部门绩效考核的管理方法

———部门绩效考核的管理方法在社会一步步向前进展的今日,制度的使用频率呈上升趋势,制度是国家机关、社会团体、企事业单位,为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序,下面是由我给大家带来的部门绩效考核的管理方法5篇，让我们一起来看看!部门绩效考核的管理方法（精选篇1）一、目的为了规范餐厅人员的绩效考核管理，提高餐厅服务质量，保证各项工作方案的完成，特订立此方案。二、原则(一)定性与定量相结合原则尽量接受量化指标，同时结合客人评价、上级主管评估。(二)公正、公正原则尽量做到相对公正，保证公正(三)公开原则考核标准的订立是通过协商和争辩完成的。三、考核方法①各餐厅均以百分制进行考核②实施目标管理，各种考核目标均以年终考核，各类指标分解到月，逐月考核，年终总决算。③经济指标以实际完成为准，其他指标按本餐厅实际情形，结合不定期检查考核情形对目标管理进行考核④设立考核考评小组，由餐厅经理牵头，负责目标管理考核。四、考核目标(一)总分考核总考核分为100分。(二)各项目标及目标值说明1.经济目标经济目标占35分，如下表所示。考核指标指标说明/计算公式绩效目标值分值得分营业收入考核期内营业收入总数达到_万元以上，其中：1月_万元2月_万元3月_万元4月_万元5月_万元6月_万元7月_万元8月_万元9月_万元10月_万元11月_万元12月_万元20利润率(餐饮销售净利润/餐饮销售收入)×100%全年/月综合利润率达到_%以上152.餐品质量目标餐品质量目标占15分①每查到一个不合格产品，扣0.1分②顾客投诉一次，扣2分3.服务质量目标服务质量目标占15分①顾客投诉一次，扣2分②检查发觉一次服务质量差，扣1分③每月每评上一个优秀服务员，加2分，每评上一个星级股服务员，加5分4.财产管理目标财产管理目标占10分①设备设施遗失的，扣1分;非正常损耗的，扣0.5分②餐具遗失的，扣0.5分，非正常损耗损坏的，扣0.1分5.平安目标平安目标占10分①发生重点平安事故的，扣10分②发觉一般平安事故的，扣2分③发觉略微平安事故的，扣0.5分④上级平安检查不合格的，每次扣1分6.卫生目标卫生目标占15分①发生重点卫生责任事故的，扣15分②发生一般食品卫生责任事故的，扣3分③发生略微责任事故的，扣1分④上级检查卫生不合格的，每次扣1分。五、考核结果处理方法①总考核分达到85分以上为合格;考核总分在85分以下的，每份扣每一责任人10元、主管10元、领班10元。②经济目标考核达到100%为合格;超额完成经济目标达到10000元的，赐予经营管理成员嘉奖300元，其中经理50%，主管30%、领班20%。③对第一责任人的考核应结合其岗位目标考核细则同时赐予考评。④经营管理成员均参加考核，并同奖同罚。部门绩效考核的管理方法（精选篇2）(一)考核指标:1、公司对销售人员的考核指标有:销售方案(数量)完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问胜利率、顾客看法发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。2、销售方案部依据生产、市场等因素负责订立每月销售人员的销售方案任务、网络开发建设任务等相关任务指标。(二)考核频次:1、月度考核，每月评分一次。2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12、3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。绩效考核管理制度。(三)、考核细则:月度考核得分=(日常工作考核得分×权重70%)+(出勤×权重30%)出勤(百分制):权重30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分。(半天按1天计)(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%1、月报(60分):月报的重要资料包括月工作总结、月工作方案和针对当地市场的情形提出合理化方案。(1)月工作总结要求资料实在，字迹清楚，语句通顺;(20分)(2)月工作方案要求思路清楚，资料实在，字迹清楚，语句通顺;(20分)(3)依据当地的实际情形提出近期可操作性强的销售方案;(20分)2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，按时发觉问题并赐予引导。(10分)3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料实在记录。(10分)4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售方案部，上报不按时。(10分)5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的职责。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严峻的，所在区域经理依据情形相应扣分。绩效考核管理制度。(10分)注:如连续不上交材料者，视情节轻重赐予加倍扣分。(五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%1、经销商的管理方面(30分)，消失下列情形，每项扣5分(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域方案员)上报不按时;(2)未完成每月的网络开发方案;(3)终端用户存在问题，经销商未能按时解决;(4)没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情形不了解;(5)经销商消失特别问题未按时上报领导;(6)各种返利表(在每月25日前上报销售方案部)不按时上报。2、销售员管理方面(70分)(1)周报(40分):认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分;①上周工作总结(10分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分;②下周工作方案(10分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分;③大客户走访情形(10分):每周须走访2家以上，并对走访情形在周报上做实在记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户访问纪实》一同上交，如不交者该项不得分;(每项扣3分，2项以上不填者该项不得分);④客户访问纪实(10分):访问客户结束后按时将走访的实在情形填写在《客户访问纪事》中以备日后查询;(2)市场信息反馈(5分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分;(3)产品质量问题反馈(5分):认真填写，要求做到按时有效;(4)广告方案表(5分):每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分;(5)促销活动方案报告(5分):每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、资料、费用方案及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分;(6)促销效果评价(5分):专注协作经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。照实际活动与上报方案不符、不按时提交活动资料的，每项扣2分;(7)周转车辆管理(5分):销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发觉违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。注:如连续不上交材料者，视情节轻重赐予加倍扣分。(六)、现场服务代表日常考核(百分制):权重70%1、现场区域服务代表工作素养(10分):对本岗位业务技术能够娴熟把握10分，基本胜任的扣2分;没娴熟把握还需要他人帮忙完成的扣4—10分，由现场管理组负责考核。2、驻区现场区域服务代表去向(10分):售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10(特别情形除外)，由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。3、用户投诉(10分):特约服务中心服务态度不好或服务不按时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严峻者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。4、特约服务中心工作质量(20分):区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核;区域特约服务中心按时提报配件选购方案的得10分，没按时提报方案但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报方案造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报方案并对三包服务造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。5、各地经销商看法(10分):对售前、售中、售后服务充足得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。6、走访报告，月工作方案、总结(10分):按时提报工作方案、工作总结叙述清楚、全面得10分，有方案、总结但叙述方面、简洁扣2—5分，无走访报告或月工作总结、方案不得分，由现场管理组负责考核。7、内部培训(10分):无缺席，成果优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。8、服务活动(10分):辖区内开展专项服务活动，帮忙组织保障有力并取得专注效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够志向的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场管理组负责考核。9、信息反馈(10分):特别批量质量问题按时提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场管理组、技术组考核。10、特别考核项目(10分):每月的考核中，如发觉特约服务中心虚填、虚报索赔单，发觉一次扣该区域现场代表10分，发觉两次扣该区域现场服务代表30分，发觉两次或两次以上调离岗位。(七)考核权限:1、实行逐级考核原则。2、销售员的考核由区域经理评分，由销售方案部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。3、区域经理的考核由公司销售方案部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核。(八)薪酬发放1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。2、月度薪酬=基础工资+方案完成率考核工资+日常工作考核工资+超方案奖金其中:基础工资=工资总额×50%;方案完成率考核工资=工资总额×35%×方案完成率;日常工作考核工资=工资总额×15%×日常考核得分率。销售人员工资考核方案详见《销售公司绩效考核方案》注:销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。部门绩效考核的管理方法（精选篇3）第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特订立本则绩效管理制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效;2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;3、了解、评估员工工作态度与气力;4、作为员工培训与进展的参考;5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。其次条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业气力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个紧要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不行推卸的责任，人力资源部负责引导、监督和供应技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司紧要的人力资源管理基础性材料，必需妥当保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内全部正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司聘请与录用制度做出认真规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不实行全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必需强化对绩效管理与绩效考核的观念，坚固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最后担当者;3、不断提高和改善下属的职业气力和工作业绩，是管理者不行推卸的责任;4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必需始终保持高度的参加性，各级管理者必需随时与下属进行沟通。第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：其次条：订立绩效目标：1、依据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望，确定当月(或考核周期)工作目标;2、部门负责人的考核内容包括：2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成特别紧要的指标;(此项权重为15%)2.3.追加目标和任务考核：重要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)2.4.部门管理与改进情形的考核;(此项权重为10%)2.5.培训管理的考核。(此项权重为10%)2.6.现场管理的考核。(此项权重为5%)2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%)2.8.责任事故的考核：实行总分拒绝制。分重点责任事故、一般责任事故、略微责任事故。2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。3、各部门的考核表由人力资源部门依据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。4、各部门考核表见附后。第三条：建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我把握，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必需与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;2、沟通的基本内容包括：2.1.期望员工达到的业绩标准;2.2.衡量业绩的方法和手段;2.3.实现业绩的重要把握点;2.4.管理者在下属达成业绩过程中应供应的引导和挂念;2.5.消失意外情形的处理方式;2.6.员工个人进展与改进要点与引导等。3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。第四条：管理者必需在下属绩效形成过程中予以有效的引导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，照实随时记录在“行为引导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。第五条：各级主管领导在考核时，必需依据客观事实进行评价，尽量避开主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必需与每一位下属进行考核面谈，面谈的重要目的在于：1、确定业绩，指出不足，为员工职业气力和工作业绩的不断提高指明方向;2、争辩员工产生不足的原因，区分下属和管理者应担当的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月(或考核周期)的绩效改进目标;3、在面谈沟通互动过程中，确定下月(或考核周期)的各项工作目标第七条：考核的结果，接受个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要)，呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。第九条：考核资料必需严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。第十条：任何员工对本身的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。第三章考核结果的应用第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。其次条：月度考核总分100分，划分为四个等级a级绩效工资：优秀(称职)考核得分90分以上b级绩效工资：良好(比较称职)考核得分7590分c级绩效工资：中(基本称职)考核得分60―75分d级绩效工资：差(不称职)考核得分60分以下注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。第三条：不良事故。当月发生重点责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，拒绝总分40分;当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在500010000元的，拒绝总分20分;当月发生一起略微责任事故，造成经济损失在1000―5000元的，拒绝总分10分。第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：1、月度绩效工资的确认;2、年度奖金的布置;3、晋职资格的确认;4、培训资格的确认;5、其他资格的确认。第五条：月度考核成果的关系为：1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资;2、连续三次考核不称职者，警告处理;3、累积四次考核不称职者，降一级处理;4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理;5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》;第六条：年度奖金的关系为：1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖;2、连续两年考核不称职者，辞退;3、其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。第七条：晋职资格的关系为：1、年度考核不称职者，免晋职;2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者，有晋职资格;3、累积五次月度考核成果为优秀者，可晋职;第八条：培训资格的确认：1、凡涉及需要提高员工履行工作职责气力的培训，由各级主管依据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一支配;2、凡涉及员工职业进展气力培育，由部长依据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业进展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训方案。3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对比规定予以结算。凡消失涉及公司管理规定严峻违纪、违规行为时，均实行单项拒绝，取消绩效工资并予以辞退。第四章附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。其次条：本规定的解释权在人事管理部门。第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。部门绩效考核的管理方法（精选篇4）一、绩效考评目的为顺当推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特订立本制度。二、绩效考评原则1、目标责任性原则：公司实行目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确认真，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的凹凸等做出明确的界定和认真的要求。2、可操作性原则：订立的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观看、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必需严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。三、绩效考评对象1、部门：公司各职能部门;2、个人：公司全部岗位，但不包含公司总监级以上(含)、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月(含)以上的人员。四、绩效考评机构与职责、各部门分工1、公司成立考评工作领导小组(共8人)：组长：总经理成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理2、职责(1)组长认真职责如下：a)负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门年度目标设定、考评制度的订立与修订工作，并作为上一级责任人对象签订所分管部门的年度目标责任书。b)负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标准的订立。c)审批被考评对象最后考评结果，按程序完成每月直接上级对象的考评工作;最后仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。(2)各成员认真职责如下：a)依据绩效考评管理工作的总要求，负责所分管部门绩效考评管理工作的组织、协调、把握与监督工作，确保绩效考评工作的顺当进行。b)负责审核所分管部门设定的年度目标，审批年度目标分解及各项考评指标和评价标准的订立，并作为上一级责任人对象签订所分管部门的年度目标责任书。c)按程序完成每月作为直接上级对象的考评工作，审查分管部门被考评对象考评结果汇总，最后仲裁分管部门个人绩效申诉的问题。3、各部门分工(1)人力资源部负责拟定公司绩效考评管理制度和修订工作，供应绩效考评的工具和方法，组织、开展绩效管理培训工作，引导和督促各部门绩效考评工作的实施;同时，帮忙有关部门处理员工绩效申诉，建立绩效管理档案和进行公司绩效考评管理工作的分析与总结。(2)公司各部门第一负责人负责本部门年度目标的设定并与公司签订年度目标责任书，依据年度目标，分解部门每月目标并执行，接受公司组织的绩效考评管理工作，照实的申报各类考评数据;建立并完善本部门的绩效考评指标和评价标准，合理订立部门内部各班组、岗位的绩效考评量表并依据公司绩效考评方法执行考评工作。(3)员工是绩效管理的参加者，参加绩效考评量的订立，并按要求完成果效考评的各项指标;对绩效考评工作的不足提出看法或建议。五、绩效考评方式及流程1、考评维度设计：考评维度是对考评对象进行考评的内容。认真设计如下：(1)部门考评维度包括业绩目标和职能部门服务指标等两个维度。业绩目标：指依据部门职能和公司要求对各部门设定的各项考评项目;职能部门服务指标：指各部门依据部门职能，需服务公司其它部门所设定的各项考评项目。(2)个人考评维度包括业绩目标和态度等两个维度。业绩目标：依据部门业绩目标对部门内部各岗位所设定的各项考评项目;态度维度的各项指标分为：责任心、帮忙性、乐观性、纪律