不恰当的评分及其消除消除方法

第25讲 不恰当的评分及其消除消除方法【本讲重点】不恰当的评分如何消除不恰当的评分【自检】有些经理反映：我认为我做的是公正的，基本做到坚持原则，按照客观实际的真实成绩，不带个人感情色彩去评价下属的工作。但是下属总是不太满意，怎么办？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在进行绩效考核,给下属打分的过程中，多数经理是公正的，坚持原则而不掺杂个人情感的因素，但总会因为主观的有意或无意的因素，出现不恰当的评分，导致对下属评价产生偏差，甚至会严重影响员工的工作、使员工离开公司，给员工的一生造成重大的影响。不恰当的评分仁慈或严厉职业经理对下属严厉，就会把分扣得很紧，而仁慈导致给下属打分过宽。如果大家分数都很高，评价意义就不大，员工之间可比性也很小，要么都是优秀员工，要么都不是优秀员工。如果给大家的分数都很低，对谁都不满意，谁的工作都不好，那也是有问题的。【事例1】如果下属获得仁慈的评估，他会自以为自己做得不错，从而认为改善绩效没有必要。【事例2】某经理犯有仁慈的错误，对自己部门的下属的评分都偏高，结果在整个公司总评和强制性分配时，引起了其他部门的不满。其他部门认为这位职业经理偏袒自己部门，评分比其他部门偏高，而不是他的下属们真正有上佳表现。同时引发了下属对奖励等方面的过度期望，以及对绩效改进的懈怠。【自检】王经理这次对下属的评估结果是：除一位员工得D外，其他人都是B，这个员工认为王经理在整他，你来评一评，这种认识对吗？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示如果整个部门都没有得A的，这个评估结果可能是过于严厉。对全部门的严厉可能会引起下属的强烈不满，他们或以公开的形式、或以背后的形式发泄不满，严厉的误区还会引起士气、工作动机等方面的问题。表25-1职业经理自认为仁慈或严厉评分的目的职业经理自认为仁慈评分是为了： 职业经理自认为严厉评分是为了：①增加下属的奖金或利益 ①实事求是②鼓励因为个人问题而表现不佳的下属 ②激励下属做得更好③保护评估结果会被企业以外的其他人知晓的员工 ③让下属的努力有较大的空间④避免表现不佳的书面记录，以免影响下属今后的④让难以驾驭的下属知道谁是主宰发展 ⑤让有些人赶紧知趣离开⑤给下属一些“改过自新”的机会 ⑥解聘时的依据⑥避免下属因为分数低不高兴而可能发生的冲突 ⑦让下面的人巴结自己⑦鼓励最近才开始表现良好的员工⑧对工作态度良好但业绩不佳的下属给予肯定集中的趋势在绩效考核当中，经常会发现普遍的分数都很好，大部分人都集中在同一类，特别优秀的极少或没有，特别差的也没有，大家都差不多，这种考核结果没法用，原因是职业经理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一个企业的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本绕不开。【事例】如果“工作效率”的满分是10分，职业经理在评估时，常常避免打10分，即使下属十分优秀，工作效率远远超过其他人，也只能选9分或8分。同样，也常常避免打1分，即使下属工作效率极低，也经常选2分或3分。特别是另一种情况：某下属在绝大多数考核要素上都表现突出，评分都可能很高时，职业经理倾向于在某个要素或某些要素上，将其评分向下拉一拉，该打9分时却打7分，以免总分比其他人高出太多。导致最后下属的评分都比较接近，在部门范围内或在全公司范围内，无法分辨最好和最差。造成集中趋势的错误有两大原因：（1）搞平衡。为了避免因下属之间评分差距过大引起下属与自己对立，下属之间的对立，有意不给予过高或过低的评分。（2）方法或程序的错误引起的。如果某公司的绩效考核制度要求职业经理以大量的文件证明极高或极低的评分，就往往会陷入集中的误区。繁复冗长的文件填写和记录通常会使职业经理评估时打退堂鼓，不愿意给最低分或最高分，以免被要求出示充分的证据。另外，如果在评估的等级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误。光环效应假设一位优秀员工犯了一些错误，很容易得到原谅，大家会认为他犯点错误是偶然的，是无意中造成的。相反，如果他是公认的最差的员工，即使他工作做得再漂亮，大家也觉得是偶然的，只不过是“瞎猫撞着死耗子”罢了。这两种状况，常被认为是偶然的因素，这就属于光环效应。【事例1】某位下属曾经在两年前为公司做出过十分杰出的贡献，全公司上下都知道，经理在评估时往往会习惯于给他高分。【事例2】职业经理对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，就可能会忽略其某些缺点，给该名员工5分的满分，而对于动作迟缓者，则全都给3分。光环效应会严重影响评估正确结果。犯这类错误的职业经理，无法知道下属有哪些优点和缺点。近期效应假定在年底进行年度的绩效评估，有些员工年初做得好，但年末做得不好，就可能因为他近期做得不好，而对他一年的工作评价比较差。而有些人，年初做得不好，但是最近几个月做得不错，看到他不断地进步就会在打分的时候打得高一些。这叫做近期效应。【事例】在绩效考核表中有“呈报情况”一项：某员工1—9月份一直做得较差，但到10月份以后表现极佳。职业经理会因为他在10—12月份的极佳表现而在“呈报情况”一项中给他较高的评分。相反，另一名员工1—11月份“呈报情况”都一直做得比较好，仅仅是因为12月份“呈报情况”做得不好，而12月份恰恰是情况汇总的时间，从而获得较低的评分。出现这种错误和偏差，是由于职业经理平时绩效观察做得不好。盲目的性格理论人在三、四岁的时候就开始把这个世界上的人分成好人和坏人。而社会上除了好坏的分类之外，还有积极向上的人、消极的人、勤奋的人、堕落的人，人们往往会对人做出性格、人格方面的分类。比如一个好人做了一件坏事情，我们会说他是出于某种原因做了一件坏事。相反，如果是坏人做了一件好事，我们会觉得他别有用心。对下属做出这样的分类，不管有意无意，实际上已经把个人的主观意愿夹杂在对人的评价当中。【事例】职业经理认为某一位下属是一个懒惰的人，因为他平时上班老迟到，上班时常常精力不集中、有气无力的，交给他几项工作也常常拖延，但他的业绩不错，个人销售业绩在部门里面名列前茅。职业经理在评估时会如何给他打分呢？职业经理评估时会：①由此推断这位下属拜访客户一定也是不积极，经常偷懒，说不定假借拜访客户回家睡觉去了，因此会在“开拓能力”一项评估中，给予较低的分值。②这位下属的个人业绩好，职业经理可能会认为这并不是这位下属的功劳，而是分给他的客户质量好，或者是这个区域的广告最近做得好，或者认为自己的某一次帮助奏了效。自以为公正中层管理者往往认为对下属的评分是公正的，认为自己很客观，没有搀杂人为的因素，没有个人偏见。但是一般人们对某些人总是亲近的，总想和他拉近距离，私交就是好，特别是在职业经理这一级。对于“我的人”会怎么评价呢？难道会给他比较低的分数吗？要做到这一点是很难的。绩效考核制度在设计上就必须假定你这个人就是自私的，假定你这个考核者就是要为自己、要为自己人谋私利。在此基础上，职业经理在考核的时候才可能避免由制度所带来的缺陷，只能设定一套办法使得你不是追求自己的利益，防止你在评估方面的偏差。【事例】下属A科班出身，非常聪明，能言善谈，能力较强。下属B没有专业背景，不善辞令，动作较慢，能力较差。对于相同的业绩，但是下属A很容易达成，而下属B则须花较大的努力。因为两者业绩相同，所以上司认为他们具有同样的水平。但是，上司并不满意下属A的表现，因为他可以做得更好。另一方面，上司对下属B的进步表示满意。如何消除不恰当的评分事先沟通职业经理对下属评分当中的偏差，往往是由于没有进行事先的沟通引起的。比如一个优秀的员工，最近老出错，如果事先去跟他沟通，就可能发现他出错是本人的原因，还是由于公司管理的原因。这种事先沟通，可以消除对这个员工考核期前的印象，而是用他在考核期这一段时间的表现来看他。所以，事先的沟通可以消除在绩效评分当中的种种误解。事先的沟通是指：事先的。在年初，即考核期开始时，就必须让下属了解评估的内容、要素和标准。评估的标准、方法、程序是公开的，下属们都知道。无歧义的。对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清，并加以约定。评估与绩效有关的方面公司的员工有各种各样的表现，有各种各样的性格，现代绩效评估只评估和绩效的达成相关的方面。（1）进行绩效评估时，只要正确地评估与绩效相关的方面。即使有些地方看起来确实很差，但是和工作绩效没有关系，也没有必要进行评估。（2）绩效评估时，不要让某些因素影响正确的评价。现代企业中，员工和经理的关系仅仅是围绕工作所衔接的地方，其他地方都是私人的空间。特别是在一些虚拟公司，一些人只是因为他工作的成果和公司有一个契约关系，公司根本没有权利去评价员工工作以外的事情，注意不要因为工作以外的关系影响对其工作成果的评价。【事例】一名销售员，对其评估最重要的或最相关的要素应当是：①销售额②回款（或称应收账款回收）③每月报表、报告④拜访次数或频率⑤销售费用控制情况⑥新客户开发情况对销售员的评估主要是看他是否或在多大程度上达成了这些指标。这些指标可以直接反映出绩效考评。如果把对这名销售员的评估要素换成：图25-1某销售员的评估要素这种评估是目前许多公司采用的。但是通过分析可以发现，其实这种提法不够明确：到底“开拓能力”是什么意思，与销售业绩之间有什么关联？“应变能力”的大小与销售业绩有无关系？你是希望下属在“应变能力”方面有所提升？还是想让他多卖产品？显然，诸如“开拓能力”、“应用能力”对于一个人的发展固然重要，但对于一个销售员来讲，如果要求的话，能够列出几十种，甚至几百种所需要的能力，但很多对考核来讲是不必要的。公平要做到公正就必须公平，公平是在绩效考核中应该坚持的原则。公平这个原则实际上说起来很简单，也就是不能有例外，一视同仁。对每一个人的评价都是同样的标准，没有任何人可以例外。在绩效评估当中，往往有来自其他方面的因素会影响到公正性，需要加以注意。做好绩效观察在绩效考核当中要避免常有的模模糊糊的印象，应该做好科学的绩效观察，通过关键事件的方法，通过工作日志、日记、工作目标单，通过职业经理对下属的工作总结、工作计划的核定、辅导的工作中，准确客观地观察下属的工作，从而掌握第一手准确的材料，对下属实现一个准确、公平的评价。【本讲总结】进行绩效考核的方式之一就是打分，在对考核者进行打分的过程中，不可避免地有一些主观的因素夹杂在里面。本讲介绍了导致不公正评分的几种因素，并提出了一些有效的避免办法。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第26讲 绩效面谈【本讲重点】常见的误区面谈的准备绩效面谈的步骤【自检】有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。常见的误区现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。1.不进行绩效面谈有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。2.面谈流于形式有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。3.有了问题才进行绩效面谈面谈准备做一个自我评价每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。自我评价主要包括以下内容：第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。【自检】这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。作出自我评价的目的：①让下属回顾绩效标准。②让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。③分析得失的内在原因（而不是外在原因）。还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法。其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗列优缺点或者记流水账。表26－1自我评估表姓名： 部门： 职位：直属上级： 入职日期：评估期间：年月日——年月日评估标准或目标：自我评估（量化）：原因分析：绩效更改要点：做一个约定进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的，认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。绩效面谈的步骤绩效面谈的要点：①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；②面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；⑥关注未来，关注绩效的改进。陈述面谈目的交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。【事例】“小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……”下属进行自我评估作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向：第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。第二种倾向，容易推卸责任。所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。【自检】某下属的自我评估：“今年以来，我与客户沟通共计3000次，登门拜访650次，开发新客户80个，销售额210万，与年初定的计划相比，超过计划230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……”这种评估有什么问题？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。向下属告知绩效评估的结果下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。【自检】某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标I获得满分35分以及5分的加分，祝贺你在目标I上取得如此成绩，目标II也获得满分30分，目标III得到15分；目标IV没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为85分，等级为B等。如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。告知评估结果时应注意以下要点：①简明扼要。②准确、清晰、不模棱两可。③定性和定量并重。④不要过多地解释和说明。⑤利用事先设定的目标和绩效标准评价。商讨下属不同意的地方比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯定下属，找出他的不足。要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意：（1）从看法相同或相近之处开始这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是：常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。③就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？要点二：（2）不要辩论常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结果是：共同制定绩效改进计划大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点；（1）绩效改进计划就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。(2)改进计划的关键在于共同制定不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。【本讲总结】绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前，要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________暑期实习报告我们马上就要上大三了，在大一大二的时候，我就想应该找点工作来做做，可惜一直都因没有适当安排好时间而作废，我正想这个假期应该可以去上班试试看，总归得回归社会嘛，农村在暑期基本上农活并不多，我就想这确实是个去实习的好机会，可能今后未必就有这么好的机会。巧的是，老师也这么要求，那我就更是有这个必要去实习实习了。我刚开始就是去小镇上找找看，有没有什么活干，我看到街上的昭示，有百货超市啊，餐馆啊，还有就是招人打小工的，不过因为毕竟这个是需要盖章的，所以呢，超市就是个不错的选择，而且关键在于，在我们今天这个市场经济带动作用下，懂得销售技巧是非常好的，不光要求把商品推销出去，把自己推销出去，还有把一种理念，一个招牌打出去。我本来平时就比较喜欢和人交流，就喜欢人与人交流的那种思想碰撞的感觉，人也和蔼可亲，可是呢，感觉有时候又缺乏一定的技巧，最后给人一种不存在的感觉，有些不服气，这不，这文铭家用电器超市啊是卖家用电器的，我们那边的离一公里的两个小镇都开有他们的店，他们家在一边，只能照看一头的生意，另外一头是新开的，就需要个可靠的人给他们照看家用电器和家具，他们是希望招一个能说会道而且可靠的人，给他们招呼客人。如果遇到什么生意，需要把人家客人款待好些，让他们看看家用电器和家具，给他们介绍介绍价格和性能什么的，然后说服他们到老板家那个小镇去说去看，我二姨家就住在街上，和这家人关系很好，听说我需要找工作，就向他们介绍我，而且还不说，我和他们的侄女就是初中同学，我也去过他们家玩，只是他们需要招的是长期的工作人员，我说我一个月，然后把他们出的工资降低，又和他们再说说，终于就在他们的另一个小镇承担起了负责人的态度，平时我就住在我大娘家，我大娘家的对面就是那个超市。找工作的路途让我明白，这个社会人脉是很重要的，人更愿意相信和自己有些关系，有些来往的人，这会增加一种信任度，还有就是人际交流，自己需要展示好的品质，比如诚实，谦虚，和蔼可亲，有说服力。诚实是最打动人的，如果一个人油腔滑调，旁人是不会放心地任务交在他的手上，另外，如果自己可以说服他们雇用自己，他们即便就会认为自己可以说服自己的顾客购买自己的商品，还有就是保障，这是一桩大生意，家具若有任何闪失，损失的就是一大笔钱，我二姨家和店主他家很亲近，他们是信得过的，我二姨说，若我犯了什么闪失她来担保，而且想必考取一个名牌大学的学生，人格上他们还是信得过，另外，店主他家也偶尔会来看一看哪里有没有什么问题。再说，他们有我的个人信息，我是不会因小失大犯事儿的。因此，我最终就谋上了这个职位，松了一口气，感觉自己很幸运。因为我是临时工，而且主要是为了锻炼自己的市场营销能力，薪水不是关键，本来的职工薪水是底薪一千二百元，百分之一的提成，而我，是底薪八百元，百分之一的提成。若是由我这边介绍的人，最终买了家具，我就可以拿到提成，想想还是蛮可以的。我在这个镇上是住在我大娘家，她家就在我们这个超市的对面。早晨我七八点起床，速速做饭吃了，就去开店门。然后在那里坐着守着，还可以拿我喜欢的故事书，名著啊什么的在那里阅读，和周围忙活的人闲聊说说话，还可以打开音响，放着他家这里的碟片，听各种美妙的音乐。贵州的气候本就凉爽，小镇在山半腰就更加清风吹拂，是避暑的好地方，我抬头就能看见我最喜欢的青山，总是一直耸立在那里，有一种父亲的风骨，更有一种超凡脱俗的韵味，看见山我就觉得自己是自然的一分子，觉得自己很高，我觉得这日子舒服极了！每次赶集，我妈妈都会背来一些菜啊，瓜果之类的来卖，一些给我大娘家，就当是我在我大娘家住的生活费用，毕竟是我得麻烦人家一个月呢！生活上的事情是无忧无虑的了，至于生意上的事情，基本上是冷冷清清，隔三岔五才会有人来问一下，当有人来问家具或电器的时候，我就十分地欣喜，觉得又是个锻炼的好机会，有客人来了我就希望尽我的全力，让人家买我的产品，这样才能实现我的价值，也证明了店主家没有白白雇用我，家用电器和家具的性能店主家都给我说的，我基本上也会了，还有我又有自己看说明书，知道怎么说产品的性能。我微笑着招呼人家，和人家谈论产品性能，还和人家拉拉家常，其实卖家具和买菜就差不多，主要是人家看着差不多，你又会说，人家感觉舒服就愿意向你买，我一遇到问的人，就好象激活了我浑身的细胞，总想把东西卖出去，一欣喜，脸就会红，觉得世界非常美好，想到我的工资可以加，名声也会更好听，我妈妈也更加喜欢我了，（我好像长不大，从小就喜欢这些），人会变的很友善很机灵，很努力的款待人家，还有一点，贵州的农村人都是很喜欢机灵可爱的人的，我感觉我给他们留下的印象就不错。他们有在议论这个姑娘机灵。我卖的第一套家具是我姐夫的二哥买的，他们是自己看的，我给他们说了一下性能，没说产品什么好话，他们看着还可以，估计觉得买别人的还不如买自家人的，最终我就算完成第一笔生意。生意不是天天都卖成，所以，每每完成一笔生意，我就在心里记得很清楚，想着就高兴，然后期待下一场生意的到来。有几个只是随便问一下，然后又去别的地方看，有的人问了