房地产开发工程管理制度范本

房地产开发工程管理制度范本第二部分房地产开发工程管理制度

房地产开发建设管理考核制度工作事项工作标准考核标准考核对象责任人制定月度工作计划每月27日17:00前(2月份相应提前至25日)将下两月工作计划经部门负责人签字后报企管办,并在公司计划工作例会上予以核定。违反本条扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理召开项目开发综合策划方案审查会新开发项目在详规批复一周内,由设计负责人牵头,主管工程公司领导主持召开项目开发建设综合策划方案审查会,参加人员为设计负责人、集团开发中心工程部、集团开发中心、集团集采中心合约部、集团运营中心、物业公司部门负责人未按时召开,扣罚集团开发中心开发部设计负责人100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部设计负责人集团开发中心开发部经理若综合策划方案未经过审定,不得开工若开工,扣罚集团开发中心工程部经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理编制的综合策划方案出现漏编、错编每项扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理召开大规模图纸评审会每期地下室、主体工程、装修及园林工程开工前,组织召开由主管工程的公司领导主持的,由设计负责人、集团集采中心合约部经理、集团开发中心工程部、集团开发中心开发部、集团运营中心参加的大规模图纸会审否则扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理施工图会审自行设计图纸进行施工图会审时,单位工程中:建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处,其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量1～10处的每超一处,扣罚设计工程师月工资的1%、校对人月工资的0.5%。错误数量超过上述数量10处以上的,每超一处,扣罚设计工程师月工资的2%、校对人月工资的1%,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。设计工程师、校对人员集团开发中心开发部经理施工图会审后,未经审批不得变更。因设计差错确需变更的经审批后,每变更一次,扣罚设计工程师月工资的0.6%、校对人月工资的0.3%,扣罚参加施工图会审的相关责任部门工程师月工资的0.4%,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。设计工程师、校对人员集团开发中心开发部经理施工图会审后,应出设计变更,未出设计变更的,工程完工后,造成严重损失的每出现一次,扣罚设计工程师月工资的10%、校对人月工资的5%。未经审批下发设计变更的,每单变更扣罚设计工程师300元、校对人200元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。设计工程师和校对人员集团开发中心开发部经理施工图纸需经合约部经理审核设计负责人下发的施工图纸必须经集团集采中心合约部经理审核、签发,下发未经审核签发的设计图纸每项扣罚集团开发中心开发部设计负责人100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部设计负责人集团开发中心开发部经理变更设计图纸涉及总平面、单体外立面、单体平面功能调整、小区管线及小区园林平面图纸的设计变更下发前,设计负责人应交给集团开发中心会签。已销售部分的设计变更下发前,设计负责人应交给集团开发中心及集团运营中心会签。未经会签的设计变更,不得施工。未经会签下发设计变更的,扣罚集团开发中心总经理100元,实施未经会签的设计变更,扣罚集团开发中心工程部经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理有关设计问题的传真在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下,图纸上的错误和明显不合理之处,由集团开发中心工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题,集团开发中心工程部传真至集团开发中心开发部,集团开发中心开发部按以下要求处理:传真时间起24小时内集团开发中心开发部必须有明确的处理意见传真至现场,每超一小时,扣罚集团开发中心开发部经理15元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部经理集团开发中心总经理传真时间起48小时内集团开发中心开发部必须下发变更图纸或处理意见,不得影响现场施工,每影响施工或下发每超一小时,扣罚集团开发中心开发部经理15元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部经理集团开发中心总经理传真时间起7天内集团开发中心开发部必须下发正式变更图到现场,每延迟一天,扣罚集团开发中心开发部经理15元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部经理集团开发中心总经理每期第三层砖砌体完成后的综合会验每期工程第三层砖砌体完成后两天内,集团开发中心开发部牵头组织集团运营中心、集团开发中心工程部、集团集采中心合约部经理进行综合会验否则,扣罚集团开发中心开发部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部经理集团开发中心总经理三层会验时必须建立材料样板间在三层会验时,集团开发中心工程部必须建立材料样板间否则,扣罚集团开发中心工程部经理50元。现场样板每丢失一件,扣罚当事人50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理进场材料的验收所有进场材料、设备、构配件均必须进行验收并办理<材料使用许可证>后方可使用。办理了<材料使用许可证>或工序验收后,如经检查仍发现材料不符合要求的属集团开发中心工程部经理审核的材料,给予集团开发中心工程部经理降一级工资的处罚;其它材料,给予相关责任人降一级工资的处罚,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理实行样板间施工先行制度在工程建设中,实行样板先行制度。样板施工完毕,有调整意见,涉及施工工艺做法、施工质量标准的,应报主管工程的公司领导审批。而涉及外观效果的,应报主管设计的公司领导审批,特殊部位报总经理审批。未经批准不能大面积铺开施工,否则,降集团开发中心工程部经理一级工资,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理每月召开工程质量交流会在工程开工前及开工后,每月召开一次,由集团开发中心工程部经理组织全体监理人员和施工单位班组长以上参加的工程质量交流会。未召开的,每次扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理确保工地文明施工集团开发中心工程部应严格按政府要求,确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次,降集团开发中心工程部经理一级工资。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次,降集团开发中心工程部经理两至三级工资,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理工程验收工程虽经验收,经抽检仍不合格每项扣罚签字人30元、集团开发中心工程部经理20元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理隐蔽工程要办理隐蔽验收手续隐蔽工程未办理隐蔽验收手续就进入下道工序的,每项扣罚集团开发中心工程部经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理工程验收后发现未按图施工工程实体经验收后,仍发现未按图施工并影响结构安全的每单扣罚集团开发中心工程部经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理收到签证单后必须签署集团开发中心工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕并在台帐上记录每违反一次,给予集团开发中心工程部经理降一级工资的处罚;一个月内累计超过3次的,予以开除处分,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理工程签证的原始凭证,专业工程师必须当天签署完毕,并返回施工单位,同时留存一份,上报集团开发中心工程部经理后存档每违反一次,给予专业工程师降一级工资的处罚;一个月内累计超过3次的,予以开除处分。集团开发中心工程部专业工程师集团开发中心工程部经理造成多次签证由于设计、合同的漏项、差错等原因造成多次签证的,由集团开发中心工程部每月1日前汇总反馈意见给相关部门及集团集采中心合约部未按时反馈意见的,每次扣罚集团开发中心工程部责任人50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部集团开发中心总经理因合同原因造成签证的,每项扣罚集团集采中心合约部经理100元集采中心合约部经理集采中心总经理因设计原因造成签证的,每项扣罚设计工程师100元、校对人50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部设计工程师集团开发中心开发部经理按时提交工程结算资料地下室结构工程结算资料在地下室顶板完成后二个月内提交;主体结构工程结算资料在主体结构完成(全部混凝土框架结构完成)后二个月内提交;工程竣工验收后三个月内提交全部竣工结算资料。每延迟一次,扣罚集团开发中心工程部经理50元,并纳入公司计划考核,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理竣工前召集分户验收并整改完毕集团开发中心工程部必须在竣工前召集物业公司及施工单位进行分户验收并整改完毕否则,扣罚集团开发中心工程部经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理合约部按时完成工程结算集团集采中心合约部未按<房地产开发管理流程>时限完成工程结算的每延迟一单,扣罚集团集采中心合约部经理50元,并纳入公司计划考核,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团集采中心合约部经理集团集采中心总经理交楼后出现质量问题交楼后2个月内,工程实体质量出现<房地产开发管理流程>中要求杜绝质量问题的每项扣罚责任工程师30元、项目经理20元、集团开发中心工程部经理20元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理验收后提交评审意见每项工程竣工验收后10天内,集团开发中心工程部必须向资格审查部提交参建施工单位评价意见,并将评定为不合格的单位报入管理监察中心备案否则,扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理不合格单位经集团集采中心合约部审核后确认属实的,每单扣罚资格审查责任人100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。资格审查责任人集团集采中心总经理如集团集采中心合约部检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的每发现一单,给予负责资格审查的责任人降一级工资的处罚,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。资格审查责任人集团集采中心总经理每月报送施工单位履约情况每月集团开发中心工程部必须向集团开发中心报送施工单位的履约情况,遇不合格的单位未及时上报的扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理主体工程竣工后主体工程竣工后90天内,应达到公司要求的工程竣工标准。否则,每超过一天,扣罚集团开发中心工程部经理50元、集团开发中心总经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理集团开发中心必须在工程竣工后30天内取得<规划验收合格证>否则,扣罚集团开发中心总经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心总经理集团开发中心工程部必须在工程竣工后60天内取得<质量验收意见书>否则,扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理集团开发中心工程部必须在工程竣工后75天内取得<建设工程竣工验收档案认可书>否则,扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理集团开发中心必须在工程竣工后85天内取得<竣工验收备案表>否则,扣罚集团开发中心总经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团公司集团开发中心总经理集团开发中心必须在工程竣工后90天内取得该期楼宇的<房地产权属证明书>及全部分户图否则,扣罚集团开发中心总经理50元,并纳入公司计划考核,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心总经理主体工程竣工后180天内,应达到公司要求的工程交楼标准。否则,每超过一天,扣罚集团开发中心工程部经理50元、集团开发中心总经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理和集团开发中心总经理督促施工单位按时提交工程资料集团开发中心工程部应督促施工单位按时提交的工程资料逾期提交超过30天后,每超一天,扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理成立交楼领导小姐集团运营中心销售部必须在交楼30天前牵头组织成立交楼领导小组,并召开综合协调会否则,扣罚销售部经理50元集团运营中心销售部经理运营中心总经理交楼前组织成立维修大队集团开发中心工程部在交楼前,必须组织成立维修大队否则,扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理交楼后2个月内,如因现场维修服务问题,造成业主投诉到集团客户服务部的每项投诉扣罚集团开发中心工程部经理及物业公司负责人各20元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理交楼出现套内面积误差交楼出现套内建筑面积误差比绝对值超过3％的,(注:面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比)每期对集团开发中心开发部、集团集采中心合约部、集团开发中心工程部中的责任部门负责人扣罚100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。各责任部门召开整改会议集团运营中心应在每月5日前召开会议,针对销售过程中集团开发中心工程部、设计负责人、物业公司等部门存在的问题,提出书面意见,反馈到相关部门,并报集团总部总经理。未召开会议或未将相关部门存在的问题反馈的扣罚集团运营中心总经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团运营中心总经理问题整改书面汇报每月5日前,各部门应将集团运营中心提出的相应问题整改完毕,并将整改情况书面反馈集团运营中心,同时报集团总部总经理未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈集团运营中心的,扣罚相关部门经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。相关部门经理产权书出现错漏<房地产权属证明书>出现错误或漏项的每期扣罚集团开发中心开发部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部经理集团开发中心总经理分户图出现错漏商品房分户图出现错误或漏项的每期扣罚集团开发中心开发部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部经理集团开发中心总经理遗失购房发票财务部、集团运营中心销售部遗失购房发票(办证联)每遗失一张,扣罚财务部经理、集团运营中心总经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。财务部经理、运营中心总经理房产证办后出现错误办理完毕的<房地产权证>出现错误的每户扣罚集团运营中心销售部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团运营中心销售部经理运营中心总经理出现业主资料遗失集团集采中心合约部办证经办人员未分类管理好业主资料、回执,出现<商品房买卖合同>、<抵押备案证明>等办证资料遗失情况的每发现一宗,每宗扣罚集团集采中心合约部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团集采中心合约部经理集采中心总经理工作事项工作标准考核标准考核对象责任人制定月度工作计划每月27日17:00前(2月份相应提前至25日)将下两月工作计划经部门负责人签字后报企管办,并在公司计划工作例会上予以核定。违反本条扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理召开项目开发综合策划方案审查会新开发项目在详规批复一周内,由设计负责人牵头,主管工程公司领导主持召开项目开发建设综合策划方案审查会,参加人员为设计负责人、集团开发中心工程部、集团开发中心、集团集采中心合约部、集团运营中心、物业公司部门负责人未按时召开,扣罚集团开发中心开发部设计负责人100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部设计负责人集团开发中心开发部经理若综合策划方案未经过审定,不得开工若开工,扣罚集团开发中心工程部经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理编制的综合策划方案出现漏编、错编每项扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理召开大规模图纸评审会每期地下室、主体工程、装修及园林工程开工前,组织召开由主管工程的公司领导主持的,由设计负责人、集团集采中心合约部经理、集团开发中心工程部、集团开发中心开发部、集团运营中心参加的大规模图纸会审否则扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理施工图会审自行设计图纸进行施工图会审时,单位工程中:建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处,其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量1～10处的每超一处,扣罚设计工程师月工资的1%、校对人月工资的0.5%。错误数量超过上述数量10处以上的,每超一处,扣罚设计工程师月工资的2%、校对人月工资的1%,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。设计工程师、校对人员集团开发中心开发部经理施工图会审后,未经审批不得变更。因设计差错确需变更的经审批后,每变更一次,扣罚设计工程师月工资的0.6%、校对人月工资的0.3%,扣罚参加施工图会审的相关责任部门工程师月工资的0.4%,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。设计工程师、校对人员集团开发中心开发部经理施工图会审后,应出设计变更,未出设计变更的,工程完工后,造成严重损失的每出现一次,扣罚设计工程师月工资的10%、校对人月工资的5%。未经审批下发设计变更的,每单变更扣罚设计工程师300元、校对人200元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。设计工程师和校对人员集团开发中心开发部经理施工图纸审核设计负责人下发的施工图纸必须经集团集采中心合约部经理审核、签发,下发未经审核签发的设计图纸每项扣罚集团开发中心开发部设计负责人100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部设计负责人集团开发中心开发部经理变更设计图纸涉及总平面、单体外立面、单体平面功能调整、小区管线及小区园林平面图纸的设计变更下发前,设计负责人应交给集团开发中心会签。已销售部分的设计变更下发前,设计负责人应交给集团开发中心及集团运营中心会签。未经会签的设计变更,不得施工。未经会签下发设计变更的,扣罚集团开发中心总经理100元,实施未经会签的设计变更,扣罚集团开发中心工程部经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理有关设计问题的传真在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下,图纸上的错误和明显不合理之处,由集团开发中心工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题,集团开发中心工程部传真至集团开发中心开发部,集团开发中心开发部按以下要求处理:传真时间起24小时内集团开发中心开发部必须有明确的处理意见传真至现场,每超一小时,扣罚集团开发中心开发部经理15元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部经理集团开发中心总经理传真时间起48小时内集团开发中心开发部必须下发变更图纸或处理意见,不得影响现场施工,每影响施工或下发每超一小时,扣罚集团开发中心开发部经理15元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部经理集团开发中心总经理传真时间起7天内集团开发中心开发部必须下发正式变更图到现场,每延迟一天,扣罚集团开发中心开发部经理15元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部经理集团开发中心总经理每期第三层砖砌体完成后的综合会验每期工程第三层砖砌体完成后两天内,集团开发中心开发部牵头组织集团运营中心、集团开发中心工程部、集团集采中心合约部经理进行综合会验否则,扣罚集团开发中心开发部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部经理集团开发中心总经理三层会验时必须建立材料样板间在三层会验时,集团开发中心工程部必须建立材料样板间否则,扣罚集团开发中心工程部经理50元。现场样板每丢失一件,扣罚当事人50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理进场材料的验收所有进场材料、设备、构配件均必须进行验收并办理<材料使用许可证>后方可使用。办理了<材料使用许可证>或工序验收后,如经检查仍发现材料不符合要求的属集团开发中心工程部经理审核的材料,给予集团开发中心工程部经理降一级工资的处罚;其它材料,给予相关责任人降一级工资的处罚,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理实行样板间施工先行制度在工程建设中,实行样板先行制度。样板施工完毕,有调整意见,涉及施工工艺做法、施工质量标准的,应报主管工程的公司领导审批。而涉及外观效果的,应报主管设计的公司领导审批,特殊部位报总经理审批。未经批准不能大面积铺开施工,否则,降集团开发中心工程部经理一级工资,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理每月召开工程质量交流会在工程开工前及开工后,每月召开一次,由集团开发中心工程部经理组织全体监理人员和施工单位班组长以上参加的工程质量交流会。未召开的,每次扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理确保工地文明施工集团开发中心工程部应严格按政府要求,确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次,降集团开发中心工程部经理一级工资。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次,降集团开发中心工程部经理两至三级工资,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理工程验收工程虽经验收,经抽检仍不合格每项扣罚签字人30元、集团开发中心工程部经理20元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理隐蔽工程要办理隐蔽验收手续隐蔽工程未办理隐蔽验收手续就进入下道工序的,每项扣罚集团开发中心工程部经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理工程验收后发现未按图施工工程实体经验收后,仍发现未按图施工并影响结构安全的每单扣罚集团开发中心工程部经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理收到签证单后必须签署集团开发中心工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕并在台帐上记录每违反一次,给予集团开发中心工程部经理降一级工资的处罚;一个月内累计超过3次的,予以开除处分,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理工程签证的原始凭证,专业工程师必须当天签署完毕,并返回施工单位,同时留存一份,上报集团开发中心工程部经理后存档每违反一次,给予专业工程师降一级工资的处罚;一个月内累计超过3次的,予以开除处分。集团开发中心工程部专业工程师集团开发中心工程部经理造成多次签证由于设计、合同的漏项、差错等原因造成多次签证的,由集团开发中心工程部每月1日前汇总反馈意见给相关部门及集团集采中心合约部未按时反馈意见的,每次扣罚集团开发中心工程部责任人50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部集团开发中心总经理因合同原因造成签证的,每项扣罚集团集采中心合约部经理100元集采中心合约部经理集采中心总经理因设计原因造成签证的,每项扣罚设计工程师100元、校对人50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部设计工程师集团开发中心开发部经理按时提交工程结算资料地下室结构工程结算资料在地下室顶板完成后二个月内提交;主体结构工程结算资料在主体结构完成(全部混凝土框架结构完成)后二个月内提交;工程竣工验收后三个月内提交全部竣工结算资料。每延迟一次,扣罚集团开发中心工程部经理50元,并纳入公司计划考核,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理竣工前召集分户验收并整改完毕集团开发中心工程部必须在竣工前召集物业公司及施工单位进行分户验收并整改完毕否则,扣罚集团开发中心工程部经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理合约部按时完成工程结算集团集采中心合约部未按<房地产开发管理流程>时限完成工程结算的每延迟一单,扣罚集团集采中心合约部经理50元,并纳入公司计划考核,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团集采中心合约部经理集团集采中心总经理交楼后出现质量问题交楼后2个月内,工程实体质量出现<房地产开发管理流程>中要求杜绝质量问题的每项扣罚责任工程师30元、项目经理20元、集团开发中心工程部经理20元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理验收后提交评审意见每项工程竣工验收后10天内,集团开发中心工程部必须向资格审查部提交参建施工单位评价意见,并将评定为不合格的单位报入管理监察中心备案否则,扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理不合格单位经集团集采中心合约部审核后确认属实的,每单扣罚资格审查责任人100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。资格审查责任人集团集采中心总经理如集团集采中心合约部检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的每发现一单,给予负责资格审查的责任人降一级工资的处罚,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。资格审查责任人集团集采中心总经理每月报送施工单位履约情况每月集团开发中心工程部必须向集团开发中心报送施工单位的履约情况,遇不合格的单位未及时上报的扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理主体工程竣工后主体工程竣工后90天内,应达到公司要求的工程竣工标准。否则,每超过一天,扣罚集团开发中心工程部经理50元、集团开发中心总经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理集团开发中心必须在工程竣工后30天内取得<规划验收合格证>否则,扣罚集团开发中心总经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心总经理集团开发中心工程部必须在工程竣工后60天内取得<质量验收意见书>否则,扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理集团开发中心工程部必须在工程竣工后75天内取得<建设工程竣工验收档案认可书>否则,扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理集团开发中心必须在工程竣工后85天内取得<竣工验收备案表>否则,扣罚集团开发中心总经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团公司集团开发中心总经理集团开发中心必须在工程竣工后90天内取得该期楼宇的<房地产权属证明书>及全部分户图否则,扣罚集团开发中心总经理50元,并纳入公司计划考核,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心总经理主体工程竣工后180天内,应达到公司要求的工程交楼标准。否则,每超过一天,扣罚集团开发中心工程部经理50元、集团开发中心总经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理和集团开发中心总经理督促施工单位按时提交工程资料集团开发中心工程部应督促施工单位按时提交的工程资料逾期提交超过30天后,每超一天,扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理成立交楼领导小姐集团运营中心销售部必须在交楼30天前牵头组织成立交楼领导小组,并召开综合协调会否则,扣罚销售部经理50元集团运营中心销售部经理运营中心总经理交楼前组织成立维修大队集团开发中心工程部在交楼前,必须组织成立维修大队否则,扣罚集团开发中心工程部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理交楼后2个月内,如因现场维修服务问题,造成业主投诉到集团客户服务部的每项投诉扣罚集团开发中心工程部经理及物业公司负责人各20元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心工程部经理集团开发中心总经理交楼出现套内面积误差交楼出现套内建筑面积误差比绝对值超过3％的,(注:面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比)每期对集团开发中心开发部、集团集采中心合约部、集团开发中心工程部中的责任部门负责人扣罚100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。各责任部门召开整改会议集团运营中心应在每月5日前召开会议,针对销售过程中集团开发中心工程部、设计负责人、物业公司等部门存在的问题,提出书面意见,反馈到相关部门,并报集团总部总经理。未召开会议或未将相关部门存在的问题反馈的扣罚集团运营中心总经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团运营中心总经理问题整改书面汇报每月5日前,各部门应将集团运营中心提出的相应问题整改完毕,并将整改情况书面反馈集团运营中心,同时报集团总部总经理未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈集团运营中心的,扣罚相关部门经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。相关部门经理产权书出现错漏<房地产权属证明书>出现错误或漏项的每期扣罚集团开发中心开发部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部经理集团开发中心总经理分户图出现错漏商品房分户图出现错误或漏项的每期扣罚集团开发中心开发部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团开发中心开发部经理集团开发中心总经理遗失购房发票财务部、集团运营中心销售部遗失购房发票(办证联)每遗失一张,扣罚财务部经理、集团运营中心总经理100元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。财务部经理、运营中心总经理房产证办后出现错误办理完毕的<房地产权证>出现错误的每户扣罚集团运营中心销售部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团运营中心销售部经理运营中心总经理出现业主资料遗失集团集采中心合约部办证经办人员未分类管理好业主资料、回执,出现<商品房买卖合同>、<抵押备案证明>等办证资料遗失情况的每发现一宗,每宗扣罚集团集采中心合约部经理50元,责任人按本条最高罚款者金额的30%罚款。集团集采中心合约部经理集采中心总经理

项目部月工作节点计划填报范围序号工作内容备注一、土地拓展类工作1编制完成项目开发可行性研究报告并报集团审批从营销、施工技术(考虑地质条件等各方面因素)、成本、利润、总体资金收支状况等角度进行全面的分析、预测2与政府签订合作合同3完成城镇建设总体规划修编4取得城镇建设总体规划修编批复5完成土地利用总体规划修编6取得土地利用总体规划修编批复7取得建设用地指标批复8完成土地征用手续9争取最佳的土地招拍挂方案10招拍挂公告11签订股权转让合同12取得股权转让公司、土地有关证照资料及印鉴原件13完成股权转让14签订土地转让合同15完成土地使用权过户16成交并签订成交确认书17争取最优惠的付款方式18争取最大面积的国土证19争取最好的设计条件20取得建设用地规划许可证21取得国土证22交地序号工作内容备注二、融资工作23制定融资方案并经过集团审批24省行审批完成25总行备案或审批完成26放款三、开发报建、证照办理类工作27取得总规批复28取得详规批复三、开发报建、证照办理类工作29取得单体方案批复30取得扩初批复31取得建设工程规划许可证32取得施工许可证33取得预售证四、重要的规划、设计类工作34综合管线设计方案经过设计院审批35住宅、公建平立面细化方案经过设计院审批36各层各专业平面细化方案经过设计院审批37地下室平面方案经过设计院审批38住宅、公建铝合金门窗划分大样方案经过设计院审批39小区水池、水泵房规划方案经过设计院审批40小区智能化设施方案经过设计院审批41单体设备房布置方案经过设计院审批42设计标准表经过设计院审批43主体结构设计方案经过设计院审批44基础方案经过设计院审批45地下室结构方案经过设计院审批46小区水源、电源方案经过设计院审批47钢筋含量控制目标经过设计院审批48公建空调、热水方案经过设计院审批49小区永久用电10kv配网图经过设计院审批50桩基础施工图设计完成序号工作内容备注51主体工程施工图设计完成52售楼部装修施工图设计完成五、重要工程合同类工作53土方施工合同签订54桩基础施工合同签订55主体施工合同签订56煤气施工合同签订57消防工程施工合同签订58永久用水工程施工合同签订59永久用电工程施工合同签订60智能化工程合同签订五、重要工程合同类工作61外立面(涂料、幕墙等)工程施工合同签订62首层大堂及电梯前室装修合同签订63住宅豪华装修施工合同签订64售楼部装修施工合同签订65样板房、首层大堂、样板房电梯前室、裙楼外立面装修合同签订66园林施工合同签订67酒店管理公司委托协议签订68酒店、六大中心、商业广场、写字楼、综合楼装修施工合同签订六、工程建设类工作(一)住宅、商业广场、写字楼、酒店、六大中心、综合楼、售楼部等所有商业项目69召开综合策划会并审定总体开发方案详规批复后15天内70项目融资、开发建设、设计、招标、材料采购配送、营销策划、销售、资金支付总体规划制定完成并经过集团审批综合策划会召开后15天内71详勘完成72土方整理开工73土方整理完工74超前钻开工75超前钻完工76桩基础开工77桩基础完工序号工作内容备注78土方开工79土方完工80基坑支护开工81基坑支护完工82主体动工83主体结构至＋0.0084三层会验并图纸修改完成85主体进度(含销售形象进度)每月月底的进度计划86结构封顶87砌体完成88外立面(墙砖、涂料、幕墙等)工程开工可分塔楼、裙楼分别填报89外立面(墙砖、涂料、幕墙等)工程完工可分塔楼、裙楼分别填报90屋面工程(含防水、造型、屋面瓦等)全面完工91永久电工程开工(一)住宅、商业广场、写字楼、酒店、六大中心、综合楼、售楼部等所有商业项目92永久电工程完工93永久水工程开工94永久水工程完工95电视、电话、智能化等弱电工程开工96电视、电话、智能化等弱电工程完工97煤气工程开工98煤气工程完工99消防工程开工100消防工程完工101泛光照明工程开工102泛光照明工程完工103人防工程开工104人防工程完工105机械车库安装完成106电梯设备进场安装107电梯安装完工并调试完成108电梯前室及首层大堂装修工程开工109电梯前室及首层大堂装修工程完工序号工作内容备注110排栅拆除完成111发电机组设备进场安装112发电机组设备安装完工并调试完成113变频供水设备进场安装114变频供水设备安装完工并调试完成115道路管网、园林环境工程开工116道路管网、园林环境工程完工117酒店、六大中心、写字楼、商业广场等空调系统施工完成118酒店热水系统施工完成119工程竣工120商铺竣工121确定豪装房、毛坯房清单并经过集团审批排栅拆除后一周内122豪华装修工程开工123豪华装修工程竣工(二)所有公建配套项目如污水处理站、煤气站、垃圾站、小学、幼儿园、公交站、大门、小型商业配套等,以及道路管网(小区级)、园建、绿化等配套工程124工程开工125工程完工(三)样板房、售楼部(装修工程)、销售园林等工程126售楼部装修开工127售楼部全面竣工(含内装修、外立面、周边园林环境等)128样板房、首层大堂、样板房电梯前室、裙楼外立面装修开工129样板房、首层大堂、样板房电梯前室、裙楼外立面装修、销售电梯、销售环境、看楼通道等完工130销售园林工程开工131销售园林完工七、营销策划类工作132销售及销售策划方案制定完成并经过集团审批133媒体投放方案与计划制定完成并经过集团审批开售前2个月134电视、报纸、网络广告制作以及售楼书制作完成并经过集团审批开售前45天135售楼部、样板房、销售通道与外部环境等布置与包装完成开售前10天136定价方案经过集团审批开售前序号工作内容备注137完成当月销售任务138制定未售物业经营租赁方案并经过集团审批139完成当月物业经营出租任务八、工程验收与交楼工作140取得消防验收合格证141取得煤气验收合格证142取得电梯验收合格证143取得规划验收合格证144取得质量验收意见书145取得工程竣工备案表146取得交楼许可证147确权完成148<房地产权证>办理完毕149成立交楼领导小组并召开交楼前综合协调会150毛坯交楼151豪装交楼152商铺交楼九、工程结算类工作153土方工程结算完成154桩基工程结算完成155主体及配套工程竣工结算完成九、工程结算类工作156永久电工程结算完成157永久水工程结算完成158煤气工程结算完成159消防工程结算完成160电梯前室及首层大堂装修工程结算完成161智能化工程结算完成162园林工程结算完成163样板房装修工程结算完成164住宅、酒店、六大中心、综合楼、商业广场、写字楼等装修工程结算完成165完成项目成本分析报告并报集团序号工作内容备注十、其它工作166完成质量、安全月简报并上报集团167定岗定编方案经过集团审批168大型人员招聘活动完成169完成各项目利润测算与分析各期项目竣工后1个月注:(1)本填报范围为通用标准,工作中如有重大、重要事项的可不受此填报范围限制。

(2)备注内的时间要求请参照执行。

建设工程档案管理制度为规范公司工程档案管理工作,根据国家、地方工程档案管理有关规定,结合我司的特点,制定本制度。一、工程档案的归档范围及质量要求(一)工程档案的归档范围对于工程建设有关的重要活动,记载工程建设主要过程和现状,具有保存价值的各种载体的文件,均应收集齐全,整理立卷后归档。(详附件一)(二)归档文件的要求1、归档的工程文件应为原件。2、工程文件的内容必须真实、准确、清晰、幅面整洁。3、工程文件签字不得用铅笔、圆珠笔等不具耐久性的书写工具。4、工程文件尺寸统一采用A4规格归档。二、工程档案的管理机构各集团开发中心工程部设资料员,主要负责本部门工程项目从工程准备阶段到竣工备案验收过程中工程建设文件的收集、整理、立卷、编目、装订、档案预验收及移交。三、工程档案的收集、整理、立卷、编目、装订、归档、移交、索引、保管、统计(一)工程档案的收集文件形成后,文件形成责任人(经手人)必须于当天交一份原件给资料员,资料员收到文件后,当天登记入盒。(二)工程档案的整理按照单位工程分部、分项工程及文件形成的时间先后顺序进行分类排列。(三)工程档案的立卷1、工程文件可划分为工程准备阶段文件、监理文件、施工文件、竣工图、竣工验收文件五部分。2、工程准备阶段文件按建设程序组卷。3、监理文件按单位工程、分部工程组卷。4、施工文件按单位工程、分部工程组卷。5、竣工图按专业组卷。6、竣工验收文件按单位工程组卷。(四)工程档案的编目1、每卷单独编号,页号从”1”开始,案卷不宜超过30MM2、卷内目录:”序号”以一份文件为单位,”责任者”填文件的直接形成单位和个人,有多个责任者的,选择两个主要责任者,其余用”等”代替。”文件编号”填写工程文件原有的文号或图号;”文件题名”填写文件标题的名称。”日期”填写文件形成的日期。未按要求编目的,每项扣罚部门资料员5元。(五)工程档案的装订案卷可采用装订与不装订两种形式,文字材料必须装订。既有文字材料,又有图纸的案卷应装订。装订应采用线绳三孔左侧装订法。(六)工程档案的归档1、单位工程竣工验收完成后30日内,部门资料员要完成该工程档案的归档工作,未按时归档的扣罚部门资料员5元。(七)工程竣工档案移交工程竣工验收完成后60日内,部门资料员将完整的工程竣工档案一份移交给城建档案馆,一份移交给工程档案室,未及时办理移交的,扣罚部门资料员5元。(八)工程档案的索引(待讨论工程代号、档号?)工程代号按集团总部统一规定,档号由集团开发中心工程部根据工程代号填写。(九)工程档案的保管工程档案管理人员必须确保工程档案的安全和不被流失。保持档案室的干燥和通风,保证工程档案不被腐蚀。(十)工程档案的统计工程档案管理人员必须每月对收集、归档、移交、借阅情况进行统计,及时催促借阅到期文件的归还。四、工程档案保管期限保管期限分为永久、长期、短期(具体详附件一)1、永久:是指工程档案需永久保存。2、长期:是指工程档案的保存期限等于该工程的使用寿命。3、短期:是指工程档案保存20年以下。同一案卷内有不同保管期限的文件,该案卷保管期限应从长。五、工程档案密级密级分为机密、秘密两种。同一案卷有不同密级的文件,应以高密级为本卷密级。工程准备阶段文件为机密级,监理文件、施工文件、竣工图、竣工验收文件为秘密级。六、工程档案的借阅及销毁按照集团总部档案管理制度执行。本制度由部门经理负责考核部门资料员,集团开发中心工程部经理考核工程档案管理室档案员。七、本制度自发布之日起执行附录A建设工程文件归档范围和保管期限表序号归档文件保存单位和保管期限建设单位施工单位设计单位监理单位城建档案馆工程准备阶段文件一立项文件1项目建议书永久∨2项目建议书审批意见及前期工作通知书永久∨3可行性研究报告及附件永久∨4可行性研究报告审批意见永久∨5关于立项有关的会议纪要、领导讲话永久∨6专家建议文件永久∨7调查资料及项目评估研究材料长期∨二建设用地、征地、拆迁文件1选址申请及选址规划意见通知书永久∨2用地申请报告及县级以上人民政府城乡建设用地批准书永久∨3拆迁安置意见、协议、方案等长期∨4建设用地规划许可证及其附件永久∨5划拨建设用地文件永久∨6国有土地使用证永久∨三勘察、测绘、设计文件1工程地质勘察报告永久永久∨2水文地质勘察报告、自然条件、地震调查永久永久∨3建设用地钉桩通知单(书)永久∨4地形测量和拨地测量成果报告永久永久∨5申报的规划设计条件和规划设计条件通知书永久长期∨6初步设计图纸和说明长期长期7技术设计图纸和说明长期长期8审定设计方案通知书及审查意见长期长期∨9有关行政主管部门(人防、环保、消防、交通、园林、市政、文物、通讯、保密、河湖、教育、白蚁防治、卫生等)批准文件或取得的有关协议永久∨10施工图及其说明长期长期11设计计算书长期长期12政府有关部门对施工图设计文件的审批意见永久长期∨四招投标文件1勘察设计招投标文件长期2勘察设计承包合同长期长期∨3施工招投标文件长期4施工承包合同长期长期∨5工程监理招标文件长期6监理委托合同长期∨五开工审批文件1建设项目列入年度计划的申报文件永久∨2建设项目列入年度计划的批文件或年度计划项目表永久∨3规划审批申报表及报送的文件和图纸永久4建设工程规划许可证及其附件永久∨5建设工程开工审查表永久6建设工程施工许可证永久∨7投资许可证、审计证明、缴纳绿化建设费等证明长期∨8工程质量监督手续长期∨六财务文件1工程投资估算材料短期2工程设计概算材料短期3施工图预算材料短期4施工预算短期七建设、施工、监理机构及负责人1工程项目管理机构(项目经理部)及负责人名单长期∨2工程项目监理机构(项目监理部)及负责人名单长期长期∨3工程项目施工管理机构(施工项目经理部)及负责人名单长期长期∨监理文件1监理规划①监理规划长期短期∨②监理实施细则长期短期∨③监理部总控制计划等长期短期2监理月报中的有关质量问题长期长期∨3监理会议纪要中的有关质量问题长期长期∨4进度控制①工程开工／复工审批表长期长期∨②工程开工／复工暂停令长期长期∨5质量控制①不合格项目通知长期长期∨②质量事故报告及处理意见长期长期6造价控制①预付款报审与支付短期②月付款报审与支付短期③设计变更、洽商费用报审与签认长期④工程竣工决算审核意见书长期∨7分包资质①分包单位资质材料长期②供货单位资质材料长期③试验等单位资质材料长期8监理通知①有关进度控制的监理通知长期长期②有关质量控制的监理通知长期长期③有关造价控制的监理通知长期长期9合同与其它事项管理①工程延期报告及审批永久长期∨②费用索赔报告及审批长期长期③合同争议、违约报告及处理意见永久长期∨④合同变更材料长期长期∨10监理工作总结①专题总结长期短期②月报总结长期短期③工程竣工总结长期长期∨④质量评价意见报告长期长期∨施工文件一建筑安装工程(一)土建(建筑与结构)工程1施工技术准备文件①施工组织设计长期②技术交底长期长期③图纸会审记录长期长期长期∨2施工现场准备①控制网设置资料长期长期∨②工程定位测量资料长期长期∨③基槽开挖线测量资料长期长期∨④施工安全措施短期短期⑤施工环保措施短期短期3地基处理记录①地基钎控记录和钎探平面布点图永久长期∨②验槽记录和地基处理记录永久长期∨③桩基施工记录永久长期∨④试桩记录长期长期∨4工程图纸变更记录①设计会议会审记录永久长期长期∨②设计变更记录永久长期长期∨③工程洽商记录永久长期长期∨5施工材料预制构件质量证明文件及复试验报告①砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料试验汇总表长期∨②砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料、铝合金门窗材料出厂证明文件长期∨③砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料、焊条、沥青复试试验报告长期∨④预制构件(钢、混凝土)出厂合格证、试验记录长期∨6施工试验记录①土壤(素土、灰土)干密度试验报告长期∨②土壤(素土、灰土)击实试验报告长期∨③砂浆配合比通知单长期④砂浆(试块)抗压强度试验报告长期∨⑤混凝土配合比通知单及外加剂出厂质量证明文件及复检报告长期∨⑥砼搅拌质量记录长期∨⑦混凝土(试块)抗压强度试验报告长期∨⑧混凝土抗渗试验报告长期∨⑨商品混凝土出厂合格证、复试报告长期∨⑩钢筋接头(焊接)试验报告∨⑾防水工程试水检查记录⑿楼地在、屋面坡度检查记录⒀土壤、砂浆、混凝土、钢筋连接、混凝土抗渗试验报告汇总表长期∨7隐蔽工程检查记录①基础和主体结构钢筋工程长期长期∨②钢结构工程长期长期∨③防水工程长期长期∨④高程控制长期长期∨8施工记录①工程定痊测量检查记录永久长期∨②预检工程检查记录短期③冬施混凝土搅拌测温记录短期④冬施混凝土养护测温记录短期⑤烟道、垃圾道检查记录短期⑥沉降观测记录长期∨⑦结构吊装记录长期⑧现场施工预应力记录长期∨⑨工程竣工测量长期长期∨⑩新型建筑材料长期长期∨eq\o\ac(○,11)施工新技术长期长期∨9工程质量事故处理记录永久∨10工程质量检验记录①检验批质量验收记录长期长期长期②分项工程质量验收记录长期长期长期③基础、主体工程验收记录永久长期长期∨④幕墙工程验收记录永久长期长期∨⑤分部(子分部)工程质量验收记录永久长期长期∨(二)电气、给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气、建筑智能化、电梯工程1一般施工记录①施工组织设计长期长期②技术交底短期2图纸变更记录①图纸会审永久长期∨②设计变更永久长期∨③工程洽商永久长期∨3设备、产品质量检查、安装记录①设备、产品质量合格证、质量保证书长期∨②设备装箱单、商检证明和说明书、开箱报告长期③设备安装记录长期长期∨④设备试运行记录长期∨⑤设备明细表长期∨4预检记录短期5隐蔽工程检查记录长期长期∨6施工试验记录①电气接地电阻、绝缘电阻、综合布线、有线电视末端等测试记录长期∨②楼宇自控、监视、安装、视听、电话等系统调试记录长期∨③变配电设备安装、检查、通电、满负荷测试记录长期∨④给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气等管道强度、严密性、灌水、通水、吹洗、漏风、试压、通球、阀门等试验记录长期∨⑤电气照明、动力、给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气等系统调试、试运行记录长期∨⑥电梯接要电阻、绝缘电阻测试记录;空载、半载、满载、超载试运行记录、平衡运速、噪声调整试验报告长期∨7质量事故处理记录永久长期8工程质量检验记录①检验批质量验收记录长期长期长期②检验批质量验收记录长期长期长期③分部(子分部)工程质量验收记录永久长期长期∨(三)室外工程1室外安装(给水、雨水、污水、热力、燃气、电讯、电力、照明、电视、消防等)施工文件长期∨2室外建筑环境(建筑小品、水景、道路园林绿化等)施工文件长期∨竣工图一建筑安装工程竣工图(一)综合竣工图1综合图∨①总平面布置图(包括建筑、建筑小品、水景、照明、道路、绿化等)永久长期∨②竖向布置图永久长期∨③室外给水、排水、热力、燃气等管网综合图永久长期∨④电气(包括电力、电讯、电视系统等)综合图永久长期∨⑤设计总说明书永久长期∨2室外专业图①室外给水永久长期∨②室外雨水永久长期∨③室外污水永久长期∨④室外热力永久长期∨⑤室外燃气永久长期∨⑥室外电讯永久长期∨⑦室外电力永久长期∨⑧室外电视永久长期∨⑨室外建筑小品永久长期∨⑩室外消防永久长期∨eq\o\ac(○,11)室外照明永久长期∨eq\o\ac(○,12)室外水景永久长期∨eq\o\ac(○,13)室外道路永久长期∨eq\o\ac(○,14)室外绿化永久长期∨(二)专业竣工图1建筑竣工图永久长期∨2结构竣工图永久长期∨3装修装饰工程竣工图永久长期∨4电气工种智能化工程竣工图永久长期∨5给排水工程消防工程竣工图永久长期∨6采暖通风空调工程竣工图永久长期∨7燃气工程竣工图永久长期∨竣工验收文件1建设工程竣工验收报告永久长期∨2工程施工质量验收申请表永久长期∨3工程质量评估报告永久∨4勘察文件质量检查报告永久∨5设计文件质量检查报告永久∨6单位(子单位)工程质量验收记录永久长期∨7市政基础设施的有关质量检测和功能性试验资料永久长期∨8建设工程施工质量验收意见书永久∨9建设工程规划验收合格证永久∨10建筑工程消防验收意见书永久∨11环保验收文件永久∨12建设工程竣工验收档案认可书永久∨13建设工程质量保修书永久∨14商品住宅<住宅质量保证书>和<住宅使用说明书>永久∨15房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收备案表永久∨16燃气工程验收文件永久∨17电梯安装分部工程质量验收证书及工程质量监督机构出具的电梯验收准用证永久∨18结算表永久∨19声像、缩微、电子档案(照片、录音、录像、光盘、磁盘等)永久∨包括:建设前原貌;建设过程中的桩基样本、重要结构、隐蔽工程、施工现场及新工艺、新材料的应用,与工程有关的重要活动、会议;工程建设后的内部结构、外部各立面、全貌以及周边的关系等注:”∨”表示应向城建档案馆移交

施工图管理及设计变更管理制度集团开发中心工程部各专业施工图数量不得少于3套,其中有1套用于集团开发中心工程部存档,1套用于项目部存档,1套用于现场监理日常工作需要。存档的图纸应落实保管责任人,用于现场监理日常工作的图纸应装订成册,方便查阅。集团开发中心工程部收到施工图/设计变更通知单后,应在24小时内在施工图收发台帐/设计变更通知单上登记,施工单位收到施工图/设计变更通知单后,应在台帐上签字确认,并记录接收时间,时间单位精确到小时。被替代作废的施工图,应做出明显标识,并不得和新图存放在同一处,已发给施工单位的应在发放新图的同时收回。集团开发中心工程部收到设计变更后,专业工程师应在72小时内,将变更内容在项目部存档原图上标注,并将其中一份变更单交资料员存档。施工单位以工作联系单的形式提出的工程变更。变更内容在不影响结构安全和使用功能,且不会导致造价变化的情况下,集团开发中心工程部能够以经集团开发中心工程部经理审批的工作联系单回复单回复施工单位,并抄送集团集采中心合约部和集团开发中心开发部;变更内容可能影响结构安全和使用功能,或者会导致造价增减,集团开发中心工程部应与集团开发中心开发部联系,由集团开发中心开发部决定是否变更,变更内容以设计变更的形式下发。严禁任何部门和个人在施工单位的工作联系单上直接签字回复。

监理规划编制规定监理规划是在项目总监理工程师的主持下编制、经公司总工程师批准,用来指导项目监理部全面开展监理工作的指导性文件。1监理规划的编制依据:1.1建设工程的相关法律、法规及项目审批文件;1.2与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料;1.3监理大纲、委托监理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件;1.4公司<质量手册>、监理工作文件等;1.5项目监理实施策划内容。2监理规划的编制内容:2.1工程项目概况:说明工程项目名称、组成及建筑规模、预计工程投资总额、计划工期,工程质量目标,勘察、设计、施工单位名称、项目负责人,工程项目特点等。2.2监理工作范围:说明委托监理合同中所确定的监理工作范围。2.3监理工作内容:说明委托监理合同中所确定的监理工作内容。2.4监理工作目标:根据委托监理合同的规定和建设单位的要求所确定的监理工作三大控制目标(”质量、进度、造价”),以及根据公司总的质量目标所分解的本项目监理部质量目标。2.5监理工作依据:说明监理工作所依据的国家法律、法规和行业、地方规定,国家、行业和地方的技术标准、规范、规程,合同文件,勘察、设计文件,施工、监理文件等。2.6项目监理部的组织形式:说明项目监理部的组织结构形式及组织结构图。2.7项目监理部的人员配备计划:说明项目监理部的人员组成。2.8项目监理部的人员岗位职责:说明项目监理部各级人员的岗位职责。2.9监理工作程序:用流程图的形式说明监理工作程序。2.10监理工作方法及措施:说明监理工作所采用的方法及控制措施。2.11监理工作制度:说明监理工作的各项制度。2.12监理设施:说明本项目监理部所配备的监理设施。2.13监理记录目录:说明监理工作所应填写的监理记录表格名称。3监理规划的编制、审批和发放和修改3.1项目监理实施策划完成后由项目总监理工程师主持、专业监理工程师参加编制监理规划,经技术部负责人审核、公司总工程师批准后,作为指导工程项目监理工作的实施方案;经审批后的<监理规划>属受控文件,由项目监理部资料员按照<文件控制程序>的要求进行发放和管理,并应在召开第一次监理工作会议(工地会议)前报送顾客。监理规划是否要经过顾客的认可,根据委托监理合同或双方协商所确定的要求执行。3.2在项目监理工作实施过程中,工程项目的实施可能会发生较大的变化,如设计方案重大修改、承包方式发生变化、顾客的出资方式发生变化、工期和质量要求发生重大变化,或者当原监理规划所确定的方法、措施、程序和制度不能有效地发挥控制作用时,项目总监理工程师应及时召集专业监理工程师对原<监理规划>进行修订,按原报审程序经过批准后方可执行,并报顾客。4监理规划编制注意事项4.1监理规划是在项目监理部充分分析和研究工程项目的目标、技术、管理、环境以及参与工程建设各方等方面的情况后制定的指导工程项目监理工作的实施方案,因此监理规划应有明确具体的、符合项目要求的监理工作内容、工作方法、监理措施、工作程序和工作制度。4.2监理规划应针对项目的实际情况进行编制,因此应在收到工程项目的设计文件之后开始编制。4.3监理规划是针对具体工程项目编写的,由于工程项目具有动态性,因此要求监理规划随着工程项目的进展不断进行补充、修改和完善。

监理实施细则编制规定监理实施细则是根据监理规划,由专业监理工程师编写,并经项目总监理工程师批准,针对工程项目中某一专业或某一方面监理工作的操作性文件。1监理实施细则的编制依据1.1已批准的<监理规划>;1.2与专业工程相关的标准、设计文件和技术资料;1.3<施工组织设计>或<施工方案>;1.4公司<质量手册>、监理工作文件等;1.5项目监理专业策划内容。2监理实施细则的编制内容2.1专业工程的特点应说明本专业工程的施工特点和监理特点。2.2监理工作的流程用流程图的形式描述本专业监理工作的流程。2.3监理工作的控制要点及目标值应说明本专业监理工作的控制要点及目标值。2.4监理工作的方法及措施应说明本专业监理工作的方法及措施。3监理实施细则的编制、审批和发放和修改3.1项目监理专业策划完成后、在相应工程施工开始前由各专业监理工程师分专业编制监理实施细则,报项目总监理工程师批准,作为指导各专业监理工作实施的工作文件;经审批后的监理实施细则属受控文件,由项目监理部资料员按照<文件控制程序>的要求进行发放和管理。3.2对项目规模较小、技术不复杂且管理有成熟经验和措施,而且监理规划能够起到监理实施细则作用时,可不另外单独编制监理实施细则。3.3当发生工程变更、计划变更或原监理实施细则所确定的方法、措施、流程不能有效地发挥管理和控制作用等情况时,项目总监理工程师应及时根据实际情况安排专业监理工程师对原监理实施细则进行补充、修改和完善,按原报审程序经过批准后方可执行。4监理实施细则的编制注意事项4.1监理实施细则应符合监理规划的要求,并应结合工程项目的专业的特点,做到详细具体、具有可操作性。4.2监理实施细则可按工程进展情况编写,特别是当施工图纸未出齐就开工的情况,可是当某分部工程或单位工程或按专业划分构成一个整体的局部工程开工前,该部分的监理实施细则应编制完成,并在开工前应经过项目总监理工程师的审批。4.3监理实施细则应具有针对性,应根据专业施工的特点制定专业监理工作控制措施,设置质量控制点的具体位置及控制方法,明确哪些工序需要进行旁站监理及进行旁站监理的内容,明确专业监理工作平时巡查的内容和重点。

旁站监理规定为满足工程质量控制要求,对重要的和对工程质量有重大影响的工序施工过程实行旁站监理,以便及时发现质量事故、质量隐患,并及时处理问题,特制定本规定。为保证工程质量,以下分项分部工程施工过程均必须实行旁站监理,但不限于所列:工程桩施工、护壁工程施工、钢结构吊装施工、关键部位装修、重要设备安装、砼浇捣施工、隐蔽工程施工、施工情况和工艺要求特殊的工程以及项目总监理工程师认为有必要实行旁站监理的工程。旁站监理必须依据施工图纸、施工合同、施工规范、施工方案和有关的监理细则等进行。旁站监理由总监理工程师组织专业监理工程师和监理员实施。对工程桩施工和护壁工程施工实行旁站监理时,专业监理工程师须对施工机械、施工方法、施工安全和施工质量进行全过程旁站监理。对钢结构吊装旁站监理时,专业监理工程师必须检查吊装顺序、构件编号以及吊装的安全措施,并按规定检查螺栓扭紧力度、焊缝情况,对吊装实行全过程旁站监理。对关键部位装修、重要设备安装等旁站监理时,专业监理工程师必须针对施工工艺、特点和特殊要求进行全过程旁站监理。对隐蔽工程旁站监理时,专业监理工程师必须进行全过程旁站监理,每个分项隐蔽工程由监理工程师签证后,方可进行下一道工序的施工。对砼浇捣旁站监理时,专业监理工程师必须检查模板、配制钢筋、砼配合比、搅拌时间、坍落度、振捣情况、施工缝预留、预埋件位置、运输工具等是否符合要求,并对整个浇注过程进行旁站监理。施工情况特殊、工艺要求特殊及总监理工程师诊断有必要实行旁站监理时,应针对项目具体特殊要求和质量控制点组织编写<特殊旁站监理实施细则>,用以指导专业监理工程师进行旁站监理。旁站监理人员应当认证履行职责,对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现场跟班监督,及时发现和处理旁站监理过程中出现的质量问题,如实准确地做好旁站监理记录。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录(见附件)上签字的,不得进行下一道工序施工。在旁站监理过程中,专业监理工程师和监理员必须加强对现场巡视、监督与检查,发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的,有权责令施工企业立即整改;发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的,应当及时向监理工程师或总监理工程师报告,由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其它应急措施。旁站监理记录是监理工程师或者总监理工程师依法行使有关签字权的重要依据。对于需要旁站监理的关键部位、关键工序施工,凡没有实施旁站监理或者没有旁站监理记录的,监理工程师或者总监理工程师不得在相应文件上签字。在工程施工验收后,监理企业应当将旁站监理记录存档备案。监理部资料员负责对旁站监理有关质量记录(包括图片记录)进行收集、保管和归案。总工检查督促监理部执行本规定,对没有按要求实行旁站监理的监理部可进行处罚。对于因未实行旁站监理而引起任何工程事故的项目,公司将追究项目总监理工程师和专业监理工程师责任。

监理月报编写规定监理月报内容监理月报应详细反映在建工程当月工程概况、工程质量、工程进度、投资、安全及文明施工、施工手续等情况,并对下月工作计划作出安排,具体内容如下:工程概况第一个月要详细介绍整个工程的概况,以后只反映本月施工单位具体工作内容。工程进度反映本月工程形象进度,将本月实际完成情况与计划进度比较。提出工程进度存在的问题及采取措施效果的分析,编制下月施工计划。工程质量对本月的工程质量进行分析,提出存在问题及采取的措施效果,对施工过程中的主要问题召开的专题报告和会议情况,进场原材料和设备安装的检查、送检数量,合格与否的统计记录。投资说明本月工程量审核情况,工程款审批情况及月支付情况。合同对本月出现的工程变更、工程延期、费用索赔等情况进行说明。安全及文明施工说明当月存在的安全问题,文明施工情况以及处理结果。本月监理工作小结本月的监理工作情况及下月监理工作的重点。天气状况经过监理过程中每月天气统计,说明当月晴天、雨天、阴天、台风的数量,以便对有效工作天数进行统计。监理月报应由总监理工程师负责组织编制,按监理部和建设单位商定的时间准时报建设单位和本监理单位。

监理日志记录规定监理日志是工程实施过程中监理工作的原始记录和最真实的工作依据,是项目监理部监理工作状况的综合反映,是监理的工作量及价值的体现,它作为监理的工程跟踪资料是监理资料的重要组成部分,其内容必须真实、准确、全面。1监理日志分类与填写1.1监理日志可分项目监理日志和专业监理日志,每个工程项目必须设项目监理日志,对于专业不复杂的工程项目,由项目总监理工程师确定亦可取消专业监理日志,只设项目监理日志。1.2专业监理日志和项目监理日志不分层次,平行记载并归档。1.3专业监理日志由专业监理工程师填写,定期由项目总监理工程师审阅并逐日签字;项目监理日志可与主要专业(如土建专业)监理日志合并,由项目总监理工程师或项目总监理工程师指定专人当日填写,项目总监理工程师每日签阅。2专业监理日志记录内容2.1日期及气象情况记录当天日期、气温及天气情况(分上午、下午及晚上)。2.2施工工作情况2.2.1施工进度情况记录当天施工部位、施工内容、施工进度、施工班组及作业人数。施工进度除应记录本日开始的施工内容、正在施工的内容及结束的施工内容外,还应记录留置试块的编号(与施工部位对应)。重要的隐蔽工程验收、施工试验、检测等应予摘要记录,以备检索。2.2.3建筑材料情况记录当天建筑材料(含构配件、设备)进场情况,填写材料(含构配件、设备)名称、规格型号、数量、所用部位、取样送检委托单号、试验合格与否(补填)、验证情况、不合格材料处理等。2.2.3施工机械情况记录当天施工机械运转情况,填写机械名称、规格型号、数量及机械运转是否正常,若出现异常,应注明原因。2.3本专业监理工作情况2.3.1现场质量(安全)问题的发现和处理监理人员应做好旁站、巡视和平行检验等现场工作。现场监理工作要深入、细致,这样才能及时发现问题、解决问题,监理人员应在当天现场检查工作结束后,按不同施工部位、不同工序进行分类整理,并按时间顺序记录当日主要监理工作及监理在现场发现及监理予见到的问题,并应逐条记录监理所采取的措施及处理结果,对于当日没有结果的问题,应在以后的监理日志中得到明确反映。2.3.2当日收发文号、收发文的主题以及重要文件的内容摘要,包括收到的各方要求、请示来文