本土小型广告公司发展研究

本土小型广告公司发展研究

据艾瑞咨询《2008全球广告市场研究报告》预测：到2010年，中国广告市场为全球广告市场贡献的增长规模将仅次于美国，而国际广告巨头早就意识到中国广告市场的巨大潜力，特别在我国按入世承诺于2005年底全面开放大陆广告业以来，纷纷挥舞着资本的大刀奋力鲸吞中国广告市场。本土广告公司历经近30年发展，与国际广告巨头相比在规模、资本、经验、管理各方面仍处于劣势，二者的竞争从传统上对客户的争夺不断升级，近年来演化为对优秀本土公司的并购或注资控制，以及对本地广告人才的争夺。但在市场经济环境下，人才的去留明显受到资金的左右，跨国广告公司凭借丰厚的回报大肆挖角猎取本土广告人才，使得本土广告公司仅有的人才优势也变得岌岌可危。面对与跨国广告公司之间日益白热化的竞争，本土广告公司当然不会坐以待毙，就此业内有人呼吁本土公司集中资本力量，团结起来走集团化道路以与跨国广告公司抗衡。的确，集团化将是中外广告公司之间最后较量所能采用的最好方式，但目前还没有到决一死战的时刻。一方面，中外广告公司之间并非你死我活的关系，二者竞争的结果无非是对所占广告市场份额的合理划分。另一方面，本土广告公司的集团化还不具备普遍践行的意义。国家工商部门提供的数据显示，截至2007年底，全国共有广告经营单位17.3万户，从业人员111.3万人。平均算下来，每家经营单位员工不足7人。而去年同期广告经营单位为14.3万户，年增长的3万经营单位中有多少小型广告公司可想而知，把如此之多的小型广告公司联合起来的想法未免过于理想化。从可行性上说，集团化的对象只能是为数不多的几家大型本土广告公司，而一旦把为数众多的小型广告公司排除在外，无疑是忽视了他们的发展水平高低对中国广告业发展的促进和制约作用，根本不足以代表和反映中国广告业现状。既然本土广告公司尚缺乏联合起来与跨国公司竞争的条件，不妨从数以十万计的中小广告公司角度，认清自己规模小资源少的现实，挖掘可能的优势、剑走偏锋，采用蚕食天下的策略来保证本土广告公司在中国广告市场应有的份额。一本土小型广告公司发展的可能性4A公司自进入中国以来，就开始大力网罗本土人才。人才的确是广告行业竞争的关键要素，但拥有本土人才并不能保证可以从根本上克服跨国广告公司水土不服的问题。改革开放以来，沿海一线城市迅速进入国际化，各方面与国际大都市趋同，这使得跨国广告公司的水土不服问题并不突出，但在它们进军二三线城市的尝试中，由于中国地域的广阔以及地区间文化心理认知的区别，4A公司在一线城市的经验一直受到不同程度的阻碍，其对于地域性的开发能力远远不如本土公司，甚至可以说，大部分4A公司在中国广大的二三线城市没有任何能力。因此，在4A公司全面进入二三线城市之前，本土广告公司的地域优势仍然较为明显，这保证了其生存发展空间。广大的中小型广告公司如果能抓住这个时机，充分利用好对地域环境的深刻了解，潜心洞察当地消费者的习惯和偏好，积累自己的消费者研究数据，以及当地复杂的人脉和政府资源，就会形成令跨国广告公司至少在短时间内望尘莫及的独特优势。因为这些本土资源是在一个地区顺利从事有效广告活动的重要前提条件，而又恰恰是4A公司必须要做而短时间内难以掌握的。大的本土广告公司可以与跨国4A比资源拼财力，而众多的小型广告公司完全有理由把触角伸向那些大型广告公司还无暇顾及的领域，将这些领域作为利基市场。这些领域往往小而偏，但就算蚕食，最后积聚起来的市场份额也将是非常可观的。二本土小型广告公司发展的可行性（一）抓牢当地的小企业虽然很多小企业希望有机会与知名的大型广告公司合作，但在不菲的收费、双方人员背景不同造成的交流困难等现实问题面前，他们往往更倾向于与小型广告公司结成密切合作的伙伴关系。同样，正如一般的企业喜欢选择与自己门当户对的广告公司，大型广告公司也需要在客户上做出取舍，这使得他们通常对小企业无暇顾及，因此，广告需求日益增长的小企业正是小型广告公司的一片蓝海。而且，小企业一般从当地选择那些优秀的小型广告公司，他们有更多的共同点，能做更为深入的沟通和交流。虽然不少小企业对广告不够了解，但这也正是小型广告公司与他们共成长进而培养长远客户的机会。要知道，在中国企业开始走向世界的今天，地方小企业的明天可能就是跨国公司，与有发展潜力的企业合作并协助加速其成长壮大，这对广告公司的前途也是至关重要的。此外，中国传媒大学广告主研究所2007年中国广告生态调查显示，企业对广告投放媒体的选择也有较明显的地域偏好，有72.3%的企业在2007年投放了“户外媒体”，69%投放了“地方电视台”，67.1%投放了“地方性大众报纸”，此三项的入选率均超过了65%，说明了企业对于这三种地方性媒体广告效果的充分肯定。这种选择是出于对广告精准度和市场分布的考虑，是经过理性思考的选择，在对2008年预计投放的媒体中，广告主对地方性媒体的偏爱也显而易见。而地方媒体的资源有很多就掌握在当地的广告公司手中，这就意味着地方性的广告公司有更多的机会抓牢当地企业。图25-1被访企业2007年、2008年预期选择的广告媒体（二）吃准数字化和新媒体机遇随着数字化的普及和新媒体的日新月异，传统上，在客户资源、媒体资源、资金资源等各方面不可同日而语的大型与小型广告公司，终于有机会站到同样的平台——数字平台上。由于科技的应用与普及已经全球同步，技术积累的门槛变得越来越低，他们以几乎相同的经验迎接数字化浪潮，甚至在某些方面小型广告公司还占优势，这一机遇绝对不容错过。北京盛世长城副总经理刘航指出，现在企业对新媒体的运用是很积极的，可以看到越来越多类型的企业在尝试新媒体的广告，对此广告公司当然也得有充足的准备。用新媒体新技术去完善创意，是盛世长城对创意人员提出的要求。盛世长城现在开始拆分之前独立的互动部门，把互动数字部门的理念融入每一个部门的每一个员工，每一个人都要对互动有所了解。的确，面对新媒体不断发展演变，本来就缺乏弹性和应变能力的巨型广告公司在面对这些变化时往往需要付出很大代价对组织架构进行调整，以及更新现有员工的知识储备和观念认知。2008年4月17日传立宣布全球转型重组，在转型方面中国传立是走在其他国家前面的。即便如此，传立北京的总经理林秀萍也坦言，转型过程中最大的挑战来自于内部沟通。转型后传立致力于在内部普及一个理念：人人都是数字化的，但内部同时接受这一理念还需要时间，为此，传立开展了一些相关培训，并进行内部的积极沟通。相较之下，小型广告公司的转型就要敏捷和简单得多。很多小型广告公司是由那些掌握新技术的年轻人创立，他们对新媒体的兴趣是自发而非被迫的，在面对新媒体变化时态度更为主动，在面对数字化和新媒体机遇时，他们的转型调整的工作也更有激情。考虑到国家对数字技术和新广告媒体的支持，那些缺乏前进动力的小型广告公司不妨对数字化和新媒体做深入的了解，从这里入手，迎头赶上。（三）咬紧自己擅长的某一业务传统的广告代理涉及从市场调查到广告创意，再到广告制作、媒介购买以及广告发布的全过程，大型广告公司凭借规模优势可以接全案，但作为资源有限的小型广告公司，应该竭力避免业务上的泛而不精，什么业务都做而什么都不突出，必须术业有专攻，以自己在某一业务上的最大优势去与大型公司的这一业务抗衡，也就是培育自己的核心竞争力。事实上，很多具有一定规模的公司仍然会选择部分业务外包，并没有对专业公司赶尽杀绝。中国传媒大学广告主研究所的调研数据显示，2007年被访广告公司选择外包业务者占调查总样本量的70%以上，选择率排名如图25-2所示。广告公司选择与其他专业公司合作现象如此之普遍，从一个侧面说明那些高度专业化的小型广告公司的生存空间。于此可以推断，一家小型广告公司转型成为专业广告公司之后，所获得的业务和成功的机会有多少。图25-2连续两年被访广告公司业务外包情况比较北京凯高精算广告有限公司是一家只有10人、本土独资的媒介策划购买公司，客户以本土居多，实行轻型化运作，为客户提供专业的媒介策划方案，目前较少涉及媒介购买的执行。总经理宋琳女士介绍说，凯高精算定位于媒体投资会计师，明确的概念定位和人才是竞争力所在。由于专业性定位，公司未来的发展不可能突飞猛进或迅速壮大，但争取在今后的2～3年内成为中型专业公司，在服务本土客户方面进入行业前三甲，为客户提供切实有效有重要帮助的专业性的智力服务。对于那些本已提供多项服务具有一定规模的广告公司，不妨从实际出发，提炼出最具优势和最优秀人力资源的业务，剔除那些可有可无的业务，对自身优势做一明确的认知和估计，努力向创意公司、制作公司、调查公司、咨询公司、公关公司等专业公司转化。当客户需要这一服务时，就算没有规模的优势，依然可以有资质以专业性进入他们的视野。广州成美广告砍掉创作部和媒介部，瘦身到整个团队只有10人以内，致力于企业品牌战略策划，转型为成美营销顾问公司，以小型化的公司规模服务王老吉、江中健胃消食片、南方黑芝麻糊、劲霸男装等迅速上升的本土品牌，成为咬紧自己擅长的业务获得更好发展的一个成功案例。总之，小型广告公司的蚕食路线不但是可能的、可行的，在国家政策方面，也有一些对小型广告公司发展具有明显倾向性的鼓励和扶持措施。国家工商行政管理总局于2008年4月23日发布了《关于促进广告业发展的指导意见》，《意见》就进一步完善促进广告业发展的政策措施问题给出说明，除了指出要加快培育大型专业广告企业，也强调要提高中小广告企业市场竞争力。鼓励中小型广告企业加快提高自身专业化服务水平，扩大国内外广告服务市场；在市场准入