产费计度研管维发理护ISO13111412161331228326,5,5,5=221416,5,5,5=1213221134640259417,5,5,5=2222113849110293841118293104974565474565344545451111111111111111111211334171513351315172917131427141414191111944424149365596048345617628394891928394894生产线年度季度1手2手3手4半567库存112341P1卖P1手工P1线，投资柔性P1投资投资投资全自全自全自4P1P1P1动P2P2P2P2P2动P3P3P3P3P3动P3P3P3P3P3223412P1P1P1P1P1P1P1P14P1+P2+2P3P1+P2+2P3P12P1+P2+2P3P13P1+P2+2P33P1P1P1P1+P2+2P334P1P2P2P2P3P3P3P3P2+2P3P1+2P2+2P3P1P1P1P11234P2P2P2P2P2P2P3P3P3P3P3P3P32P2+2P32P2+2P32P2+2P32P2+2P34P2转撤掉撤掉P1P2转