《中小企业利基市场研究6000字（论文）》

中小企业的利基市场战略分析摘要：从利基市场寻求生存和发展是中小企业的重要选择。本文通过一些企业的发展历程，探讨了如何寻找利基产品，进入利基市场。从形成规模、打造品牌、占领利基市场、搭建创新平台、形成核心竞争力、进入市场等方面，中小企业缺乏行业经验，中小企业发展战略主流产品市场基础薄弱。在市场竞争中，他们困难重重，没有优势。本文旨在通过利基市场战略理论，帮助中小企业在市场竞争中找到自己的市场战略，实现企业的生存和发展。关键词：中小企业；利基市场战略；对策1.前言对于中小企业来说，如何生存和发展是每一位中小企业企业家关心的核心问题。中小企业在发展过程中，会遇到很多危机，既有风险，也有机遇。有内部和外部。如何将风险转化为机遇，是中小企业顺利发展必须研究的课题。一般来说，中小企业所面临的政策、经济环境和市场环境对中小企业的生存和发展起着重要的作用。在市场竞争中，如何利用自己的企业技术，在竞争对手不多、利润率高的情况下，利用创始人和企业的资源迅速占领市场，提高企业的管理水平，提高供应链管理水平，开展专业人才培养，使企业稳定生存，并以此为契机发展壮大企业。1.利基市场战略的意义及形成1.1利基市场战略的意义利基市场战略是企业整体战略的有效补充，可以作为企业整体战略的先行者。小微初创企业成立之初，缺乏管理经验、资金实力和内外部资源。利基市场战略是把握市场差距、提高企业竞争力的有效途径。实施利基市场战略的主要意义是使一些处于弱势地位但在大的竞争环境中具有一定优势的企业，灵活、巧妙地利用利基市场，满足客户的特殊产品需求或服务，实现高利润。专家们研究了20多家成功的中型企业，发现这些企业对利基市场有着特殊的偏好。他们为特定细分市场的客户提供独特的高品质产品，并为此收取一定的额外费用。在与细分市场的客户打交道的过程中，他们树立了自己良好的企业形象和企业文化。利基市场战略为企业带来巨大效益是必然的。利基市场的实施者，对于这种特殊的市场细分，充分了解目标客户群体的详细需求，产品更贴近目标客户的需求。然而，利基市场规模小，竞争对手少，为市场利基提供了较高的“边际收益”。1.2利基市场战略适用于小微创业企业本文研究的是利基市场策略，目前还没有理论来填补这一空白。国内外对利基市场战略的研究很多。本文从小微企业的角度对小微企业的利基市场战略进行了研究，可供今后同类企业借鉴。根据研究结果：（1）利基市场战略对占领者的要求与小型和微型初创企业相同：利基市场是一个细分市场，总体市场容量较小，但要求占领者拥有更专业的产品和服务。与中小企业相比，小微企业相对成熟，创业市场相对较弱。但其决策速度快，边际成本低，能够在特定行业进行精耕细作。（2）利基市场战略目标适用于小型和微型初创企业：利基市场战略实体是相对较弱的企业。在竞争日益激烈的经济全球化的今天，小微企业几乎不可能与行业内的大企业甚至国际大公司直接竞争。利基市场所要求的专业化和专业化正适合于小微初创企业的规模和状态。小微创业企业专注于特定而狭窄的市场范围，能够迅速形成专业竞争力，有利于小微企业的生存和成长。（3）利基市场战略可以帮助企业形成战略思维：大多数小微初创企业没有长远规划，未来十年做什么，未来五年做什么，为什么要做，怎么做。一般来说，在做什么和在哪里赚钱缺乏长期规划。当市场发生重大变化时，会有大量小企业倒闭。如果想找到一个好的市场，因为没有规范化管理的企业整体战略性质，就不能有效地抢占新市场。小微企业在生存期应选择具有以下特点的市场：（1）初期投资不需要太大，需要在企业能够承受的范围内。这里的初始投资是指在选定的生命周期内，个人对某一市场的投资，包括固定资产、专业人员、流动原辅材料等。（2）所选市场在行业内具有一定的代表性，可以借此机会与行业内大型知名企业建立供需关系。符合企业长远发展方向。（3）从国家标准化政策的长期发展来看，这是市场化的方向。下游目标客户行业是朝阳产业，未来五年可预见的增长速度高于其他同类行业。（4）所选市场没有垄断竞争对手，市场潜力巨大。随着市场的成熟，企业的业务可以延伸到行业的相关行业。（5）市场在环保、科技、卫生等方面都有一定的门槛。该行业在未来五年内不会成为商业红海。2.利基市场的企业实践日本YKK公司与万向集团是企业界与理论界公认的利基市场战略成功的典范，我们可以总结出基于利基市场的企业发展战略的基本模式。2.1日本YKK公司日本YKK公司成立于1934年，从事拉链的生产和制造。它的工厂在第二次世界大战中被毁。战后，YKK的创始人吉田泰道（TadaoYoshida）改进了拉链的原材料，用塑料（后来的尼龙）制造拉链。这不仅大大简化了生产过程，而且使木材产量减少了一半。此后，YKK公司从美国引进大量资金，开始了拉链的机械化生产，大大提高了生产效率。同时，向产业链上游延伸。KYKZIPLERS使自己的拉链质量最好。YKK对国内市场并不满意。20世纪50年代中后期，YKK拉链先后进入美国、西欧和东南亚市场。上世纪50年代末，YKK拉链厂在印度、印尼、新西兰等地成立，占领当地及亚太市场，逐步形成全球生产体系和销售服务网络。日本拉链占据全球市场90%以上的份额。它是世界上第一个拉链产品。上世纪60年代以来，YKK公司凭借自己的有色金属轧制技术和设备制造技术，发展成为一家多元化企业，进入铝门窗建材领域。目前，YKK已成为一家拥有86家工厂、3.2万名员工、拉链和塑钢门窗的国际知名企业。2.2万向集团万向集团前身是一家生产犁铧、铁耙、万向节等产品的乡镇农机修理厂。1979年，企业调整战略，放弃二次产品，集中生产汽车万向节，形成了规模化的“拳头”产品。万象集团市场占有率全国第一。1997年，万向集团生产的万向节限制器打开了世界汽车巨头通用汽车公司的大门，成为美国通用汽车公司的配套产品。之后，直接或间接成为福特、克莱斯勒、大众等汽车公司的零部件配套工厂。万向在汽车零部件市场站稳脚跟后，万向集团开始多元化经营。它在美国收购了18家公司，其中包括美国的一家豪华高尔夫球场。如今，万象集团已成为拥有40余家全资子公司的综合性多元化投资集团，销售收入87亿元，资产规模90亿元，涉及汽车零部件、机械零部件、建材、通信、电子等领域。从以上简单的分析不难看出，这两家知名企业都是从利基市场和利基产品做起的。通过对利基产品的精心“培育”，逐渐发展成为规模和品牌，再以此为“基地”，再向多元化的力量发展，寻找更大的发展空间。2.3其他企业大和精工渔具是美国市场上的一家卷线轴供应商。长期以来，大和精工渔具一直专注于渔具行业，重点关注渔具缺口市场。到1977年，大和精工成为世界渔具制造业的第一人，约占世界渔具市场份额的20%。大和精工的成功在于选择利基市场策略。聚龙集团最初生产人造珠宝和旅游纪念品。1998年，该集团选择了大公司不想做的指甲剪作为新业务，并成立了圣艾伦品牌，专门从事指甲剪。2000年，圣艾伦指甲成为中国第一钉子品牌，在中高端市场占有率达60%。聚龙集团已成为仅次于德国和韩国的世界第三大指甲钳制造商。总之，利基市场战略是弱小企业取胜的法宝，因为企业在利基市场上选择了狭窄的经营范围，避免了与众多强企业在经营范围内的相对激烈竞争。战略利基通常分为两个阶段。第一阶段是在不同区域市场赢得利基业务冠军；第二阶段是在完成区域冠军目标后，拓展利基业务，实现全球冠军。此外，利基市场战略是一种增长战略模型。从进入生态位市场到占领生态位市场，是一个由分化到大规模发展的过程。通过差异化，可以找到企业发展的差距或机遇，进入利基市场，形成自己的“基地”，巩固资金、技术和管理的基础，形成跨越式发展所需的独特创新能力和核心竞争力，发展成多元化的领域。3.目前我国小微创业企业利基市场战略管理中的问题我国新建小微企业10年以上存活率仅为2%，平均存活时间仅为3.7年。从国内小微企业的管理来看，还有很大的提升空间。美国小微企业生存率为8.2年，日本为12年。一项对德国中小企业的调查显示，超过20%的德国中小企业年生存率超过100%。同时，我国正处于市场经济快速发展的阶段。随着市场的开放，国外成熟的大企业纷纷进入国内市场，争夺市场。面对国外大企业在资金和经验上的巨大优势，要求国内企业在企业管理、市场营销等方面充分努力，利用自身优势选择合理的市场，发展壮大。目前，我国小微企业创业过程中存在的主要问题有：3.1缺乏明确战略目标和战略规划中国的小微企业大多是民营企业。企业创始人不具备或缺乏大型成熟企业的运营经验，企业资金来源多为自有资金。管理经验和资金的缺乏将直接影响企业未来的长期战略规划。许多企业主为了一个可能的机会创办了一家企业。一旦市场发生变化，将对企业造成致命打击。有了市场，就会有更多的企业。企业自成立以来，一直为生计而奋斗，缺乏长期的市场规划。当前，我国市场竞争环境日新月异。每个企业都要有一个长期明确的企业战略，充分利用内外部资源。3.2忽视企业潜在竞争力建设小微初创企业由于资金和抗风险能力有限，往往忽视潜在竞争力的建设，如研发能力的培养和售后服务的提高。在短期内，一些非营利性产品往往被忽视为企业主。正是因为这个被忽视的环节，企业错失了市场机会。3.3组织架构不完善小微企业的人少了，工作多了。他们没有办法达到大中型企业的规模。他们分工明确，权责分明。他们经常自己干几项工作。正因为如此，许多小微初创企业并没有一个完善的组织结构。他们都靠人治，自觉工作，靠老板解决问题，靠口碑带来新人。因此，制定内部管理混乱，不能有效解决问题。3.4缺乏完善的市场营销方案小微企业的营销大多处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态。他们在哪里能赚钱，他们就会去那里。就在几年前，小微创业企业还处在生存线上，缺乏长期的规划和系统的培训，很难占据有利的市场地位，成为市场领导者。由于资金不足、人力资源梯队建设的需要、技术背景的缺乏、市场背景的缺乏，小微企业需要进行更加科学细致的分析，制定自己的生存发展的作战方案。为了使企业顺利度过生存期，然后从小到大，逐步壮大。小微企业的生存期是企业发展中最关键的一步。在生存期内选择合适的市场，将影响企业的长远发展和生存市场的选择。4.意义和启示在新成立的中小企业中，存活5年以上的不到7%，存活10年以上的不到2%。也就是说，98%的中小企业在成立10年内倒闭。那么，为什么新成立的中小企业失败率如此之高？除了外部经济环境、文化环境等不可控因素外，企业自身的“内部”培训也是一个非常重要的因素。对于新成立的小微创业企业，资金大部分来自企业家自筹资金。因此，企业的资本一般没有大企业那么充裕。因此，大企业不能在人力资源、固定资产、市场推广等方面进行大投入，使企业硬件始终处于起跑线上；在人力资源配置方面，由于发展平台的局限性，新企业的人员是由不同背景的人员组成的。在协调方面，没有成熟企业那么默契。在磨合过程中，不可避免地会阻碍项目的进展；在客户资源积累方面，新企业由于时间有限，没有形成有效的客户资源积累。因此，在创业初期，很难扩大业务；在技术方面，技术能力不可能一蹴而就。它需要依靠长期积累的数据和应用经验，然后对有效的数据进行分析，产生应用经验，从而开发出更适合市场需求的产品。4.1分析企业内部资源通过对企业内部资源进行科学细致的SWOT分析，得出企业的优势、劣势、机会和威胁。企业在选择市场之前，首先要估计出企业可以利用的资源、企业的不足以及进入市场后可能面临的风险。要充分估计企业的周边资源，选择能发挥自身优势、避免劣势、抓住机遇的市场，预测进入市场后可能遇到的威胁，从而制定计划。4.2分析企业的外部资源企业在竞争环境中，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须对外部市场进行充分的市场调研。市场调查的方向包括国家对市场发展、市场现状、现有竞争对手和潜在竞争对手的政策导向，以及市场对产品的技术要求、环境要求和安全要求；经过充分调查研究，应优先考虑适合企业发展方向的市场。同时，在选择合适的市场后，为避免“头痛医头、脚痛医脚”的顽症，企业应根据所选择的市场制定切实可行的市场策略。这种战略必须切实可行，以适应企业的长远发展目标，企业现阶段的资源能够满足市场的需求。4.3实施制定的战略在制定有效的市场战略后，为了使市场战略在实施过程中更加有序、快速，企业应对战略的实施做出相应的调整。要全面了解整个组织结构中每个岗位的组织结构。最后，定期对战略实施效果进行回顾和总结。在实施过程中，存在不符合标准或执行过程中原有假设发生变化的事项，并作出调整。5.结论5.1了解外部市场环境在了解了企业的内部资源后，要充分考察企业能够触及的外部环境。分析企业能够到达的市场，满足企业长远发展的战略方向。对于市场上的小企业，应该有同样的战略方向。5.2利基市场战略选定及实施根据选定的利基市场，结合企业的具体情况，制定阶段性利基市场战略实施方案。该计划包括：对选定的利基市场进行组织架构重组；对重组后的组织架构内的人员进行项目培训；合理划分市场策略，使组织架构内的人员岗位职能明确，各司其职，有效合作，更高效地完成任务；从设备、网络、杂志、展览、实践等多方面设计营销计划，进行市场推广。5.3战略实施效果评估在战略实施过程中，应及时评估战略实施的效果。为了找出战略实施过程中实施结果与预期结果之间的差距，我们可以及时进行调查，以确保最终战略目标的实现。小微企业不仅要着眼当前，更要着眼长远。首先，对企业进行详细、科学、细致的分析，得出企业的优势、劣势、机会和威胁。然后对企业的外部市场环境进行分析，找出适合企业生存和发展的、现阶段能够把握的市场。这个市场应该是一个没有竞争力的利基市场，这与企业的长期经营目标是一致的。企业选择市场后，必须根据市场发展战略目标制定切实可行的战略实施方案，建立科学高效的组织结构，科学划分实施过程中的工作，实时跟踪实施进度；内部建设完成后，需要有完善的营销计划，将产品或服务有效地传递给目标客户，使目标客户能够感知、理解和理解、尝试和使用企业的产品，从而实现企业的销售目标。对于小微初创企业，要从一开始就做好长期经营战略和短期市场战略。企业的战略必须与资源相结合，才能更有效、更快地实现。作为一家小微初创企业，利基市场是企业度过最后期限的首选。以利基市场作为企业发展阶段的营销策略，首先要对企业进行