李宁IT规划项目-信息部职责V2.8

汇报人：王鹂汇报日期：2005年7月1日李宁公司IT规划项目信息技术部未来组织方案2/8/2023目录第一部分信息技术部定位及职责分工第二部分信息组的职责、考核标准、任职要求2李宁公司IT实施已经从大型系统实施阶段转入系统深化应用阶段1、李宁公司经历了大型系统实施后，如何使先进的系统更加适应李宁公司业务的快速发展和变化，真正成为支撑李宁公司未来发展的基础能力，是目前李宁公司面临的新课题。2、在系统深化应用阶段，信息化建设的环境发生了变化：系统实施已解决了业务中的主要矛盾。随着业务的快速发展和处理方式的不断改变，满足业务中大大小小的需求，成为深化应用阶段的主要工作。解决方案更复杂。业务提出新的需求，原有系统满足不了。无论是二次开发还是上新系统，都需要考虑很多因素。其中有很多是跨IT系统的方案。IT系统和基础设施建成后，运维保障和安全机制非常重要。3、信息化建设环境的转变，对信息技术部门的要求也发生了转变：从技术选择和实施，转向理解和判断IT技术的商业价值。3对业务发展和信息技术商业价值的理解成为李宁信息技术部门的核心能力1、在系统实施阶段，了解李宁的业务模式，正确选型、项目管理、技术实现是信息技术部门的核心能力。2、在系统深化应用阶段，IT部门要提高三个能力：战略规划和推动变革能力：对业务和技术前瞻性的理解，分析新技术应用对李宁业务发展的商业价值，引入新技术，促进管理和业务变革的能力业务需求理解能力：对业务模式的分析和理解，推动IT技术与李宁业务融合的能力稳定高效的运维能力：对已经建成的IT系统和基础设施的运维和安全管理能力其中，理解李宁的业务模式和需求，分析新信息技术应用的商业价值，在引入新技术解决李宁业务问题的过程中发挥桥梁作用，是李宁IT部门的核心能力。因为，IT投资首先取决于商业价值和业务发展的需要，然后才是建设成本和实施技术。4李宁公司中期战略对未来信息技术系统职责提出了新的要求决策性职责负责集团信息化建设的整体规划和设计负责集团信息技术与业务流程的融合、改进负责集团信息化平台的建设与培训推广负责集团信息化平台的高效、安全和稳定支持性职责在符合集团信息化规划的前提下，支持满足各系统业务流程对信息化的需求竞争力建设职责通过对前瞻性信息技术的把握和运用，支持公司业务模式的有效落实，支持集团供应链、零售运营管理、产品研发设计和品牌建设等竞争力的建设5然而，目前信息技术部的组织和能力结构不能适应未来的要求1，战略规划管理与运维管理的边界不清晰没有明确管理层的职责分工2，缺少对业务需求整体分析规划的组织目前按专业分组，没有一个明确的组织为业务需求的商业价值和整体规划做出判断。由于业务自身的复杂性，很多业务需求的满足需要跨多个IT系统的解决方案，但是目前没有一个明确的组织来负责。当一个需求被提出时，如果在一个专业组没有被接受，转而提交给另外一个专业组。判断的标准不是根据问题本身在哪里解决更合适，根据各个专业组响应的热情程度。3，缺少跨专业跨系统综合的知识结构在IT系统深化应用阶段，业务问题本身的复杂性，需要涉及到跨多个IT系统的解决方案。需要跨系统跨业务领域的综合知识结构。4，没有形成结构化的顾问能力梯队目前的顾问有较长的从业时间和较好的技术背景。很多IT方面日常的事情由他们来做，不但服务成本比较高，而且顾问也缺乏成就感。5，有些顾问“专家意识”较强，导致信息技术部门与业务部门沟通存在障碍6因此，信息技术部门需要从组织上保证和加强三大核心能力信息组SAP系统组零售系统组OA系统组CIO项目组CIO：加强战略规划和变革能力信息组：加强业务需求理解能力，鼓励跨业务与IT系统的交流、跨专业组的交流、跨IT系统交流和解决方案三个系统组：加强IT系统和基础设施建设和运维能力项目组：短期组织，跨越各个小组，以完成具体项目为目标现有组织架构未来组织架构7未来信息技术部将形成结构化的核心能力梯队1，战略规划和推动变革能力2，业务需求理解能力3，稳定高效的运维能力未来信息技术部的核心能力未来信息技术部中，每一层组织的核心能力结构CIO信息组ERP系统组，零售系统组，OA系统组8建议一，重新明确信息技术部门的职责分工，建立信息组未来李宁公司CIO的职责：理解李宁公司的业务战略，参与李宁公司信息化决策，保证IT战略和业务战略的一致性了解信息技术发展，分析新技术应用对李宁业务发展的商业价值，推动业务和管理变革拟订李宁公司信息化的全面规划、信息管控政策、信息标准及投资规划对李宁公司信息资源的管理和控制，促进信息技术对业务发展的支持负责信息技术部门的人员和日常工作管理CIO的能力结构：CIO首要具备制订IT战略规划和推动变革的能力。CIO要能结合对李宁公司业务发展和对息技术前瞻性的理解，分析新的信息技术应用对李宁业务发展的商业价值。CIO要具备带领和指导信息技术部门深刻理解李宁业务需求的能力CIO要能够带领和激励信息技术部门完成年度工作重点和工作计划9其次，组建信息组未来信息组的五大职责：收集需求，组织内部分析，根据IT服务标准，答复需求提出人；筛选重要需求，明确可行性；根据内部分工，分解、跟踪任务完成情况，汇总并展示；组织IT部门内部定期（每周）沟通培训计划的制定、落实和评估信息组要充分发挥桥梁作用，促进业务部门与信息技术部门的交流信息技术部各专业组之间的交流跨IT系统解决方案的形成信息组的能力结构：信息组首要具备对业务模式的分析和理解能力，能在业务战略的指引下协助CIO制定IT战略，推动IT技术与李宁业务的融合信息组要具备对业务部门和信息技术部门的沟通协调能力，促进信息技术应用对李宁业务发展的商业价值的实现信息组要能够对已经建成的IT系统和基础设施的运维和安全管理10在此基础上需要重新明确信息技术部原来三个组的职责原有职责不变：继续保证李宁公司IT系统和基础设施的可用性和安全性，提供安全、稳定、高效的IT服务；实现和支持业务自动化；推动和支持业务创新原有的职责中缺少对业务部门需求的整体规划和分析。将新组建一个信息组来承担信息组成立后，三个组接受需求的流程发生了变化：原来，业务部门的需求直接提交到各个专业组现在，业务部门的需求先提交到信息组，由信息组来组织相关专业组进行讨论和分析，并回复需求提出者。跟踪需求的实现过程三个组仍然作为解决方案的提供者和实施过程的主体信息技术部“三个组”的能力结构：“三个组”首要具备对已经建成的IT系统和基础设施的运维和安全管理能力“三个组”要具备对业务需求的理解能力，能够对业务模式进行分析和理解，选择合适的信息技术解决方案“三个组”要能理解公司的业务战略，以及业务变化给信息系统实施带来的影响和要求11建议二，培养具有跨专业、跨系统、综合知识结构的顾问1、培养具有综合知识结构的IT员工2、鼓励顾问和系统维护人员通过交叉培训和其他方式，学习和掌握其他系统模块、其他系统的知识3、鼓励顾问和系统维护人员走到业务领域里，掌握李宁的业务模式和特有的经验4、鼓励顾问和系统维护人员改变“专家意识”，学习与业务部门沟通的语言和方式12建议三，补充一批初级能力的顾问，形成顾问能力梯队补充专业资历相对较浅的、有意愿通过向业务部门提供满意服务来实现其自身学习和提高的，一批顾问13其他企业的案例：之一客户经理信息部系统部CIO项目组IT服务中心经理CIO：战略规划引入新技术分析并确定项目优先次序IT服务中心经理：项目实施系统运维人员日常管理客户经理：业务部门的接口人，如财务部、销售部…..需求分析整合跨专业组和IT系统的资源系统部：各种系统的日常运维二次开发基础设施运维信息部：根据业务部门的要求，定制报表或分析数据考核：接受业务部门的考评，在符合IT规划的前提下，以满足业务部门需求为目标。能力要求：每个人至少了解2个系统模块14其他企业的案例：之二规划控制组信息管理组应用开发组系统组集团信息中心经理项目组规划控制组：系统规划用户需求管理应用开发组：系统开发标准系统分析设计应用系统开发系统组：系统维护系统管理标准技术支持信息管理组：集团数据中心信息管理集团信息中心经理：参与集团信息化高层决策拟订集团信息化的全面规划、政策标准及投资规划日常计划及协调15目录第一部分信息技术部定位及职责分工第二部分信息组的职责、考核标准、任职要求16LastModified:2004兺06懍14粧10:06湰屃<SectionGhost>信息组的五大职责收集需求，组织内部分析，根据IT服务标准，答复需求提出人；筛选重要需求，明确可行性；根据内部分工，分解、跟踪任务完成情况，汇总并展示；组织IT部门内部定期（每周）沟通培训计划的制定、落实和评估内部-外部沟通职能内部沟通职能培训职能对外服务窗口解释：组织专业组的分析，是IT部门内部的工作流程。每个专业组出具意见，或解决方案，决定权在信息组。然后答复需求提出人。确定立项后，启动立项流程。信息组对正式项目进行跟踪。17对信息组的考核对信息组与专业组考核的侧重点：业务部门对需求响应的满意度，考核信息组。专业组没有完成分配的任务或项目，专业组承担责任。专业组以项目成功为标准，如果专业组的工作从项目管理角度是成功，但是不符合业务部门的最初要求（业务部门的要求被错误理解），信息组承担责任。考核程序：按照李宁公司的规定，由人力资源部门或其他机构组织按年度或半年度18LastModified:2004兺06懍14粧10:14湰屃信息组内部沟通关系：内部沟通的桥梁SAP组零售系统组OA系统组信息技术系统内部