度经营计划讲义

企业年度经营计划以团队的智慧支持企业的管理提升为什么要做计划计划管理是企业内部管理的主要手段计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。企业为什么要做年度经营计划1、想着打，而不是蒙着打2、逼着上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意识的赚钱5、战略落地企业为什么要做年度经营计划明目标：（1）企业发展目标，年度综合目标，各部门经营目标，最低必达目标，努力目标。（2）财务目标（销售收入、净利润、资产回报率等）；非财务目标（市场占用率、新产品开发、战略客户拓展等等）恭自省：（1）明确公司自身优势与劣势。（2）明确公司自身能力（销售能力、技术能力等）和内外部资源（政府资源、投融资资源等）。企业为什么要做年度经营计划观外情：

（1）了解外部环境变化（如消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题）。（2）根据外情变化，做出机会威胁分析，确定更改方案。定方案：（1）公司总体经营计划。（2）部门经营计划。（3）个人计划（部分管理层职员）（4）备用计划（依据决策树分析概率得出）。功能作用管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值项目督导型管理者（传统式）结构性管理者（职业化）任务来源上级指示（没有指示失去方向）目标管理、职能管理和日常管理管理方法凭个人经验与技巧（管理天才是少数）运用系统化工具与方法（能有效复制）成就动机化腐朽为神奇（只有我可以搞的定）化神奇为平凡（能让大家都做到）评估标准缺乏依据、看领导眼色与战略相结合、有明确的指标权限划分不明确、难授权明确化、易受权部属情况被动、没有成就感积极参与、成就感高问题处置反应慢、经常重复发生问题反应快、学习能力强部门成长不确定、周期长可掌握、速度快最终成果低绩效团队或个人成英雄高绩效团队与部门自主化遭遇变革抗拒、很长时间才能找到方向主动应变、很快找到创新的方法组织动力模式图图2-1组织动力模式计划编制的一般性原则－－－SMART原则计划编制的原则

S

——具体的（Specific）

M

——可衡量的（Measurable）

A

——可达到的（Attainable）

R

——相关的（Relevant）

T

——基于时间的（Time-based）计划目标各类计划编制要点部门年度工作计划公司年度经营计划公司战略规划完成部门年度目标－－人、财、物、信息流高效、有序运行完成公司年度目标－－实现管理模式变革－－形成战略优势能力－－实现公司年度目标完成长期目标－－企业战略位势根本转变－－企业战略思考能力增强计划内容具体活动具体工作岗位职责预算相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算责任单位生产分厂辅助生产部门职能部门相关活动群具体活动公司生产分厂辅助生产部门职能部门相关活动群公司业务活动群职能活动群责任者中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人参与者基层执行人员基层管理者内外有关专家内外有关专家公司及部门主要计划分类战略规划年度经营计划销售计划生产计划采购计划新产品计划大中修计划技改计划零修计划能源需求计划部门费用计划资金收支计划公司层面部门层面（年度工作计划）运输计划年度经营计划的具体内容企业经营理念年度经营目标企业内外部环境预测与对应措施年度企业总体工作思路职能部门计划主要信息收集与分析预测年度经营计划管理体系预算与控制体系1、企业经营理念愿景、使命、价值观明确企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义。明确企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。明确企业的核心价值观，确认企业的具体目标。经营方针企业经营者理念经营结构方针商业伙伴合作方针利益方针成本方针2、企业经营目标年度经营目标年度公司经营目标年度各部门目标最低必达目标努力目标注意事项：1、所有目标都必须分为财务目标和非财务目标。2、必须与企业战略目标接轨3、必须确定目标完成期限。4、财务目标必须分产品细化和分月度细化。4、年度公司总体工作思路1、确定年度公司经营工作的核心。2、根据工作核心确定总体经营策略。3、根据总体经营策略细分出几大具体策略。4、确定为了执行这些策略，应该采取什么方式（比如销售模式、产品组合等）。5、职能部门计划职能部门计划市场营销计划新产品开发计划技术革新计划投资计划生产计划质量计划人力资源计划财务计划。。。。。。

职位PI

分公司/职能部门计划

公司级经营计划

中长期战略目标使命愿景目标频度长期3-5年以上季度或月度年度年度、半年或季度部门年度主要工作目标（举例）部门年度工作计划的基本内容（一）实现销售收入××亿元，实现销售利润×.×亿元合理制定排产计划，设备运作率达到xx％部门办公费用控制在××元部门能力与资源分析部门设备能力分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析部门年度计划假设（举例）外部假设市场需求假设：由于。。。，预计ΧΧ产品需求增加xx％由于。。。，预计ΧΧ行业需求增加xx％原材料供应假设由于。。。，预计ΧΧ原材料采购费用增加xx％内部假设销售订单在每月25日可以完成xx%的排产计划财务部门可以按时提供90％足够的资金部门年度工作计划的基本内容（二）部门年度工作活动主要工作活动活动目的活动主要内容参与部门及人员执行步骤及时间安排活动结果部门年度资源需求人员需求计划资金需求计划技术支持计划技能学习计划部门年度KPI考核指标（举例）经济指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等非经济指标：市场占有率、能源消耗指标等部门年度工作计划的基本内容（三）部门年度业务预算及编制依据（举例）部门年度管理费用预算及编制依据（举例）销售收入预算－－2004年市场需求预测－－2004年销售价格预测生产用材料采购现金流量预算－－2004年年度生产用材料采购－－2004年采购价格预测－－2004年采购周期预测－－2004年采购资金支付政策预测部门人员工资及奖金－－2004年部门人员计划－－2004年部门薪酬计划－－2004年部门奖金政策部门办公费用－－2004年部门主要活动计划层级年度季度月度周度日度公司（总公司与分公司）级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划公司三级计划体系年度经营计划的制定、实施和调整将贯穿全年工作内容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度计划的制定年度计划审批制定月度滚动计划年度计划调整计划实施监控偏差分析及调整措施制定为保证计划的平稳性，月度滚动计划的调整幅度应小于10%计划的平稳性要求当月计划100%实现第二月计划届时允许有10%调整第三月计划仅做参考，但届时调整应低于30%月度滚动计划调整范围计划月份123456789101112123456789101112100%

实现10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整计划编制的工具之一：鱼骨图营销计划编制中鱼骨图方法的应用市场分析营销部年度工作目标。。。竞争对手数据收集数据分析行业政策分析销售执行差旅费用控制订单成功率发货管理客户管理客户需求发掘客户数据维护客户关系维护。。。发货管理产成品库管理计划编制的工具之二：问题树短期贷款利率费用的代价有多大？我们是否应该对采购支付政策进行调整。。。抹帐所影响的价格和品位代价？实际需要的资金从哪里来？实际的资金需求量有多大？可以增加的其他支付方式有哪些？每一种方式实际的成本有多大？当期的现金流入、流出有多少？异常需求可能发生在哪些环节？当期预计的净现金是否充足？预计的资金来源还有哪些？问题一级子问题三级子问题是否可以考虑增加10％的其他支付方式？是否可以实现100％的现款支付？二级子问题部门层面公司层面公司年度经营计划及部门年度工作计划编制的逻辑程序与时间顺序1。确定总目标3．整合预测4．总体计划差距6．平衡并确定9．整合各部门年度计划11．公司年度经营计划2．详尽预测5．各部门差距8．部门工作年度计