企业内部条件分析框架VRIO

第三章

企业内部条件分析介绍战略分析中的内部环境分析，包括企业资源和实力分析；重点驾驭企业内部条件分析框架——VRIO，并能结合价值链分析法对企业内部环境分析；能够运用三种方法进行阅历效益计算；

所谓的企业内部条件是指企业能够加以限制的因素。企业在战略目标制定以及战略选择的过程中必须要做到知己知彼，才能取得最终的成功。因此，企业不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对企业的内部条件加以正确的估计。企业内部条件分析的目的就是通过对企业资源和实力的分析，找出自身的优势和弱点，特殊是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异实力。

值得留意一点，内部条件分析和外部环境分析在战略制定过程中是同样重要的。假如说外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即可能做什么，那么内部条件分析的结果则明确了企业能够做什么。第一节企业资源分析一、企业资源的分类资源是企业生产过程所需的各种投入。资源依其性质可分为有形资源和无形资源两大类。有形资源是能望见和量化的资产，如厂房、设备、正式的组织结构等；无形资源是根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，如学问、忠诚、创新实力、品牌声誉等。资源主要特征有形资源财务资源企业外部、内部的融资能力；组织资源企业的正式报告结构，正式计划，控制与协调体系；实体资源厂房与设备，原材料渠道人力资源知识、信任、员工技能与经理才能、习惯做法无形资源技术资源专利、商标、版权、商业秘密创新资源创意、科研能力、创新能力声誉资源对顾客的声誉：品牌，对产品质量、耐用性、可靠性的知觉对供应商的声誉：高效、有效、相互支持、互利的关系表3-1资源的种类相对于有形资源，无形资源是竞争对手更加难以了解、购买和仿照的。企业更有可能以无形资源作为竞争优势的基础。此外，无形资源不会因运用消耗，反而会因运用而增加其价值。探讨表明，无形资产对美国经济增长的贡献率大幅上升。1929年，无形资产和有形资产的贡献率分别为30%和70%，而1990年则分别为63%和37%。企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势或劣势，以及相对将来战略目标存在的资源缺口等。资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力的资源，如重要的特地技术、珍贵的人力资源等；资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争意义的技能等。资源强势是形成企业核心实力的重要基础，资源弱势则制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。二、企业资源分析企业成功源于对资源的成功开发和利用，因而必需做好企业资源分析。1、对现有资源进行分析，确定企业目前所拥有的资源量和可能获得的资源量。2、分析资源的利用状况。原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动态的管理过程，因此一旦战略环境发生变更，要求企业的资源对环境具有适应性。4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳存量。其次节企业核心实力分析一、内部分析的相关理论1、特异实力理论：强调一个企业中总经理或创立领导人的优劣是企业绩效的确定性因素。2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源，可以带来不同的竞争优势。3、企业增长理论：企业是一个利用所限制的一组生产资源（异质）来获得利润的管理框架；4、资源基础企业理论资源基础企业理论建立了一个用来分析企业优势和弱点的一般框架，强调企业所限制的特性化资源的竞争意义；资源基础理论的基本假定：资源异质性假定、资源不行流淌假定；资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同的企业拥有不同的一组资源；资源不行流淌假定：某些生产资源复制成本特殊高，或供应无弹性，难以从一个企业无障碍地流淌到另一个企业。二、企业核心实力资源是指有形资源和无形资源，而实力是指企业协调和利用资源的技能。从本质上讲，核心实力就是企业发展独绝技术、开发独特产品和创建独特营销手段的实力。核心实力具有三个明显的特征：(1)能够为用户带来巨大的价值；(2)能够支撑多种核心产品；(3)竞争者难以复制或仿照。三、内部分析框架在对企业的内部条件进行分析时，即对企业所拥有的资源或实力进行分析时，可以应用内部分析框架—VRIO框架。VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或实力，提出了四个问题，通过四个问题的回答来推断这种资源或实力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。四个问题分别是：价值问题、稀有性问题、可仿照性问题和组织问题。1、价值问题：企业的资源和实力能使企业对环境威逼或机会做出反应吗？2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价值的资源和实力？3、可仿照性问题：现在不具备这种资源和实力的企业在获得它时与已经拥有它的企业相比是否出于成本劣势？4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源和实力的竞争潜力吗？1、价值问题使企业能够利用环境机会或消减环境威逼的资源和实力是优势，而使企业难以利用机会或消减威逼的资源和实力是弱势。因此，价值问题将内部优势与弱势分析同外部威逼与机会分析联系起来。从顾客角度讲，有价值的资源和实力为用户创建价值；从企业的角度看，有价值的资源和实力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。很多企业拥有有价值的资源和实力，如佳能在光电成像系统上具备很强的实力，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、传真机、复印机等多个市场的领先者。留意：应当动态看待资源的价值！不在拥有有价值的资源和实力的企业有两种基本选择：开发新的有价值的资源和实力、以新的方式运用传统优势；2、稀有性问题即使一种资源或实力是有价值的，但是假如为众多的企业所拥有，也不行能为任何一家企业带来竞争优势。即有价值且稀有的资源和实力可以成为竞争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀有）的资源和实力只能是竞争均势的来源。例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息，应对困难多变的市场需求，提高生产和管理效率，明显是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创建竞争优势的。但不能因此解除有价值但不稀有的资源的重要性。假如一个企业没有计算机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起，建立自己的竞争优势。沃尔玛就是充分利用计算机为其创建竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的计算机系统，甚至放射了自己的专用通讯卫星，使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优势。3、可仿照性问题有价值且稀有的资源和实力，假如很简洁被他人仿照，所带来的竞争优势最多也只能是短暂的，只有当不具备这些有价值且稀有的资源和实力的企业在试图建立或获得它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和实力的企业，这些资源和实力是仿照昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。常常出现这样的现象：某一服装知名品牌推出新款商品时，在很短的时间内就会被其他小的企业在款式上面所仿照，而且销售量很高，这说明该知名品牌企业资源或实力可以被其他企业所仿照。但由于知名企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群，其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应有的作用，仿照成本比较昂贵。(1)仿照方式：干脆复制、替代干脆复制：是指进行仿照的企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等替代：是指进行仿照的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没有实力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创了IT设备的直销和网上销售方式。(2)仿照障碍和仿照成本仿照成本源于仿照障碍，主要有四种仿照障碍：A、仿照的法律限制；(专利、版权、商标等)B、获得投入或顾客的优越途径；(排他性)C、市场容量和规模经济；D、无形障碍；(对历史条件的依靠、因果关系不明、社会困难性等)对历史条件的依靠：企业是在特定的历史条件下获得这些资源和实力。如：卡特比勒公司因果关系不明：竞争实力的成因和应用模糊化，从而使竞争对手难以理解和学习。有时，竞争优势可能被企业中的人们认为是日常阅历的一部分。体现社会困难性：社会困难性意味着有些竞争实力是困难社会的产物。如经理与员工之间，企业与供应商、分销商、客户之间的人际关系、信任和友情等。它们构成了企业的竞争优势，且难以仿照。4、组织问题一个企业假如拥有价值、稀有且难以仿照的资源和实力，就具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该企业必需进行有效的组织来利用这些资源和实力。组织是利用资源和实力以创建竞争优势的管理框架，包括组织结构、管理限制体系和酬劳政策等。例如，在20世纪60年头，施乐公司建立了施乐帕罗奥托探讨中心，探讨开发了系列令人惊异的技术产品，包括个人计算机、鼠标、激光打印机等，假如当时施乐公司能够抓住其中任何一种产品都会为其带来巨大的竞争优势。但是，由于施乐公司缺乏有效的组织来管理和利用这些资源，使得该企业的高层管理人员直到70年头中期还不知道这些技术的存在。不恰当的组织阻碍了施乐利用任何一种可以为其带来竞争优势的资源。通过上述四个问题的分析可以看出：只有符合有价值、稀有、难以仿照且被组织充分利用这四项指标的实力才是企业的核心实力，而且只有核心实力才能帮助企业获得许久的竞争优势。VRIO框架及其竞争意义一种资源或能力……有价值吗？稀有吗？模仿昂贵吗？被组织所利用吗？优势或弱点竞争意义经济绩效VRIO框架及其竞争意义一种资源或能力……有价值吗？稀有吗？模仿昂贵吗？被组织所利用吗？优势或弱点竞争意义经济绩效否——否是弱点竞争劣势低于正常是否—优势竞争均势正常是是否优势暂时竞争优势暂时高于正常是是是优势持续竞争优势高于正常四、企业基本实力分析企业基本实力是使企业获得平均利润的基本保障；企业核心实力能使企业获得持续的竞争优势；企业基本实力分析主要包括：财务实力、营销实力、生产管理实力、组织效能、企业文化等多方面的分析；第三节企业内部分析常用的技术一、阅历效益法阅历效益指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。这里阅历指到目前为止的累积产量或服务量；学习率：阅历翻一番，单位产品成本降到原来单位产品成本的x%。阅历效益计算的三种方法：推算法、公式法、成本降低法；1、推算法Cq=Cn×学习率q为现在的阅历，n为以前某时的阅历；Cq为第q个产品的单位成本；Cn为第n个产品的单位成本；例如：当累积产品产量达到100件时，这第100件的单位成本为100元。假如学习率为90%，当累积产品产量翻一番达到200件时，则第200件的单位成本为：100×90%=90元，当产量再翻一番达到400件时，这第400件的单位成本应当为：90×90%=81元，以此类推。2、公式法学习率x%10095908580常数b0.0000.0740.1520.2350.322学习率x与常数b的对应关系Cq=Cn(q/n)-b，其中b为常数；仍为前例：当累积产品产量达到100件时，这第100件的单位成本为100元。假如学习率为90%，当累积产品产量翻一番达到200件时，则第200件的单位成本为：100×(200/100)-0.152=90元，当产量再翻一番达到400件时，这第400件的单位成本应当为：100×(400/100)-0.152=81元，或90×(400/200)-0.152=81。3、成本降低法

Cq=Cn(1-成本下降比率)经验之比q/n学习率x%808590951.75161284220151052.526191373.030231584.036281910不同学习率下的成本降低幅度200/100=2，学习率为90%，则成本下降比率为10%。所以，第200件产品的单位成本为100×（1-10%）=90。400/100=4，学习率为90%，则成本下降比率为19%。所以，第400件产品的单位成本为100×（1-19%）=81。练习题：某生产型企业，当积累产品产量达到100件时，第100件的单位成本是200元，若学习率为95%，则积累产量分别达到200件、400件时，第200件和第400件产品的单位成本分别是多少？接受三种不同的方法计算。解：方法1：Cq=Cn×学习率C200=C100×95%=200×95%=190C400=C200×95%=190×95%=180.5方法2：Cq=Cn(q/n)-bC200=C100(200/100)-0.074=190C400=C100(400/100)-0.074=180.5方法3：Cq=Cn(1-成本下降比率)C200=C100(1-成本下降比率)=200×(1-5%)=200×95%=190C400=C200(1-成本下降比率)=190×(1-5%)=190×95%=180.5阅历效益的来源1、劳动效率的提高；2、劳动分工与重新设计工作方法；3、新的生产工艺；4、生产设备效率的提高；5、产品的标准化和产品的重新设计；6、有效地利用资源；区分阅历效益与规模经济效益阅历效益与企业的规模无关，任何企业都可以从阅历效益中获益；阅历效益阅历效益的根本缘由：劳动效率的提高，工艺的改进和产品的改善，也就是由于企业在管理上取得了明显的效果，促进产品单位成本下降。——管理出效益规模效益的根本缘由：由于企业原有资源的共享，随着规模的扩大，产量的提高，分摊到每个产品上的固定成本相对削减，导致总成本下降，从而取得经济效益。阅历效益的战略意义阅历效益指出，随着阅历的增加，单位产品成本下降。所以对于处于有阅历效益产业（如钢铁、化工行业等）中的企业来说，追求以阅历效益为基础的成本事先战略是一条可取的竞争战略。有三种状况企业可以获得基于阅历效益的成本事先优势：1、起点成本与学习率相同的阅历曲线企业只能靠增加阅历（多生产、多销售），才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。CQCrCbQrQbr—竞争对手b—企业2、不同起点成本的阅历曲线企业可以增加阅历（多生产、多销售），也可以以较低的产品成本起点进入竞争（如企业购到更廉价的原材料等）。CQCrCbr—竞争对手b—企业3、不同学习率下的阅历曲线加快学习过程，总结阅历，降低企业的学习率，以较低的学习率与对手竞争。CQCrCbr—竞争对手b—企业依据下图思索“学习率”的凹凸CQ10050200100学习率85%学习率50%85关于学习率学习率越低，成本下降幅度越大，对于企业越有利；学习率越高，阅历曲线越平，证明成本下降的幅度越小；学习率越低，阅历曲线倾斜，证明成本下降的幅度越大；二、价值链法由波特在《竞争优势》一书中提出；波特认为：企业的各项生产经营活动都是其创建价值的经济活动，所以企业全部的互不相同但又相互关联的生产经营活动就构成了创建价值的一个动态过程，即价值链。价值链基本活动：进料、后勤、生产、发货、后勤、销售、售后服务；支持性活动：企业基础设施（财务、支配等）、人力资源管理、技术开发、选购 等；分析时留意三个方面：1、明确企业价值链基本活动和支持性活动；2、分析时要集中精力处理关键活动（对企业的独特优势的形成起主要作用的活动）；3、再从关键活动入手，形成特有的价值链；“麦肯锡”公司的价值链技术开发产品设计制造营销配送服务先进性；来源；专利；产品和工艺的选择；产品的功能；外观；品质；原材料；能否实现一体化；企业的生产实力；零部件的生产；定价；广告和促销活动；考虑整个企业的销售队伍；包装及产品的品牌是否能产生品牌效应；渠道；存货；运输；保证服务的质量；速度；价格；案例：青岛海尔公司的价值链分析原材料供应商库设库采计产产产售技存与品存品品后术工生营配服支保程产保销送务持购化与持持顾客保证供应牢靠：有价值，不稀有交货快而灵敏：有价值，稀有，仿照不昂贵差异化营销：有价值，稀有且昂贵差异化营销：海尔已经经过初期的经销商分销的模式，通过建立海尔产品专卖店建立起了自己的营销网络，拥有销售网点15000多个。利用海外经销商和代理商，成功地打进美国和欧洲市场，遍及全球100多个国家，快速提升了海尔的知名度和信誉度。具体营销中，海尔接受小批量，多品种，针对性强的差异化营销策略。海尔的这种差异化营销策略是有价值的（满足了不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加了收入）；这种策略同时又是稀有的（很少有家电企业接受这种策略）；最终这种策略的仿照成本也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多样化程度并接受这种策略）。小结举荐价值链与VRIO框架相结合的内部分析框架。分析对象是企业所拥有的资源和实力；分析方法是先用价值链分析确定支持各业务活动的资源和实力，再对这些资源和实力进行VRIO分析；目的是确定企业持续竞争优势的来源和基础。第四节SWOT分析法综合考虑企业所处的外部环境和自身所具备的内在条件进行分析，最常运用的模型就是SWOT分析，即优势—劣势—机会—威逼分析。其中，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威逼（Threats）。表3-2优势—劣势—机会—威逼矩阵优势—S劣势—W技能或重要专门技术缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术宝贵的有形资产缺乏有重要竞争意义的有形资产宝贵的人力资本缺乏有重要竞争意义的无形资产宝贵的组织资产缺乏有重要竞争意义的人力资本宝贵的品牌声誉缺乏有重要竞争意义的组织资产使公司能够获得竞争优势的成就或属性在关键领域里竞争能力正在丧失强大联盟或合作公司机会—O威胁—T进入新的地域市场或产品细分市场强大的新竞争对手可能进入市场扩展产品线宽度，为更广大客户群服务替代品抢占公司销售额将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价前向或后向整合外汇汇率获外国政府贸易政策的不利变动有吸引力的市场上进入障碍正在降低容易受到业务萧条或经济周期冲击从竞争对手那里获得市场份额的机会客户或供应商的谈判能力将提高市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动购并竞争对手的机会联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会分析SWOT矩阵的时候，须要对所列出的各项优势、劣势、机会和威逼因素打分，然后依据因素的重要性加权，算出其代数和（其中，劣势和威逼的分值为负值）。再建立一个两维的分析模型，将获得的数据在SWOT分析图上定位，确定企业的战略竞争实力，从而给出战略决策上的参考依据，SWOT分析图的基本结构如图3-1所示。

机会(opportunity)扭转型增长型战略战略内部劣势内部优势(weakness)防卫型多种经营(strength)战略战略威逼(threat)图3-1SWOT分析图在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰富的机会，应当实行增长型的战略；处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的制约，应实行扭转型的战略，充分利用外部环境带来的机会，设法清除劣势；在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临着巨大威逼，必需接受防卫型战略；处于右下角的企业，具有确定的内部优势，但外部环境存在威逼，应实行多种经营战略，利用自己的优势，在多元化经营上找寻发展的机会。留意事项先将SWOT因素排序，明确重点；增长型战略应扩大优势，发展本行；扭转型战略应集中突破或者与人