其它未分类-6管理与

六管理是由全面演变而来的一套卓有成效的企业流程设计改造和优化的管理体系。二十世纪八十年代中期开始，六由摩托罗拉最先倡导，九十年代中期被GE成功地发展成为一种实践前GE(CEO，首席执行官董事会)·JACKWELCH）曾把六作为该公司一种管理列在其公司四大举措之首形成企业文（CitiBank）等世界顶级企业纷纷通过六管理来强化管理水平降低成本，提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强竞争力他们将六的卓越思想实践于企业的基础。ISO9000，TQM和六之间的区别是什么ISO9000体系是国际标准组织建立的国际标准。这一标准规定了使用本标准及其衍生标准（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能给企业提供一个基本的质量保证系统。全面（TQM）比ISO9000标准的要求更深入，其内涵也比六丰富和全面，应用的面更为广泛。六是一个已被证实有效的降低/改善成本的方法，它与ISO9000和TQM之间最大的区别是，六持续性和突破性改善的法，六可以与以上两种标准联合使用。对于以上三种方法，企业可以有侧重同时应用。如将六西管理用于质量改进项目方面；将ISO9000用于建立和完善体系；将TQM用6管理与ISO9000标从70年代到80年代，摩托罗拉在同的竞争中先后失掉了收音机、电视机、BP机和半导体的市场。1985年，公司。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉“质量差很多。于是，在其CEO的下，摩托罗拉开始了6管理。由于其6西运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的国家质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20％，实施6管理法带来的节约额累计达140亿，价格平均21.3％。在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用6管理法，并且也取得可喜的成绩。在这种情况下，许多人认为6管理法将取ISO9000标准；版进行了重大的修正和更新。ISO9001:2000版和6管理法有许多相同或相似之处，例如：组织的工作以顾客为关注焦点，采用过程方法，强调组织积极参与质量于是，又有人疑惑ISO90002000版是否会使6管理法多余仔细分析研究6管理法和ISO9000:2000版之后，人们会发现以上都是不正确的，6管理法和ISO9000:2000版之间并不存在互相替代的关系，二者之间既有许的工作带来了一个新的、垂直的方法体系。ISO9000:2000版标准据以制定的管理理念和原则，确定了新版标准的指导思想和理论ISO9004族标准所使用的概念和术语。ISO9001标准对组织质量管理体系必须履行的要求做了明确的规定，是对产品要求的进一步补充。ISO9001标准有两个作用：一是明确通过满足产品的规定要求达到使顾客满意所必须的体系最低要求；二是为体系的评价提供基本标准ISO9001标准是组织建立体系的要求标准。ISO9004标准提供了考虑体系的有效性和效率两方面内容的指南，可以指导使用者实现持续的自我改进，追求卓越的绩效，实现顾客和其他相关方满意的更次的目标。ISO9004ISO9000认证的ISO9001ISO9004ISO90019001标准的组织数量远远超过使用ISO9004标准的数量，即要求标准而不是指南标准在企业中起主导作用。所以说，ISO9000:2000版在组织的质量工作中只是起基础性的作用，仅仅为组织据及事实，实现和维持成功的业务管理的系统。6管理法是一项以数据为基础，追求完美的方法。6管理法的是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方DMAIC又由下列四个要素构成：最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商和顾客。6管理法是全面的继承和发展。因此，6管理法为组织带来了一个新的、垂直的方法体系。，6标准组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合产品品质认证和ISO9000体系认证的要求所以取得ISO9000认证等于组织得到了进入国际市场的通行证但是，ISO9000认证是不ISO9000，更好地与国外企业长期合作，我国企业在积极进行ISO9000体系认证的同时，还应该尽可能在本组织中推行6管理法，才能够在激烈的国际市场竞争中立，综上所述，ISO9000为企业实现的系统化、文件化、法制化、规范化奠定了基础。而6管理法作为一种现代理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了企业和方法，进行的系统的管理活动。因此，ISO9000和6管理法的正确关系是相辅相承，互为补充。对于任何来说，应该依据ISO9000标准建立体系，进而加强组织的基础建设工作，同时实施6管理法，以便推进和加强组织的质量（作者单位：理工大学量管理体系它曾经帮助世界上的众多顶尖公司节省数百万并使其顾客得到极大满足。它不是一种与具体方法和联系在一起的商业时尚而是一个能提高业务能力和绩效然而面对6σ管理与ISO9000族，究竟选择哪一个，似乎又成了令一些企业迷惑的难题，事实上，6σ管理与ISO9000族管理并不，本文拟从以下几个角度说明这个问题ISO9000族八项原则的第一条就是“以顾客为关注焦点，意即组织应当理解顾客二、作，是影响个人和集体行为以达到组织目标的一种过程而者则是指那些既具有影响他人的能力又具有管理职权的人者和行为对于实现组织目标、甚至组织本身成败存亡有决定作用组织者的作用体现在能否将组织的运作方向与组织统一使其一致，，ISO9000要求者确立组织统一的及方向创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境，具体说就是要为组织的未来描绘清晰的远景，确定富有性的目标；在组6σ管理的实施进程有着无可比拟的主要影响：形成一个强有力的理念；实施中的计划和6σ具，如、黑带大师、黑带、绿带等各司其职。循环，这是关于管理过程运行的模型，它把一个管理过程分解为P计划、D（实施、改善，ISO9000族就是遵循这一管理模型，努力实现管理的持续改进。6σ管理法的改进模方法。如图１可见二者并不。ISO9000族八项原则的第七条为“基于事实的决策方法，这要求组织采取如下活综合以上几个方面的对比分析，可以看出6σ管理与ISO9000族无论经营观念还是管理体系，亦或是管理决策上，二者都不。对于具体的企业，如何在二者中做出选择，我个人ISO9000认证是一种趋势，但通过ISO9000认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供服务达到国际基本标准的能力，但能否长期保持下去还需组织采用一些有效的方法，以确保组织质量得到持续改6σ应依据ISO9000标准建立管理体系，加强组织，取得认证，进而实施6σ管理，继续推进和加强，如此，才能在日趋激烈的市场竞争中做到游刃有余。(理工大学经济管理学 )6管理对质量成本理论摩托罗拉公司为代表的许多公司以及走在前列的中小企业，都将6质量管理作为企业的一种引进并推广，并已取得了可喜的成绩。一、6的科学内在二十世纪中叶之前，人们一直延用休哈特博士的经济控制的理论，以3个3σ法则控制产品质量。当时认为以±3的控制界限来控制产品质量是最经济、最合理的控制，其对生产设备的精度要求并不苛刻，能为降低生产成本提供方便。实施“±3玛”质量控制，当生产过程处于稳定状态时，产品过程质量的为99.73％，即出现不二、6对传统质量成本理论质量成本是专家姆在20世纪50年代初最早提出，他主张把质量预防更使建立在这一基础之上的质量成本理论日趋完善。在ISO8402－1994质量成本是为确保，质量损失四个部分，并以它们的因果关系为基础，构建其和方法体系。根据这一质当质量达到一定水平后，若再要求提高质量费用就会急剧上升。内部质量损失与产品质量确定在这一点时产品的质量总成本最低企业的该点为最佳质量水平，1所示。，积极作用。但面对6表现出了许多问题：根据传统的质量成本理论，3质量水平为最经济、最合理的质量水平。但从有关资料得知，达到6质量水平的企业，其质量费用还不到销售额的10％；达到5质20％～30％。随着质量的不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的不断下降如通用电（GE1996年正式导入6，营运毛利率达到创的16.7比前一年提高了1个百分点，超过90年代初的水平４个百分点，从6中的获益超过了15亿6的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。质量成本只是质量运动中的一个环节，它只能影响质量损益的一个方面，而不能替代质量损益。因此，单独核算质量成本不足以用来评价的得失质量经济效益的好坏也不能为全面质量管理的有效开展提供完整的价值参考，有时还可能为全面提供错误的成本信息。的下降幅度超过了质量成本的下降幅度则质量成本的下降应被视为是不正常的必须。6是从顾客的观点考虑质量问题，强调顾客满意度。然而根据最优质量成本质量收入是质量得到保证或较原有水平提高后企业和社得到的或将能得到的的价本期实现的质量收入是企业全面在期内创造的直接收入是已实现了的货币企业潜在的质量收入是全面效益在时间上的延伸。事物发展的复杂性，经济活动的并有利于管理下决心立足于长远利益为保证今后一个较长时间内形成有利的现金流入质量损益是质量收入减去相应的质量成本后的余额质量损益作为全面考核经济性量费用的投入很多是无效的，全面的各项工作也有待改进和完善。6之所以取得了很好的成效，是因为一方面随着质量的不断提高，质量损失3到6不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的不断下降实施6，具体而言就是在实施一个个6项目。在组织中实施6成功瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO·。·以他般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在ＩＴ破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。伴随 遐想，却又着实令感到困惑。的6的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比的最初预想要多得多从大量的对GE实施6获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6获得了巨大的财成功。看来，6不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业、奇质量奖奖、欧洲质量奖以及我国的奖，都把顾客满意列为重要的、义质量的概念。6所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。6需要组织最高的重视与推行6作为管理在组织中大力推行6实施的载体是6项目，6成功与否的关键是各个6项目能实施6，具体而言就是在实施一个个6项目。在组织中实施6成功6团质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部（。这种织结构存的主要问是，独立的优化部门的运，往往会损产品与服务要不同通力合作一题的理想决方案是组织结转变量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部和矛间的合扫清任何有著影响量改进项目几乎都涉及到织中的力已经成为这类6项目实施成败的重要影响因素。式有很多，但是应注意：如果把金钱逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目的总额。对未来将要使用资源的分配过程，常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在。例如，某关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多，聪明的管理者还是能够这些因总之，6作为提升企业竞争力的一项重要且有效的，得到国内外企业界的普遍重视。6是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6项目。项目要由组建晤会起到更佳的效果项目的财务分析是6所特别强调的是6的主要评价标MichaelHammer“ProcessManagementandtheFutureofSixSigma”MITSloanManagementReviewVol.43No.2pp.26－32．ArnouddeMeyerChristophH.LochandMichaelT.Pich“ManagementProjectUncertaintyFromVariationtoChaos” MITSloanManagementReviewVol.43No.2 C.K.PrahaladandM.S.Krishnan“ThenewmeaningofqualityintheinformationonaGE”HarmardBusinessReviews1999Sep.1.TomasPyzdekSixSigmaaHandbookAcompleteGuideforGreenbeltsBlackbeltsandmanageratalllevels.McGraw-Hill2001．译《6手册，，2003年。6与精益方6思想于上世纪80年代后期，最早应用于摩托罗拉公司，1988年，该公司得益于6的成功推行效果而获得首届质量奖。一，GE前．将6方法演变成一种无边界的企业文化和员工处理日常工作的行为方式或行为习惯，数年来为企业赢得了近百亿的经济效益。同样，6东带来了极大收益。无疑，6正在被世界上越来越多的企业所接受和认同。精益思想，生于上纪40年代期第二次后。丰田汽公司在福（A）归结为七类即剩生产费过库存浪不必要的料费不要的动作浪费（（看板、准时生（IT价链管理T（全生产（快速换模生产线衡错误防orkpaeoanaon、5S6哲学与精益生产方式有着许多相似之处，主要表现在如下几个方面:6之所以被称之为哲学，是因为它是一种思想或管理方法，具有很强的系统性，在学方面，6的组织是学习型的组织，它很具体地指明在组织内部不大差异，所以说6是更强调管理的哲学。在流程管理方面，6关注内部流程的卓越性，是一种使管理体系的（DFSS“在与企业经营的联系方面，6强调关注并优化经营中最重要的业务在科学性和严谨性方面，6强调用数据说话的观点，同时关注均值和变差，当然，从工具和方法角度看，6与精益是具有互补性的，各有。6擅6的具体实施方法是成立项目小组由黑带或绿带担任项目经理准备用2－4个workshop的形式，用一周左右时间，在精益专效率最高。总而言之，精益方法更擅长于减少浪费而6方法更擅长于减少变差。一法就如同一个工具箱中的扳手和钳子，同时拥有才能发挥最大效益。GE以及一些成功企业盾或。架中，将会发挥更大的作用。比如在DMAIC五大阶段中，尤其是测量和改善阶段，通过对实，顾客并不真正关心企业采用了哪法，他们关心的只是结果。望持续改进公司的组织文化，将两者结合起来使用无疑是最明智的选择。近几年来，GE开(艾奥美加公司的6管摩托罗拉公司通信部门的·费舍于上世纪70年代创建了6管理的概念和相司开始实施6管理法的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程降低99.7%，因而