2019年企业人力资源管理师《专业能力》试题及答案(卷一)

2019年企业人力资源管理师《专业能力》试题及答案（卷一）1.背景综述：ML公司是一家国有控股企业。自1983年开始，成功转产冰箱，使企业走上了快速成长的轨道，到2000年，公司资产规模超过20亿元，销售收入达17亿元，成为中国家电行业的知名企业。尽管公司仍然能够持续增长，但潜伏的危机和挑战越来越明显。伴随着公司规模不断扩大，“大企业病”开始滋生。管理部门的官僚主义思想和行动有所抬头，组织效率和活力都明显不如从前。不少员工开始出现自满情绪，过去的学习、创新和变革的动力下降。虽然公司一贯提倡多劳多得，但是，大锅饭现象依然存在，一些骨干人才和优秀人才已经有怨言。与其它方面的管理工作一样，ML公司在薪酬制度方面也进行了大胆改革和创新。公司从1985年转产冰箱以来，在薪酬管理方面，经历了三个阶段不同的薪酬政策调整和改革：第一阶段是从1985年到1992年，重点是通过建立和完善奖金分配制度，打破“大锅饭”，强调多劳多得;第二阶段是从1993年到1997年，重点是通过工资制度的变革，打破了国有企业传统的以资力、身份为基本特征的工资制度，建立了新型的岗位工资制度;第三阶段是从1998年到现在，重点是通过工资与业绩挂钩，使薪酬制度更具有激励作用。公司现行的是岗位工资制度与市场化分配想结合的模式。按照这种薪酬模式，全体员工报酬由三部分组成：岗位工资、补贴及基本福利。其中，岗位工资划分为固定部分和浮动部分，固定部分占40%，浮动部分占60%。在固定工资中，个人业绩部分和团体业绩部分各占30%。补贴部分主要是工龄工资，每年工龄每月增加5元。岗位工资总共划分为12档，每档7级。等级确定的依据首先是考虑学历和工龄，然后才考虑岗位工作的重要性和复杂性。在实践中，公司每月都会对部门和员工的业绩进行考核。考核结果是决定业绩工资的基本依据。而员工认为考核只不过是一个形式，做好做坏一个样，工资最高者与最低者的差距不到2000元。另外，业绩考核及薪酬分配相对保密。要围绕成本、效率和激励，推进一系列的管理变革，企业领导都很清楚：关键在于人才。公司不但要大力吸引外部人才，更要激励和开发现有人才。虽然公司在人力资源管理方面采取了不少措施，希望能够利用事业、感情和环境来吸引和留住人才，可是对于大多数员工而言，待遇问题毕竟是去留的关键因素。为此，在2002年的管理工作重点中，薪酬改革被列在第一重要的地位。策划要求：1.请你对ML公司现行的薪酬管理制度存在的问题进行分析。2.请你根据ML公司人力资源开发管理的总体目标，综合考虑不同岗位(一般管理、高级管理、技术管理、销售等)的不同工作性质，起草一份薪酬改革的总体思路与框架。参考答案：1.ML公司现行的薪酬管理制度存在的问题主要有：第一是薪酬管理政策缺乏透明度，员工对现行薪酬制度、政策和实践知之甚少，甚至存在许多误解。薪酬制度和政策对员工行为的导向作用因此大大削弱。第二是公司的现行岗位工资制度存在着明显的缺陷，过于重视个人的学历与工龄，且对岗位重要性和复杂性的评价存在严重的不公平特征。这一状况极大地制约了薪酬管理功能的充分发挥。第三是现行薪酬制度的激励功能较弱，没有长期性激励措施，绩效工资制度中只设计了负激励机制。长此以往，不利于员工积极性和创造性的充分发挥。第四是公司缺乏科学合理的个人业绩评价体系。员工对评价过程和评价结果都明显不满。由于员工收入的60%与绩效直接挂钩，所以，这种状况极大地影响了现行薪酬制度的实施效果。2.薪酬改革总体思路：第一，为了增进公司薪酬管理的公平性和激励功能，将根据员工工作性质不同，实施不同的工资制度。针对管理人员、生产人员和辅助人员，实施岗位结构工资制度：主要针对技术人员，实施技能工资制度：针对销售公司的所有销售人员，实施业绩工资制度。第二，根据组织发展规划、业务流程和管理流程，重新明确各个部门的责任范围、岗位设置及岗位职责，为岗位结构工资制度的调整奠定科学的基础。修正现行的公司岗位工资制度：以岗位说明书为依据，根据岗位职责、劳动强度、岗位技能、劳动条件等四个指标重新评定岗位等级幅度，使岗位等级的划分更加合理。在新确定的岗位幅度基础上根据员工学历、工龄、工作表现三个指标决定岗位员工的具体工资等级。制定公司员工岗位等级浮动的专门制度和实施细则，利用岗位工资等级浮动来发挥工资的激励功能。第三，为了充分调动公司技术人员在生产、管理、技术开发方面的积极性，对技术人员单独实施技能工资制度。具体步骤：公司根据技术人员的技能高低评定技术人员的技能等级，并确定相应的技能等级升迁制度;根据公司对技术人员的倾斜政策及其它岗位工资水平确定不同技能等级的工资水平。第四，对销售人员实行“基本工资+业绩工资”的工资结构，修改完善销售人员现行薪酬管理制度，充分调动销售人员的积极性。第五，鉴于公司高层管理者的特殊职责和工作性质，将对其薪酬进行单独考虑并制定专门的“股票期权奖励制度”，从而既使公司经营者的行为长期化，又充分发挥薪酬管理的约束和激励功能。第六，制定“员工股权奖励制度”，奖励部分对公司作出了特殊贡献的员工。同时。根据各方面员工的特殊需求，设计制定一系列员工奖励制度，健全公司的正向激励机制。这样，既能够发挥薪酬的激励功能，又有助于公司留住关键人才。为了使薪酬改革则真正起到激励作用，要进一步完善公司个人业绩评价体系，为薪酬管理提供科学合理的依据。根据各个岗位的基本职责，制定各个岗位的员工的业绩评价标准，设计公开的、多侧面的业绩评价方式。另外在实施过程中要加强组织内部沟通和员工参与管理的制度和方式，加强公司在薪酬管理方面的透明度。2、背景综述：洪小姐为某广告公司的老板，有员工40多人，经过几年的努力拼搏，该广告公司凭借创意独特、文案水平较高、服务耐心周到等优点在业界有了良好的声望。2001年底，由于业务的增长和事物性工作的增加，洪小姐感觉有些力不从心，公司大小事都要自己来决定，麻烦而且效率低。尤其是各部门之间、员工之间的工作协调，几乎占据了洪小姐近一半的工作时间，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽点时间来走访几个大客户都很难。更令她头疼的是员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象也让洪小姐感到心烦，甚至经常出现部门经理与下属为客户信息而争斗的事，这与她向往并倡导的和谐的团队氛围有较大的差距。洪小姐不是那种喜欢大权独揽的人，她希望事业成功的同时，自己也不要太辛苦，公司的效率还能高一些。洪小姐对公司的薪酬激励机制作了认真地分析，认为自己公司的薪酬制度与多数同行们基本一样，与业绩有关的部门就是以业绩指标为标准，基本工资加提成，部门经理也是如此;与业绩没有直接关系的部门就是往同行平均水平上靠，根据经理和老板的影响决定奖金的多少，大家都看中上司的评价，也都乐意在老板面前显示自己的努力和辛苦。所以造成内部不协作、明争暗斗、遇到麻烦就找老板的工作氛围。清楚了问题的根源，洪小姐提出了“维持现有水平、提高运作效率、促进团队协作”的原则和目标，决定要进行一次薪酬制度的调整，要通过制度的调整来改变员工的工作状态、提高公司的团队协作精神。策划要求：1.假设你是洪小姐聘请的人力资源咨询师，你认为在制定新的薪酬激励制度前要做哪些工作?2.你认为薪酬激励制度调整的重点在什么地方?3.新制度在实施过程中应注意些什么问题。参考答案：策划要求1：在制定新的薪酬激励制度前应认真考察和分析该广告公司的业务运作模式、公司结构、部门功能、岗位职责等因素，完善关键岗位的岗位职责。策划要求2：薪酬激励制度调整的重点是对岗位职责进行综合考核，而不仅仅是业绩和工作量。其中，团队协作意识和行为、为企业整体效率和效益作出的贡献等成为考核的重要内容;而对部门经理的考核则强调部门的整体工作质量和下属的行为质量，而不是单纯看经理个人的工作业绩。考核的权力不仅仅为部门负责人和总经理所有，每个员工对其他人的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事进行打分，从而影响他的薪酬。策划要求3：在公司经营良好的状态下进行变革，遇到的阻力较大。首先，充分的沟通是必要的方法和过程，及时与下属沟通，可以使他们明白进行薪酬制度变革的目的，充分了解新制度的结构、实施过程的考核内容和标准。其次，让员工们参与有关的工作事项，能有效地促使员工们去主动适应变革。把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心。第三，要花一定的时间加强企业文化建设、员工观念和心态的调整及管理人员的素质与技能的培训，把基础工作做好，保障薪酬制度变革稳步推行，并为公司在其他方面的变革奠定坚实的基础。3.背景综述：A公司是一家由40多年历史的大型国有制造企业与外资合资组建的生产家电产品的公司，公司生产的产品属于市场高度竞争的产品。公司成立之初，凭借合资引进的新产品、新设备、新技术，很快占领市场，步入迅猛发展并获得高额利润。在产品、市场迅猛发展的同时，公司不忘内部制度的建设，经过10年拼搏，终于站稳市场。但由于公司发展过快，又处于竞争行业，公司内部许多管理制度仍出现了与公司现状不适应的现象。其中，员工的薪酬制度就无法适应公司目前所处的环境，无法真正起到有效的吸引人、激励人和保留人的作用。A公司有3000多名从业人员，其中生产体系从业人员2250人，占公司总从业人员的75%。由于A公司采取的是流水作业的生产方式，前道工序质量是后道工序质量的保证，为此，A公司要求不同车间与不同流水线之间的生产员工，树立紧密合作的作业意识，在生产一线推行岗位等级工资制度。该制度为公司5年前处于高速发展、价格垄断时期制定。采取按生产作业员工、生产小组长、生产大组长、车间领班、车间主任区分的五个等级制的岗位等级工资制。因流水作业的速度较快，为了保证流水作业的质量，公司希望吸引并留住生产一线上的年轻员工，因此，凡在同一条流水线上作业的员工其基本工资部分基本上都是一样的，奖金则与公司当月总产量挂钩，产量越高，奖金越高。另公司技术体系的科技人员、管理体系的管理人员执行的是职务等级工资制度，为吸引高学历人才、留住公司关键人才，工资级差一般为4-5倍。奖金的考核分配方法与生产一线相同，即也是与公司每月产量挂钩。在市场竞争越来越激烈的背景下，A公司为争夺市场，采取低价销售策略，为此，公司产量逐月上升，员工的奖金逐月攀升。人工成本占产品总成本的比例越来越高。公司负担越来越重，而员工却抱怨公司工资分配制度不合理，公司内部开始出现质量波动，年轻科技人员离职率有所上升。分析要求：面对现状，A公司拟改进公司薪酬方案。你认为A公司目前的薪酬管理存在那些问题?可从那几个方面着手改进?答题要点：1)简述企业进行有效薪酬管理应遵循的原则(4分)A.对外具有竞争力原则B.对内具有公正性原则C.对员工具有激励性原则D.薪酬成本控制原则2)A公司目前薪酬管理中至少存在以下几点问题：(10分)A.薪酬方案调整期过长：一般一个公司的薪酬方案应根据市场外部变化、国家政策变化、当地物价指数的变化和公司内部管理的变革、企业战略的调整，适时进行调整。A公司目前的薪酬方案为5年前制定的，未能及时予以调整，是目前薪酬方案管理中存在的一个问题。B.生产一线员工的薪酬分配方法过于简单化：A公司所有一线员工的基本工资基本一样，不利于调动员工积极性。C.管理、技术人员的薪酬等级级差过大，奖金考核的因素设置不合理：管理、技术人员的薪酬等级应适当拉开差距，但不易过大。A公司内部级为4-5倍，显然过大。岗位价值的差异且应根据岗位评估的“价值”来确定，而不是人为确定或仅考虑市场高度竞争，为留住关键人才拉大薪酬之间差距。另管理、技术人员的奖金应与管理过程、项目开发等要素相结合，仅与生产总量挂钩，不利于调动科技人员和管理人员的积极性。D.薪酬策略应服务于公司战略：当A公司采取低价竞争时，公司经营战略发生了变化，公司的相关政策也应予以及时调整。3)A公司薪酬方案可从以下几方面予以改进A.本着薪酬有效管理的原则;B.保持薪酬方案一定连续性;C.增设“年功工资”，体现老员工对企业的历史贡献，奖励新员工对企业的忠诚度;D.缩小管理、科技人员内部薪酬等级的差距，改变管理、科技人员奖金仅于产量挂钩的现状，使得科技人员奖励与项目挂钩，管理人员奖金与管理幅度、管理职责大小等因素挂钩。E.建立动态的薪酬调整计划;F.应考虑市场工资水平。因该企业处于高度竞争行业，同行业的工资水平列为参考因素。4.背景综述：T公司上个月订单突然增加，工厂生产量无法配合，总经理特别指派企划室张经理研究如何利用现有人力及充分利用现有设备以便准时出货。经过一番调查后，张经理发现公司现有薪资制度是采用计时制，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，实在无法激励工作，增加产量。而按现有制度，每天工作8小时，每小时工资12元，在标准情况下，工作每日可得工资96元。张经理翻阅生产记录发现工人目前每天平均只能生产92件，如以此种生产量，根本无法如期供应客户的需要。但如增加工人，又受机械的限制，所以张经理认为只有采取奖工制度，鼓励员工充分利用机械设备增加生产。张经理建议采用计件工资制度，他所订标准如下：标准工作时间为8小时。每小时工资为10元。标准产量为每小时10件，每天80件。计算方式工资=实际工时×时资率例如甲、乙、丙三人，其产量各不相同，其工资计算如下：1.甲每日产量72件，依计件工资制度可领工资72元(原有工资可得96元)2.乙每日产量96件，高于标准，可得工资96元(原有工资制度所得相等)3.丙每日产量120件，高于标准，可得工资120元(较原有工资制度所得多24元)新的计件工资制度一经发布，工人听说公司将每小时工资减少两块钱，使得每个月的工资少336元，感到非常气愤，于是一些工人怠工并准备辞职另谋他就。分析要求：1、你认为T公司现在采用的计时制工资制度，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，是否合理?请说明之。2、认为新的工资制度是否合理?请说明之。3、假设你是T公司人力资源部经理，公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单多时人员不够，订单少时人员又闲太多，公司请你研拟该项新的工资制度，为了让员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量，你将如何处理?参考答案：分析要求1：T公司现在采用的计时制工资制度有不合理之处。以现有制度，每天工作八小时，每小时工资12元，在标准状况下工人每日可得工资96元，为计时制工资制度，工人只要做满8小时，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，使懒惰工人所得工资和勤快者一样，其结果使勤快者觉得生产再多也没好处，使认真做事的工人陆续离职。分析要求2：新的计件工资制度较为合理。这一制度使努力工作的工人能获得较多报酬，亦能使偷懒员工能有所警觉，配合公司达到基本要求产量，提升生产效率。分析要求3：新的计件工资制度在推行时需要事前做充分沟通，尤其是基层管理者的说明。因此有必要举办公司内部沟通会议，就员工问题与公司目标向主管人员说明清楚，并解答有关疑问，再请生产单位主管召开部门沟通会议，而人力资源部主管亦应列席以澄清员工质疑点。另外如公司内部有工会组织或工人团体如劳资协调会议亦应前加以说明，取得工会干部或工人领袖之认同后再公布实施。5.背景综述KN公司实行的是结构工资，下面是KN公司的岗位工资标准，这个标准在原来刚制定出来时，大家基本上都能够接受。层数管理职位技术职位2002年岗位工资A1总经理/9750A2副总经理总工程师7600A3副总经理总工程师6500B1经理/5200B2经理/4550B3经理/4226B4经理高级工程师3900B5经理高级工程师3575B6经理高级工程师3250C1主任/2405C2主任/2340C3主任/2275C4主任工程师2210C5主任工程师2080C6主任工程师1950D1组长助理工程师1765D2组长助理工程师1600D3组长助理工程师1550D4组长技术员1495D5组长技术员1305D6组长技术员1300E1员工技术员1040E2员工技术员975E3员工技术员910E4员工/845E5员工/780E6员工/585策划要求：现在，公司希望对这套岗位工资标准进行改进。请你写出具体的改进操作步骤及主要内容。1、背景综述一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司!王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧!”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样接待新员工?”他们的回答是：“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。不少人留下来是因为公司的薪水还不错!”第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。策划要求1.李阳感到茫然的原因是什么?(5分)2.请简述企业对新员工进行培训的必要性。(6分)3.假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。参考答案1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行新员工培训(或岗前培训)，李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所适从。(5分)2.新员工培训与发展的必要性新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。(3分)通过新员工培训，可以：(3分)●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员工充分接融、相互交流，形成良好的人际关系●通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人新员工。●为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈3.新员工培训应包含的内容(9分)●公司概况：有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程、经营理念等。一般来说，公司概况应包括如下信息：1.工作场所与设施;2.企业历史、使命与前景规划;3.企业的产品、服务及工作流程;4.企业的客户和市场竞争状况5.企业的组织结构及重要人物。●职位说明及职业必备：要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。所谓职业必备是指员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。●法律文件与规章制度法律文件：是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于法律和有关规定而签署的文件。规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规章制度必须让员工了解。2.背景描述：W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就批准了W先生的全员培训计划。W先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。培训的效果怎样呢?据说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是W先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金!而W先生对于此番议论感到非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢?W先生百思不得其解：“当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀!”分析要求：1.你认为W先生组织的培训为什么没有收到预期效果。(10分)2.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节?(10分)参考答案：1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。分别表现在：1、培训与需求严重脱节。(3分)2、员工层次含混不清。(3分)3、忽略最重要的评估环节。(4分)2.把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节：1、事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技术和方法进行培训需求分析。(2分)2、尽量设立可以衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，由于培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善等。(2分)3、设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。(2分)4、做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调查或信息反馈卡(采取半开放式较好)及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。(2分)5、为员工提供体现培训价值的机会。比如，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。(2分)3、背景描述：某高科技企业，专业生产单、双面电路板，配有先进的生产工艺和生产设备，年销售额近亿元。公司总部设在上海，成立至今已有6年历史。近年来公司面临巨大发展空间，本年度又有大的项目入围。随着公司业务的不断扩展，企业规模和员工人数在不断膨胀，由于管理跟不上，公司的经营管理开始出现许多问题。公司现有员工200多人，一年后计划要扩展到450人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。公司现有状况：1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性;2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队;3、没有财务压力，预算比较充足;4、目前核心层10人，中层骨干20人。目标是在半年内形成50人的管理团队，主要为内部选拔和培养。问题：根据上述资料，为公司建立一个新的培训体系以适应公司未来发展的需要?参考答案与评分标准：1.(1)在人力资源部门中设立企业培训部，配备专业人员一名。(2分)(2)根据公司发展规划，人员状况，制定公司的几级培训体系：新员工培训、技术人员培训、生产人员培训、管理人员培训、销售人员培训等。(4分)(3)合理的培训方式。新员工培训、技术人员、生产人员、一般管理人员培训由公司组织，在公司内部进行，讲师以企业内部管理人员为主，可以部分外请。高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专业培训机构或大学商学院。(4分)(4)设计系统的培训课程。人力资源部或人力资源部会同其它职能部门制定相应的专业培训教材。(3分)(5)建立公司的培训制度。岗前培训制度;培训管理制度;培训与员工发展的关系;培训奖惩措施;组织纪律、效果评估等。(3分)(6)培训的组织程序、审批程序;组织程序：部门提出申请或总公司组织——确定培训目标——培训需求分析——培训计划制定——培训实施——过程控制——效果评估。审批程序：一般员工培训：由所在部门和人力资源部批准，报总经办审批。高级管理人员培训，由人力资源部和总经办批准，报总裁审批。(4分)4、背景描述：皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于1995年，通过8年的发展，现拥有总资产3亿多元，其中固定资产12000多万元，厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共9大类100多个品种。公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段K3管理系统，保证了财务中心的高效运行。公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。公司组织结构图如下：公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。问题：你是皮西缝纫机有限公司的培训部经理，你被授命建立一个系统的培训体系，实现董事会提升员工的整体素质的目标。参考答案与评分标准：第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据：(7分)与公司董事会成员接触，了解公司近2-3年的发展目标;与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求，特别是制造部、包装部、营销部和研发中心;直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求;在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容：回顾你过去一年以来工作所取得的成就;你目前工作中遇到的难题有哪些;你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足;4)你还希望参加哪些培训提升你的工作能力;查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况;与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的基本状况。第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各部门和董事会讨论。(5分)培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训纳入考核等。第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再报董事会批准。(2分)第四步：根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效果的一、二级评估。(2分)第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有所改观，征询对培训的改进意见。(2分)第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事会。(2分)5、背景综述：中国K银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。根据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学金，共2万英镑;学业完成后，员工应回到K行服务至少五年后方可调离。该项目自1996年施行以来，已有十多名员工学成归来。2002年5月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优异的专业背景、业务能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地申请到2万英镑的助学贷款。陈宁用英国财政部提供的2万英镑奖学金交了学费，又申请了2万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生活费。以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。最后，人事部派人到机场，在陈宁办理登机手续前签了合同。2003年9月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位递交了辞呈;在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家银行上班了。分析要求：1.你认为K银行培训项目管理中存在哪些问题?(12分)2.针对K银行，你认为实施有效的培训体系应从那些方面进行改善，并阐述。(8分)参考答案：1.该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题：(1)未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确：员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训需求评价(NeedsAssessment)，对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目的。针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目，过高或不足的培训均不可取。案例中K银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对组织未来发展的作用，项目的推行有相当的盲目性，直接导致培训成为陈宁个人发展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感;另一方面，案例中K银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没有与组织的发展与管理联系起来。(2)未选择适宜的培训方式：组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参加学位课程学习。如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工作中的问题得不到解决;另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训，K银行并未为陈宁回到原单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。事实上，学位培训本身也不是K银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。(3)没有合理的培训人员选拔机制：组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。组织在选派参加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。这种可能性与员工对组织的忠诚度及组织为员工创造培训成果转化的条件有关。本案例中，K银行选拔受训员工显然没有遵循上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核和选拔，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视;同时由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他院校的同类课程培训进行比较评估，K银行对于陈宁培训结束后的个人职业发展也没有进行个案分析，显然是选拔机制不合理。(4)缺乏合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制：企业选派员工外出接受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工接受培训，可以与员工签订培训合同并约定服务期及违约责任。从本案例的情况看，K银行虽然与陈宁签订了培训合同，但签订合同的程序很不正规;从培训合同的执行情况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。2.组织实行有效的培训应做到以下几点：(1)系统开展培训需求分析，明确培训目标：进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。组织可以通过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。(2)建立培训评估系统，选择适宜培训方式：建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。实践证明，可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训，主张界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。(3)完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境：组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。本案例中，K银行没有就陈宁的培训转化提供必要的条件和环境，陈宁即使回到原单位工作、其