平衡记分卡与关键绩效指标设计

平衡记分卡与关键绩效指标设计

2015年5月6日目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。绩效的定义绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。绩效管理绩效管理的定义是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段绩效管理体系的主要目标评估过去的绩效制定绩效改进方案设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法绩效管理与公司战略的关系指引员工的行为趋向于组织的战略目标监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现企业发展战略的有力保障企业战略流程信息技术

组织结构薪酬激励人力资源业务战略管控/支撑体系运作体系绩效管理公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理理念。绩效管理管理理念在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划与企业战略目标、业务运作紧密结合对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较全程性的绩效管理战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系把企业的经营战略分解为可操作的方法和衡量标准。这一体系能够驱动操作层和组织层的行为都致力于实现公司的整体绩效目标。平衡分数卡就是战略性绩效管理体系的有效工具之一。战略层的绩效贡献战略评估平衡分数卡战略反馈组织层的绩效贡献员工发展个人绩效评估个人目标设定薪酬体系运营层的绩效贡献计划与预算基于网络的绩效报告目标与行动计划战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略层面:前瞻性-关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性基于价值的模型-注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益集中-要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现运营层面:将业务单元目标与战略目标紧密相连把战略分解为业务单位的行动根据战略上的轻重缓急安排相应的预算组织层面:沟通-在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标把业务单位、个人目标与战略联系起来提供学习和改进战略的反馈机制绩效管理体系企业战略组织目标企业精神岗位绩效考核办法考核人考核参与方分工考核周期沟通机制绩效指标设计权重设计评判标准岗位绩效考核内容考核结果应用薪酬培训岗位调整提供信息考核体系管理：维护和更新岗位职责1234根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核目标围绕机构和岗位设置，设定既富有挑战性的又切实可行的目标值准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用计算考核期间的实际绩效值实施既定的激励举措考核期间分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案定期检讨、更新考核体系考核内容考核方法考核结果应用考核管理1234绩效管理体系的整体架构完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、KPI指标体系（业务层面、岗位层面）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具绩效管理流程绩效管理报表、工具KPI指标体系（业务层面、岗位层面）和公司战略目标必须紧密关联注意KPI的综合平衡性考核内容必须在考核对象可控范围内和行业的最佳业务实践的接轨绩效管理报表是对KPI指标的细化管理报表必须体现分析的手段流程环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求绩效管理理念、原则绩效管理体系的基本概念、组成部分运作遵循的思想绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划绩效管理沟通反馈修正执行个人绩效与奖金分配

有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：

以绩效为中心的企业文化日常行为与公司远景目标和战略紧密相连实时监控绩效状况

并支持决策标准化绩效管理体系的益处为激励提供客观依据建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。考核什么，就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标借助先进的ERP系统可以实时地监控绩效各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”帮助界定各级组织的责任范围绩效管理循环体系目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定分析调整跟踪汇报考核激励远景目标和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。防止“战略稀释”现象的发生

战略稀释是指公司管理层在经营过程中逐步淡化企业战略的指导作用。绩效考核将

经营活动与战略相联系,层层分解的业绩

指标能减少这种“稀释”并确保组织目标的达成。绩效管理的需求与发展

增加业绩评估的维度

传统的企业内部管理与报告系统主要地考虑财务信息，如：预算计划的达成程度、权益报酬率、每股收益等。

当代企业的高级管理层要求的绩效管理能提供比传统会计角度更宽的视角，不但注重企业的投入与产出，而且要求从全面的角度来分析与看待企业的经营成果及其发

展潜力。

绩效管理的需求与发展

增加业绩评估的维度(续)当代管理者

对管理信息的

要求：层次高范围广战略性

长期的

各个层面的

传统的考核系统

对这些需求提供的

支持十分有限：

太详细

范围有限

短期的

突出财务数据

只报告过去

绩效管理的需求与发展

有利于组织中各个层面目标管理体系的实施

绩效管理体系有助于组织中各个层面的目标管理体系的实施

，并激励每个任职者为达成公司目标作出自己的贡献。绩效管理的需求与发展

绩效管理体系被视作管理

表盘，有助于管理人员：

评估经营流程中的强项与弱项监控关键业绩指标

更好地了解影响业绩的根本原因

有助于战略决策

专注于问题或特例的解决

更有效地管理经营活动

管理表盘绩效管理的需求与发展

近年的发展

当许多企业要求设计或重新设计并实施他们的绩效管理方案时，他们希望管理咨询顾问能为他们提供业绩考核结果与其他关键管理要素相联系的解决方案。越来越多的企业采用“为绩效付薪”的支付理念，便是这种需求的体现。各种绩效管理方法也得到了发展并作为“时尚”而被广泛地采用：平衡记分卡(TheBalancedScorecard)价值为基础的管理(Value-basedManagement,VBM)经济附加值(EVA)绩效管理的需求与发展

平衡计分卡起源哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰（Robert

S·Kaplan）复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 （David

P·Norton）业绩评价领先的12家公司平衡计分卡1992年为期一年的项目研究被哈佛商业评论认为是“过去75年来最重要的管理实践”之一在企业界得到广泛应用与推广，超过50%的《财富》500强公司声称正在使用平衡计分卡信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性平衡记分卡产生的背景平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效平衡记分卡

财务角度

客户

角度

内部流程角度

学习与发展

角度

远景

与战略价值

创造

近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为

组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。

什么是平衡计分卡平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的一套衡量工具。帮助企业衡量其经营现状和目标形成绩效管理的基础平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略

管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接

强调业绩的前置和后置指标

不仅仅局限于财务指标

在公司的上下、左右寻求平衡

平衡记分卡

平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度

我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度

我们的经营效率如何？

学习与发展角度

我们的员工感觉如何？

远景与战略

平衡记分卡

平衡记分卡首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、成长/员工类：财务类–

企业是否为股东创造价值?客户类

–

从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？运营类–

公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样？成长/员工类–

公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价值。综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销客户类客户如何看待公司运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类是否为股东创造价值成长/员工类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标和战略平衡分数卡四大维度之间的关系

团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务绩效客户满意内部管理员工学习/发展为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？为了进行有效的程序管理，我们应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)四类指标之间的因果关系結果导向过程导向财务类指标(+)平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡结果指标过程指标短期指标中长期指标内部指标外部指标财务指标非财务指标财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来、先行的）和结果（过去、滞后的）短期指标和长期指标四类指标的平衡

财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标的平衡内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率

长期指标平均TTM核心技术撑握员工满意度短期指标与长期指标之间的平衡平衡计分卡从四个方面对战略进行分解愿景与战略我们如何为股东创造价值？财务为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？内部流程学习与成长我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？市场与客户为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长？对企业过去评价对企业未来评价外部对企业评价内部对自我评价结构层面意义说明财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先学习与成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强BSC的方面诠释平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，

将经营战略转化为可操作的行动目标。价值创造战略1战略2战略3

财务指标

客户指标

内部流程指标学习与发展指标前置

后置

后置

前置

指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7平衡记分卡

平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更是一个战略管理系统。平衡记分卡

明确并解释战略含义明确远景

获得意见的一致计划与目标设立

沟通与联系

战略反馈

教育

目标设立

将报酬与业绩考核相联系

战略反馈与回顾

战略修订

统一战略目标

分配资源

建立里程碑来源：”平衡记分卡：将战略转化为行动“平衡记分卡

平衡计分卡方法的有效性首先落实到关键业绩指标的选取和设定上战略目标和策略关键成功因素/关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPI)业务、市场目标对应财务和客户层面关键绩效领域竞争能力培养目标对应客户、运营、学习成长层面的关键绩效领域能力和运营策略对应运营和学习成长层面绩效领域只选择对公司战略实现有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容的罗列

将企业战略目标转化为明确的行动内容，该行动内容对业绩有最大的驱动力在平衡计分卡的每个层面选取至少三个以上的关键成功要素即用来衡量某一岗（职）位工作人员工作绩效表现的具体指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式在关键成功因素的基础上确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述业务、市场选择和发展目标如何赢得客户，实现竞争优势能力和运营需要怎样的改进来匹配未来发展企业发展战略企业竞争战略企业职能战略科学的绩效管理体系中KPI必须是综合平衡的，它包括了财务类、运营类、客户类和成长类等四个方面的指标财务类指标反映企业财务状况的指标，主要涉及:资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等成长类指标反映企业未来发展的潜力，主要涉及到企业的金融服务品种开发、管理创新、员工发展等指标运营类指标反映企业生产运作效率的指标，主要涉及到企业的各种运作能力，如风险控制、资金利用率等客户类指标反映企业在市场上的地位，主要涉及到企业的市场占有率、客户满意度、客户数量变化情况等结果性指标过程性指标综合平衡的KPI指标体系平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四

个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务维度客户维度内部营运维度学习与成长维度控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善生产流程提高职能管理水平持续提高员工技能水平提炼企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5平衡记分卡常用衡量指标财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回报率创利能力学习与发展指标

员工满意度技术创新能力客户指标

市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度内部流程指标

质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率财务维度我们的战略期望取得何种财务结果收入增长及其利润成本降低、生产率提高资产利用和投资战略财务维度我们如何对股东负责？

企业产品生命周期外部经营环境增长vs.收益

考虑要素财务角度主要考核提供给股东的最终价值。

财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。股东价值

资产利用

成本下降

收入增长

平衡记分卡–财务角度对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。平衡记分卡–财务角度收入增长降低成本/提高生产率资产利用率企业所处生命周期成长期不同产品的销售增长率来自新产品、新服务和新客户的收入增长人均营业收入额经济附加值投资额(占销售额的%)研发(占销售额%)保持期目标客户群占有率交叉销售产品新用途开发收入增长客户和产品线赢利能力与竞争者成本比较成本下降率间接费用(占销售额的%)营运资本周转率(现金–现金的循环)投入资本回报率资产利用率收成期客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本)回收期股东价值规模和增长能力盈利能力资产效率偿债能力资产增长率主营收入息税前利润经营净现金流量库存周转率利息支付倍数………………财务维度某公司财务体系客户维度

核心领域：品牌定位市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率客户维度

客户如何看待我们？

谁是我们的客户：客户细分我们保持市场占有率的策略？客户的价值定位？

考虑要素

平衡记分卡–客户角度客户角度是指以客户眼光来看待企业经营活动。客户指标划分为以下五种类别：

客户满意度

市场份额

获利率

赢得客户

留住客户这一企业业绩关键指标会驱动

其他客户

考核指标市场份额客户获得客户保留从客户处所获得的利润顾客满意度+形象、品牌资产市场反应信任+便利获得产品/服务的过程服务效率产品/服务的属性功能质量价格时间客户获得的策略客户关键购买因素平衡计分卡-客户维度内部运营维度内部运营

我们必须专长于

哪些维度？

满足客户需求的核心流程

产品开发原料采购产品制造物流市场销售服务考虑要素

我们的核心流程是什么？该核心流程的关键环节是什么？各关键流程环节的成果如何衡量？内部运营维度市场销售服务制造采购研发物流战略和投资管理财务管理人力资源管理信息化供应链后勤支持+形象、品牌资产市场反应信任+便利获得产品/服务的过程人员效率产品/服务的属性功能质量价格时间客户关键购买因素财务目标学习与成长维度必需具备能力与条件技能提升知识资产信息与技术学习与成长

如何不断改进和创造价值？

考虑因素

人员满意的要素生产率提升的要素

平衡计分卡–学习与成长维度学习与发展主是平衡计分卡前述三个维度取得出色成果的基础。员工保留率

员工生产率

能力提升

员工满意度系统与技术员工技能提升员工满意，则能留住员工同时能提高生产率系统与技术

企业文化

指标的因果关系：

战略是一组因与果的假设。这种因果关系可用“如果–那么”来表述。如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。

如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。

如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。

如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。平衡记分卡-考核指标

员工技能

产品质量和服务

按时交货率

增加客户

忠诚度

资产回报率

举例:指标的因果关系

化学银行收入增长战略

(采用平衡记分卡的方法)来源：哈佛商学院，实施平衡记分卡提高收益

提高

技能计划

报酬系统与业绩考核的相关性

员工满意度

理解不同

层面的

客户需要开发新产品

产品的

交叉销售增加客户

满意度扩大收入

组合

学习与发展内部流程客户

财务

平衡记分卡-考核指标

前置与后置：

一张好的平衡记分卡应该是结果(后置指标)和符合组织经营战略的业绩驱动因素(前置指标)的有机组成。没有业绩驱动因素结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。

平衡记分卡-考核指标

战略结果考核指标(后置指标)员工生产率

每个员工的销售收入或

每个销售人员的销售收入-------业绩驱动因素(前置指标)各产品线销售人员需要的培训小时数提供的新岗位在一个月内到岗的%------战略思想重新设计员工的发展流程

明确战略任务建立核心能力蓝图

评估现有员工的能力

预测需求

确定差距

建立员工发展计划战略目标：

“开发核心能力以支持销售流程”平衡记分卡-举例总而言之，虽然每一个目标和考核指标都是以流程为基础而设立的，但最

终均严格地与财务结果相连接。为XYZ电脑制造商设计的框架性的平衡记分卡

财务角度客户角度

学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”

提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市

场客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩提高员工的

生产效率沟通战略信息收入增长战略

生产率战略

创造价值平衡记分卡在中国企业的实践

趋势---越来越多的企业高级管理人员认识到绩效考核的重要性

随着组织结构重组与流程重组的热潮，许多企业的高级管理层认识到有效地计划、考核与管理经营活动是企业长期目标达成的关键。

他们需要能帮助他们将计划、考核和管理紧密相联的方法与工具或解决方案，从而帮助他们达成长/短期目标。平衡记分卡正是这样一种工具。

(1)企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识不足

通常，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核

的工具，或平衡记分卡被当作绩效管理的工具很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具

存在的问题(2)企业的远景、目标不清晰

缺乏符合组织发展的远景、战略

具有远景、战略和年度经营目标，但不明确只有短期经营目标存在的问题(3)企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡方法的应用

一些企业的组织架构存在的主要问题包括：权责不清，沟通不畅，定位不准，如：部门之间职责重叠或出现“真空”地带；一些企业的业务流程存在的主要问题包括：流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节等。存在的问题(4)企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计与推广

内部小组成员与企业内高级管理人员进行访谈时，难以了解到清晰

、明确的企业发展战略由于对战略的了解不全面，内部小组常常难以正确选择业绩考核指标，尤其是考核指标之间的因果关系设计出的绩效管理方案难以符合企业的真正需要存在的问题(5)企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训不够

对高级管理层的宣导对中层管理人员的宣传与培训对普通员工的宣传

存在的问题(6)企业在技术上的投入或准备不足

大部分的国内企业采用下述前两种方式，影响了数据统计的及时性、完整性与准确性。

完全采用手工记录绩效数据部分采用手工，部分采用电脑记录很少公司完全采用管理信息系统采集并统计数据、生成各类报表存在的问题(7)内、外部管理统计信息匮乏

企业内部缺乏经营、管理数据的积累市场上难以找到行业基准数据存在的问题帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识明确企业的远景、战略与目标

平衡记分卡方案的设计与推广应该是“外脑+内脑”强调企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训

加强企业在技术上的投入

解决方法概要案例分析–背景ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司，行业排名第四。几年来，公司高级管理层主要采取低成本策略，维持原有产品的生产与销售，资本收益率平均为9%。面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入的增长率在下降，公司行业排名亦有下降趋势。为此，公司高层制定了新年度的经营目标，要求资本收益率达到12%，公司排名在未来五年内达到行业第一、二名。

战略目标考核指标业绩标准

F1 资本收益率–提高ABC公司的资本收益率并维持该水平，超过我们的竞争对手。F2 提高边际收益–对高边际收益的产品线，通过提高销量来增加公司的边际收益。F3 总成本最小化–通过组合价值链中的各个环节，获得最低的完全分摊的总成本，以达到并保持竞争优势。资本收益率总收入.销售收益率目标产品线的销量相对于计划的总成本资本收益率

总成本最小化收入增长

案例分析–财务角度资本收益率12%……

ABC公司有两部分市场：零售和大客户树立良好的品牌形象恪守信用与分销商建立合作关系大客户希望成为业务合作伙伴零售商一般要求供货准时、产品规格齐全树立品牌以吸引更多的客户案例分析–客户角度

C1 树立良好的品牌形象–从产品质量和创新的角度，沟通并显示ABC公司的信誉，使得客户价值最大化。C2 恪守信用–通过为我们的客户准时交货、备齐不同规格的货物，来加强我们的信誉。C3 与分销商建立合作关系–与我们的分销商建立密切的工作关系，确保我们的客户对我们的产品满意。在关键客户市场与竞争者比较售价来自新产品的收入目标市场的客户保有率大定单占销售额的比例客户/分销商调查………树立良好的品牌形象与分销商建立合作关系恪守信用

案例分析–客户角度

战略目标

考核指标

业绩标准产品开发

供给生产

满足需求

案例分析–内部流程角度客户需求得到满足

I1 领导产品创新–为了改善我们在行业中的地位而创新。I2 供货商管理–更紧密地与我们的供货商合作以保持一种牢固的、互惠互利的合作关系。I3 升级和设备利用–设备升级并确保最优以降低运营成本。I4 增加维护效率–增加我们的维护以使停机时间最短。I5 定货流程效率优化–定货流程效率优化以使供货更灵活，成本更低。确定客户需求领导产品创新

供货商管理

升级和设备利 用效率增加维护效率定货流程效率优化产品开发周期管道运输的产品开发项目数长期合作伙伴签约数单个产品成本设备升级%预防目的的设备维护时间占总维护时间的%故障引起的停机时间单个定单的交货成本单个定单的交货时间

战略目标

考核指标业绩标准………创立变革文化

培养世界一流的工作团队信息技术的应用案例分析–学习与发展

角度

G1 信息技术的应用–使用信息技术以使我们的员工信息共享G2 创立变革文化–增加对员工的授权，鼓励团队成员间的合作并支持变革。G3 培养世界

一流的工作团队–开发我们员工的能力，以满足现在和未来的需要。员工使用信息技术的%文化调查消除技能差距培训小时数

战略目标

考核指标业绩标准………财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度资本回报率达到12%总成本最小化

增加销售收入树立良好的品牌形象建立与分销商的合作关系恪守信用领导行业的创新定货流程优化

建立良好的供货商关系

设备升级

提高设备维护效率信息技术的应用开发变革文化培养世界一流的工作团队案例分析-平衡记分卡因果关系图目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析公司战略议题市场地位海外市场销量最佳客户体验客户体验指数盈利能力偿债能力速动比率*利息保障倍数*流动比率*总资产周转率*营运资产周转天数长期资产周转率*采购资金占用周转天数生产库存（半成品、在制品）周转天数成品库存周转天数*应收帐款周转天数财务费用*净资产回报率*运营费用*管理费用*销售费用*研发费用*销售毛利率*销售收入投资收益*短期投资理财收益新股申购回报率战略性持股投资回报率外部故障成本率*合理的成本材料成本降低人工成本比例*制造费用降低人工效率采购成本降低额物流效率战略采购项目完成情况产品生产成本*员工敬业绩效管理达标率培训满意度及质量员工敬业度百元薪酬销售额客户财务学习成长内部运营净利润*国内销售额海外销售额净现金流*产品保质期内问题个数最好的质量供应商质量外购物资零公里故障比例不合格物资金额比率一次交检合格率BOM结构重新定义面向库存销售率实验中心建设订单平均*交货周期最快速度配件投诉解决率CRM项目完成情况各平台产品生产周期下降比例一般物料订单满足率产品工程*设计时间订单评审周期*客户订单满足率主销车型SOP预测准确率供应商按时交付率新产品开发守时率订单工程变更率订单上线后特改率按期交车率交货速度研发速度售后服务速度新产品市场投放成功率社会招聘需求满足率备注：1、带*为公司层面监控不考核的指标2、表示指标归类，并不代表某一具体指标3、表示支撑第一品牌的四大关键要素4、表示公司供应链战略目标国内市场份额公交战略市场份额旅游和团体战略市场份额国内市场销量海外配件及服务网络体系建设项目完成情况客运战略市场份额企业文化管理推进计划完成情况产品平台化/模块化日均原材料缺料数量一次现场客户问题解决成功率配件一次满足率海外经销网络体系建设项目完成情况资产负债率*长周期物料订单满足率某公司关键指标地图目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键绩效指标是...关键绩效指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效衡量战略议题的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由被考核者提出，并由考核者最终决定使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的方面绩效指标的类型分类方法2) 时间跨度3) 绩效指标的层级说明确保在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人绩效，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重高低在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面1) 定性/定量对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体绩效可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待定量定性5) 共享性不同的业务单元通过承担共同的指标达成协同作用非共享共享好的KPI应符合以下几个特点S—“Specific”具体原则：明确，与战略关联，反映关键成功因素

--重要性原则M—“Measurable”可衡量原则：确保能够收集到所需的准确和完整的数据--可衡量原则A—“Achievable”可实现原则：确保关键绩效指标与责任部门/人员所能掌控的权力相对应，做到权责对等--可控性原则R—“Resultoriented”结果导向原则：考核指标要指向具体的经营结果T—“Timed”时效性原则：确保衡量数据的收集周期与考核需要相符能用于衡量向企业目标靠近的程度能回答“我们如何衡量成功”符合“SMART”精明原则个人绩效指标建立的主要考虑因素优点缺点关键绩效指标能力素质模型可以量化，对绩效结果的判断比较客观只能细分至部分关键岗位单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用定性描述，可能不尽全面且比较主观组织对员工绩效提出明确的行为表现要求员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现个人绩效管理*对能力素质要求达成情况的评价对业绩指标达成情况的评价对员工个人职业生涯设计的考虑*以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行状况重要性可控制性性质是否可以量化？指标是否具有对标的基准可衡量？获取数据的成本是否很高？量化的易于衡量数据可获得性战略相关性紧迫性可控制客观说明问题指标与战略的相关性是否重大该指标是否反映企业比较紧急的改进方向，具有比较大的改进余地所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点可衡量性某公司绩效指标类型与考核等级

指标类型种类指标设置目的说明打分方法定量正向指标指标旨在追求高数值完成的数值越高越好，如销售额，产量等按照完成水平计算打分逆向指标指标旨在追求低数值完成的水平越低越好，如员工主动流失率，财产损失率等按照完成水平计算打分否定指标仅存在完成和未完成两种情况仅有是或者否两种评估结果，如重大生命事故发生，负面曝光按照完成水平计算打分定性管理改进型指标按照项目计划实施管理改进，并按照期初设定的标准进行打分考核的指标考核项目计划的完成的及时性、可实施性、目标达成、预算符合度等。如BOM结构的优化。在项目结束时由相关部门会同验收组（由相关专家团队组成）进行考核。1、绩效指标种类2、绩效考核得分等级描述绩效考核得分卓越

5优秀4称职3需要改进2不合格1某公司绩效指标开发的原则突出战略重点和工作重心，确保战略导向强调部门协同与合作，建立跨部门配合的绩效文化强化人员能力的成长，关注员工培训强化内部客户服务意识，提升内部客户满意度强化以人为本的管理思想，突出员工满意和员工敬业度确保绩效管理系统落地，提升管理人员绩效管理能力提升原则对指标体系的影响指标要自上而下从战略角度出发考虑，层层体现战略重点按照主责、次责明确不同部门共同承担的指标建立人员培训相关的指标考核内部客户满意度全面考核员工敬业度通过加强绩效内审考核绩效管理能力目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的公司部门个人实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制个人关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键绩效领域实施和控制岗位关键绩效指标部门公司关键岗位实施和控制公司战略公司关键绩效领域公司关键绩效指标明确公司战略与公司记分卡目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的RMB3,000,00085%12区1%in2000年2%in2000年

增加销售收入新的客户/区域发展客户保留新员工的发展质量保证收入总额老客户百分比

新市场区域数量优秀新员工数次品百分比学习与发展财务客户内部流程关键绩效领域

（战略议题）关键绩效指标目标值关键绩效领域到绩效指标（举例）通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门公司指标分解直接落实数量分解结构分解客户满意度部门A部门B部门C部门D部门EPpS客户满意度通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-直接落实业务收入额国内市场销售收入

海外市场销售收入客运市场销售

公交市场销售团体市场销售亚太区销售

产品东欧区销售部门A部门B部门C部门D部门EPSPSPSPSPS通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-数量分解费用收入率销售费用部门A部门B部门C部门D部门EPSSSSPSPSPSP部门管理费用运营资金周转率应收帐款周转率库存周转率应付帐款周转率

通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门-结构分解为何使用议题树1. 将问题分成几个部分，使：问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分2. 保证解决问题的完整性解决小问题即可解决整个大问题所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3. 使公司各层共同了解解决问题的框架

小议题1小议题2议题1议题2议题3陈述问题小议题3小议题4小议题5小议题6议题树战略议题战略议题在结构分解中，我们通常推荐的一类工具是议题树分解法提高净资产回报率战略议题净资产回报率关键绩效指标战略议题关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率战略议题增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.2主营业务收入关键绩效指标议题树分解法-示例关键驱动因素法部门指标关键因素岗位指标关键因素组织目标因素一因素二因素三因素四指标一指标二因素1指标1指标2因素2指标3关键驱动因素法推导关键绩效指标-举例：某设计院财务类营运类设计收入总承包收入咨询收入人工费分包支出固定资产利用率设备购置费投入营运的固定资产应收账款周转率销售收入++++÷运作人员数量人均效率项目时间参与人数合同价款合同数量人工时个人工资分包价格分包量收入成本-现存固定资产折旧应收账款其它+-息税前净利润所得税支出-固定资产流动资金+调整后净营运利润净投资资本投资资本回报率质量奖罚金+项目质量生产能力任务需求÷+业务建设技能提高项目规划项目管理条例技术标准技术审核专业协调团队管理客户满意需求变更反应客户需求把握计划分解进度奖罚金+项目进度∑费用差旅费∑关键业绩指标举例项目进度设备购置费回款率人工费用项目质量客户满意度项目进度团队建设需求变更反应项目规划与实施项目管理条例执行技术标准的执行分包支出差旅费议题树分解法-原则指标分解的原则：关注战略目标实现所需要的关键要素穷尽例举，重点选择（MECE）指标有时候需要不同的体系/部门共担战略议题的衡量从经济性、质量和实现速度角度同时考虑案例分析1：某公司客户类战略指标分解-见附件分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标

关键问题财务： -我的职责是否有助于帮助公司增加收入或者降低成本？客户： -我的内部和外部客户是谁？ -我对客户的关键输出是什么，客户对我有什么期望和要求？流程： -我的工作流程包括哪些主要增值活动？ -如何衡量我的每一项工作活动？学习发展： -如何衡量员工的工作效率？ -如何提升部门和员工的能力？ -如何使员工更加敬业？考虑的衡量角度工作成果数量 -多工作效率 -快工作质量 -好工作成本 -省二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标

产出信息产品报价半成品增值性关键活动外部零售商供应商内部其它部门部门内的其它岗位输入材料设备供应信息部门外部客户政府部门

内部其它部门部门内的其它岗位客户供应商对客户的影响内部流程中的关键产出须提升什么能力？流程中的关键产出二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部)增加价值的关键活动-流程供应商部门客户输出：服务、产品、信息谁是客户?投入：设备、材料、信息

审计制度发现违规、违法问题提出整改措施整改落实报告关键输出

集团领导被审部门和下属公司培训资料

下属审计单位

实施各种稽核审计制定修改稽核审计制度

提供培训指导

跟踪督促整改措施的落实客户期望审计覆盖率盖率、审计质量，确保合法、合规经营;提出的整改措施得到落实发现问题如实、客观；经常提供培训、组织信息分享活动

需要培养的能力？客户维度描述关键绩效领域（议题）关键绩效指标财务贡献XXX客户期望企业经营的合法合规审计计划实施的效率整改措施的落实发现问题如实、客观；经常提供培训、组织信息分享活动企业经营的合法合规审计计划实施的效率整改措施的落实审计报告的质量培训的数量和满意度外部审计通过率审计计划完成率整改落实率审计报告质量审计制度的完善性审计培训次数和满意度内部流程优化审计制度的健全完善审计制度的完善审计制度质量评价能力成长审计人员的培训审计人员的敬业度审计人员的培训审计人员的敬业度审计人员的培训计划完成率审计人员的敬业度二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部)案例分析2：开发处的指标分解-见附件分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同10个左右适合该部门和职位的关键业绩指标某个部门和关键岗位重要性可控制性可衡量性三、筛选KPI指标，并进行指标定义-重要性、可控性、

可衡量性三、筛选KPI指标，并进行指标定义-重要性、可控性、可衡量性

“1、3、5”分别表示指标适用性从弱到强，具体含义如下表：

说明531重要性从指标与公司战略相关性及紧迫性进行考察相关性强，改进空间大相关性与改进空间一般相关性弱或改进空间小可控性从被考核人对该指标的影响力来考察和公正性来考察对本指标有直接或重要性

对本指标影响力微弱可衡量性从指标可量化程度、考核数据可靠性及绩效基准选择的难度来考察高低三、筛选KPI指标，并进行指标定义-权重设定的原则成功经验原因1指标数控制在10个左右过多的考核指标容易导致部门和员工分散注意力，并且指标过多容易重复和彼此冲突2每个KPI的权重一般不高于30％过高的权重容易导致该部门和员工“抓大头扔小头”对其他与工作质量密切相关的指标不加以关注；而且过高的权重使考核风险过于集中，万一完不成指标，对薪酬有很大影响，难以执行3每个KPI的权重不低于5％太低会对考核得分缺少影响力4权重一般取5％的倍数简化计算难度体系战略议题关键绩效指标指标定义权重

(%)实际完成值的计算方式指标类型否定值目标值挑战值实际完成值考核结果

(1-5分)加权后得分数据来源提升技术开发人员的工作效率研发投入产出比（%）考核期末前推24个月技术体系研发费用与客车销售在考核年度产生的销售额之间的比率10%技术开发人员投入产出比=年度客车销售额/年度研发费用总额正向指标

1500%1800%

财务部提升产品质量外部故障成本率（%）外部故障成本率指外部故障成本与销售额的比率，外部故障成本包括：专项维修差旅费、专项修理材料费5%外部故障成本率=考核年度外部故障成本/前推12个月销售总额；逆向指标

0.33%

财务部提升新产品投放的成功率新产品市场投放成功率（%）1、新产品：按照产品平台进行统计，投放时间以型号公告为准；

2、考核期新产品型号数量：指按照配置表公布日期计算，从考核期末前推18个月到前推6个月各月的投放的按平台计算的型号数量合计；（不含定制车和高档车）

3、考核期新产品成功型号数量：考核期内新投放的车型，投放后半年内，其销售量大于100台的产品10%新产品市场投放成功率=考核期新产品成功型号数量/考核期新产品型号数量正向指标

80%

财务部三、筛选KPI指标，并进行指标定义-绩效指标确定指标具体计算方法示意分析框架-绩效指标分解的方法

一、落实公司战略目标二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标三、筛选KPI指标，并进行指标定义四、设定目标值、签定绩效合同目标值设定目标设定的原则:挑战同时可实现挑战值：完成的可能性在20%-30%目标值：完成的可能性在50%左右否定值：完成的可能性在80%以上销售,生产等比较容易量化的部门直接分解部门的目标值以过去该任职者完成的目标值为依据以过去所有任职者平均完成目标值为依据以行业参照值为依据以管理或操作常规职责的部门以管理某业务条线过去平均目标值相加为依据以该管理条线行业参照值为依据以相关的法规标准为依据在缺乏具体的参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值，或者通过调研获得一个基准值，作为第一年的目标值参考对某岗位的绩效管理工具示例－绩效目标设定和绩效合同签订受约人姓名：______________职位：

公司总经理

业务部门： ————发约人1姓名___________

职位：___________

发约人2姓名___________

职位：

___________合同有效期：年月日至月日

签署日期：______________主要业绩考核方面银行投资资本回报率银行自由现金流银行税前利润权重单位 实际完成值

信贷管理流程实施进展目标设定值

分数关键业绩指标(KPI)： 财务类指标 运营类指标 成长类指标 正常贷款数额坏帐比例资本充足率坏帐利润率10%10%5%20%15%10%10%10%%百万元百万元 百万元%%0%绩效分值总绩效得分： 绩效总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量目标设定值符合实际，可达到具有一定的挑战性基于统一的数据裤业绩分值计算根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化。让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力薪酬固定工资绩效奖金/长期激励表彰升降职机会种类制订依据职位与年资个人绩效部门绩效公司绩效绩效排名绩效排名和工作需要固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报浮动奖金是奖励个人绩效优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而绩效落后者则没有奖金按职级不同，对绩效的侧重点业有所不同用以表彰绩效排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑根据绩效排名和工作需要决定具体的人员升降解释其他绩效排名以休假、集体旅游、度假、晚宴等作为非物质奖励目录关于平衡记分卡明确公司战略与公司记分卡关键绩效指标的概念与开发原则体系/部门关键绩效指标开发附件：案例分析财务维度指标目标市场的销售增长率新产品、服务、顾客占销售收入的百分比目标顾客的占有率交叉销售新应用占销售的百分比顾客和产品线的获利率顾客和产品线的获利率非获利顾客的比率销售增长和组合成本降低/生产力改进员工平均收益相对于竞争者的成本成本下降率间接开支（占销售收入的百分比）单位成本（每种产品、每个交易）资产利用投资（占销售收入的百分比）研发（占销售收入的百分比）资金周转率资本运用报酬率资产利用率投资回收期产出量成长维持回收事业单位的生命阶段客户维度指标客户获利率客户争取率市场占有率客户满意度客户延续率市场占有率反映一个单位在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算客户争取率衡量一个单位吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目客户延续率记录一个单位与既有客户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目客户满意度根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度客户获利率衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利内部管理维度指标开发新产品的时间新产品占销售的百分比新产品上市速度与竞争者之比新产品上市速度与计划之比产品设计能力对于营运及售后服务流程，采用流程的时间、品质、成本的衡量标准员工学习与成长维度指标员工满意度员工延续率员工生产力员工满意度是反映员工士气及员工对工作的整体满意度满意的员工是提高生产力以及改进品质和顾客服务的先决条件衡量方法通常是每年举行全员意见调查，经过统计计算出员工满意度的综合指数员工延续率的目标是挽留与企业长期利益息息相关的员工企业在员工身上做了长期投资，任何非出于公司意愿的员工离职，都代表一种智慧的损失衡量员工延续率，通常以主要员工的流失为指标员工生产力代表提高员工的技术和士气、加强创新、改进内部流程，以及满足顾客等行动所汇集的冲击力，目的是寻求员工的产量和制造这些产量所耗费资源之间的关系量度是员工平均营业收入，代表每个员工能够制造多少产量也可用员工的平均附加价值衡量，即先从营收中减去外购材料、日用品和服务的成本，再除以员工人数不同维度的联系利润运作成本销售Financial财务客户满意Customer客户流程优化InternalManagementProcess内部管理员工建议员工士气,能力Learning

and

Growth员工学习和创新KPIs举例公司KPIs

的综合建议（2002年）业务部门KPIs

的综合建议（2002年）人力资源部KPIs

的综合建议（2002年）业务部门经理KPIs

的综合建议（2002年）人力资源经理KPIs

的综合建议（2002年）公司KPIs

的综合建议（2002年）部门指标大类指标名称可控性简明性可衡量性

公司财务销售收入YYY利润率YYY产品各占销售收入比例YYY客户客户获利率YYY员工学习员工满意度YYYY：满足此特性业务部门KPIs

的综合建议（2002年）部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献销售收入利润率产品各占销售收入比例

业务X部财务销售收入+利润率+产品各占销售收入比例+客户客户获利率+内部管理队伍建设+新客户比例++大客户数目++员工学习员工满意度++员工人均培训时间+注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。人力资源部KPIs

的综合建议（2002年）部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献销售收入利润率产品各占销售收入比例人力资源部财务实际费用发生和预算的差异率+内部管理人员流失率+绩效管理满意度+++招聘完成率+员工学习员工满意度+注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。业务部门经理KPIs

的综合建议（2002年）指标大类部门相关关键绩效指标个人关键绩效指标相关绩效目标财务销售收入销售收入2002年销售收入达XXX利润率利润率平均产品利润率达XXX产品各占销售收入比例产品各占销售收入比例服装、纺织品等比例达到XX%、XX%等客户客户获利率客户获利率客户获利率在XX%之上内部管理新客户比例新客户比例新客户比例为XX%大客户数目大客户数目大客户数目为XX员工学习员工满意度员工管理和发展在员工工作上遇到问题时能积极并且及时进行指导，培养新外贸人员人力资源经理KPIs

的综合建议（2002年）指标大类部门相关关键绩效指标个人关键绩效指标相关绩效目标财务实际费用发生与预算的差异率培训费用预算策划2002年全年全公司培训计划并且将费用总额控制在不超过员工薪酬总额的X％内部管理人员流失率降低人员流失率下年度内把人员流失率降低到X％绩效管理满意度新的绩效管理体系的简历和实施实施并协调新的绩效管理体系的应用，并保证2002年底之前，90％以上的员工已运用新的体系进行下年度的绩效目标设定招聘完成率减少职位空缺率下年度内把职位空缺率降低到X％员工学习员工满意度员工管理和发展在绩效评估时帮助员工确定工作目标和个人发展计划，并在评估期间内对他们进行指导如何建立KPI考核体系明确KPI的导向企业的战略成功的关键因素什么是关键绩效处理好绩效考核的基本矛盾扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价应当建立一种什么样的运营机制建立KPI体系的两条主线按组织结构分解“目标---手段”方法按主要流程分解连带责任方法“下道工序就是顾客”如何把二者结合起来？如何运作KPI考核体系绩效考核与报酬体系挂钩收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高质量收益分享合理化建议收益分享提高顾客忠诚度收益分享加快应收帐款和存货周转率收益分享利润分享中期述职制度管理必须形成闭环简化原则“只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”

与公司KPIs的联系 指标是否能和与公司KPIs相吻合?可控性 结果是否能在职责范围内可控或影响?

简明性 指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性 指标是否能量化?

部门KPIs

的分析原则--绩效指标应有的基本特性部门KPIs的设定流程

公司集团KPIs部门经理意见部门KPIs初稿确认后的部门KPIs分析是否可控？是否可衡量？….公司高层主管的意见顾问建议方案应集中在不同层面目标和KP