云南官城房地产战略管理咨询项目报告

通过行业探讨分析，结合内部诊断，制定整体战略规划，

推动官城地产快速、健康、持续的发展云南官城地产阶段性报告（下）－战略谛视及内部诊断2022年10月8日此报告供客户内部运用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。书目一、项目工作回顾二、行业探讨分析1.中国及云南房地产市场分析2.昆明市房地产市场总体分析3.昆明市住宅商业地产分析4.昆明市商业地产行业分析和探讨三、官城地产战略谛视1.官城集团战略与地产业务发展谛视2.物业公司战略与业务发展谛视3.混凝土公司战略与业务发展谛视四、官城地产内部诊断1.远卓对官城地产组织结构诊断和分析2.远卓对官城地产管理现状诊断和分析五、下一阶段的工作内容支配©2007Bexcel-Allrightsreserved成立10多年来，官城地产抓住机遇、不断拓展，在2002年改制以后，公司发展速度加快，现已经开发多个有影响力的楼盘，具备确定的竞争实力1993年，公司成立1996年，经云南省建设厅、云南省统计局综合评定，公司综合实力和上缴税金分别名列第三和其次位1997年，被建设部评为“全国房地产领先企业”第57位，经云南省建设厅、云南省统计局综合评定，公司名列“云南省房地产开发企业综合实力三十强”第三位2003年，公司开发四季花园住宅小区，占地43.3亩，同年开发陶然雅苑占地30.5亩2004开发志向小镇，占地175亩，大获成功，不仅将世界人文小镇先进的居住理念与昆明文化特有的人文精神完备交融，更为昆明人创建了自然、人文与音乐齐美的纯美生活新境界2006年开发可乐公寓和广福小区，并主动筹划开发智者山丘，同时还有嘉年华和南屏新天等多个项目处于前期准备期200419931996-19972006200320022002年，公司改制为民营企业，公司迈入新的发展阶段资料来源：资料探讨©2007Bexcel-Allrightsreserved目前，远卓认为：官城集团正在实现由单一房地产开发的民营企业，向涉足多行业的集团化管理的现代企业转型单一企业现代企业集团公司多行业民营企业地产行业转型©2007Bexcel-Allrightsreserved住宅开发混凝土业务以地产开发为主多元化投资的集团矿山投资商业地产开发物业管理从业务选择上来看，官城集团除了不断强化地产业务以外，还主动投资新的项目，进行多元化尝试+不同业务发展定位和方向住宅开发为官城集团的核心业务，做精品路途，在巩固原有住宅开发的基础上，主动发展商业地产物业管理为地产业务的保障性业务，通过物业管理水平的提高，不断完善并提高地产品牌的价值混凝土为房地产的补充业务，在满足地产需求的基础上，目前正主动参与市场竞争，扩大市场份额矿山投资为官城集团的机会性业务，具备确定的投资前景/远卓观点、供探讨/©2007Bexcel-Allrightsreserved从各项业务目前处于不同的发展阶段来看，目前各项业务基本做到了定位清晰、势头良好，逐步进入良性循环，在业务组合上基本做到了“吃一个，拿一个，看一个”战略地位发展阶段资源相关性经营规范化地产业务核心成熟高中等物业业务重点成长较高中等混凝土业务重点成长较高中等矿山投资从属起步低低因素业务官城地产各项业务发展阶段和特点官城控股目前对各业务处于不同的发展阶段，业务组合基本合理/远卓观点、供探讨/©2007Bexcel-Allrightsreserved从内部管理的水平来看，目前官城集团正处于成长期向规范期过渡的阶段，企业规模逐步扩大，正面临内部管理的完善和越来越激烈的竞争危机创业期成长期规范期成熟期企业特征面临危机企业核心人员都是熟人、关系好企业规模小，增长速度快企业进行集权限制，限制简洁企业的成长源自企业家的独到的眼光或者创建力公司的生存危机核心领导人员的实力危机客户\现金流企业规模在快速增大逐步形成新老结合的核心管理团队企业的成长关键在于合理的授权决策方法管理团队组织结构增长速度放慢，收益稳定企业规模较大，管理困难度增加形成较稳定的盈利模式企业发展关键在新业务的开展竞争危机内部管理完善新业务发展原有业务稳定或起先衰退企业规模大，管理体系完善大企业病盛行企业成长关键在文化和业务转型企业文化危机业务转型危机©2007Bexcel-Allrightsreserved从集团管控方式上来看，目前官城集团对各子公司管控模式较为适当，管控定位比较清晰，以财务限制为主的管控方法基本适合目前子公司的发呈现状战略管理资本支配与财务限制业绩管理资本运营人员管理对物业管理的“财务+战略”管控对混凝土的“财务+战略”管控任命总经理派出财务管理人员任命总经理派出财务管理人员审核财务报表考核经营业绩逐步发展成熟，起先准备全面进入市场竞争阶段，须要战略的支持不存在单独的资本运营目前没有单独的业务战略，不需审查不存在单独的资本运营须要集团的财务支持对集团有确定的利润贡献，并不须要集团的财务支持审核财务报表考核经营业绩©2007Bexcel-Allrightsreserved从住宅业务发展来看，官城地产的项目规模不大，并未阅历过多盘同时开发的阶段，中间出现过项目间歇期较长的现象，但现阶段将来储备地基本能够支撑企业将来3年的发展，占据有利位势2003.22004.11四季花语2003.32004.2陶然雅苑2006.62007.2可乐公寓2005.6志向小镇2006.11未结束广福小区43.330.51757.5175单位：亩项目名称土地面积（亩）建筑面积（万平方米）智者山丘

350约20南屏新天19.9约12嘉年华27.4约7.8间歇期类型合作方式住宅+商业与昆明荣成房地产开发公司合作开发已建或在建项目未建项目资料来源：内部资料探讨©2007Bexcel-Allrightsreserved官城地产业务主要以住宅开发为主，能够快速回笼资金，但在市场发生变更的条件下，单纯的依靠住宅开发在可持续发展方面存在确定的风险，并且也不能共享土地增值的收益，对官城将来的发展模式提出了挑战获得土地的成本越来越高银行贷款越来越难/示意/市场发生变更前后单个项目销售收入分解土地成本建安成本税费及其它利润销售收入变更前变更后所得利润能支付下一个项目的土地成本，还可以接着开发项目尽管利润大幅增长，但所获得的利润不足以购买下一个项目的土地，面临缺乏项目开发的紧急项目卖完，不能享受土地“水涨船高”带来的收益市场变更©2007Bexcel-Allrightsreserved从地产的业务发展来看，官城地产已在巩固住宅业务优势的基础上，起先主动接受合作开发的方式，转向发展商业地产；远卓认为：官城将来将逐步走向“住宅+商业地产”协同开发的模式，但这对管理模式和管理实力提出极大的挑战住宅住宅商业+“在房地产领域内，公司应当实行何种模式”（有效样本数81）只做住宅开发以住宅为主，发展商业地产住宅开发和商业地产并重转型做商业地产不清晰，听领导指示员工也普遍认同，“住宅+商业地产”可能是将来官城的主要发展方向资料来源：问卷调查©2007Bexcel-Allrightsreserved从切入住宅开发的价值链主环节来看，官城是两边小、中间大“橄榄型”，即抓工程施工，而在前期规划和后期销售实行外包方式，具备较强的整合实力，远卓认为该特点基本适合企业发展的现状官城地产土地拓展工程施工营销推广物业管理设计规划自有程度客户服务高低

示意图注：红色代表官城地产的自有程度©2007Bexcel-Allrightsreserved从战略管理机制来看，远卓认为现阶段官城地产的战略制定机制不健全，同时缺乏战略的实施限制、反馈和修正，后期有待加强反馈反馈4企业战略环境条件分析企业战略制定与选择企业战略实施与控制依据指导重新落实执行1235宏观和行业环境正在发生或将要发生哪些变更，这些变更对企业的影响企业拥有哪些资源和具备哪些实力文化与利益相关者的价值观和愿望企业生存和发展的使命或宗旨是否须要变更在确定时期内，企业将达到什么样的一个目标为实现目标，准备接受什么样的业务拓展策略给出多重可能选择，供比照、评估，并最终确定较为平衡和满足的方案依据公司战略，制定和协调职能战略，要体现战略推动的步骤、实行的措施的具体内容、大体的时间上的绽开进行新的组织设计和改造灌输新的领导文化使之与战略匹配进行战略限制：将实施中的实际成效与预定战略目标进行比照，分析缘由，进行调整官城地产将来的战略渐渐明确，但就其目前首先缺乏一个强大的中高层管理团队支撑，同时须要将整体战略进行逐层的分解和落实，形成职能战略，并依据反馈状况进行战略的修正/远卓战略管理总体框架/©2007Bexcel-Allrightsreserved从战略决策机制来看，重大拿地和投资的决策主要依靠高层少数人的推断，缺乏专业机构和人才、风险限制流程和制度，缺乏科学的项目投资可行性分析和论证，后期的总结评估不够，存在确定的决策风险决策决策决策决策学习总结投资信息投资决策决策执行决策评估专业组织论证外部合作看法市场反馈投资信息的获取渠道具有一定的局限性，信息需要进行进一步的收集、整理分析和筛选对投资项目的科学分析和专业论证还不够，目前主要依赖高层少数人的判断高层的集体决策环节不够完善，存在一定的决策风险

缺乏在项目后期的总结评估机制项目投资效益的评估工作尚未开展

项目决策评估总结的缺失，难以学习和吸收经验难以积累多次投资成功和失败的经验教训©2007Bexcel-Allrightsreserved从战略发展愿景和目标来看，官城地产战略方向较为明确，但是没有明确的战略目标，现有发展方向在老板的思想中通过高层会议在中高管层面进行了非正式传达，并未形成明确的集团及子公司发展战略文件和细化到目标“是否清晰公司的发展战略？”缺乏明确的目标，而且战略的沟通和宣贯不到位，大多数的员工并不了解公司战略，战略共识未充分达成“各层级员工知道公司战略的比例”注：有效样本81公司战略通过非正式的战略沟通在中高层中传达，所以只有中高层对公司战略有或许的相识，基层员工的了解特殊有限都是哪些人知道资料来源：内部资料探讨©2007Bexcel-Allrightsreserved回顾官城地产的发展历史，其竞争优势在于领导人独到的战略眼光、灵敏的管理机制、良好的口碑以及与政府的良好关系注：有效样本数78享受特殊政策实惠管理机制比较灵敏较好的品牌形象和口碑资金比较足够员工的主动性很高产品设计领先、独特产品质量较好公司与政府具有良好关系领导的战略眼光独到管理人员的素养和实力比较高“公司最大的优势是什么？”企业家的个人实力是官城的核心竞争力，因此战略投资眼光和与政府部门的良好关系是行业发展的核心资源，也是官城将来发展的关键所在灵活的管理制度是现阶段的重要优势，但随着企业的发展壮大，企业的管理制度应向规范化的方向发展公司良好的品牌形象主要得益于公司近年开发的几个成功楼盘，这为公司将来发展奠定了良好的品牌基础资料来源：问卷调查©2007Bexcel-Allrightsreserved各层级员工比例但以往的成功阅历和优势并不能保证企业在新的市场竞争状况下胜出，随着公司的发展，一系列内部管理问题成为企业进一步发展的瓶颈，特殊是管理模式的构建合理的利益分配机制成熟的管理模式专业化的人才招聘和培养灵活的经营和决策机制良好的市场机会合理的授权体系新业务的培养机制资金的筹措及管理“公司最缺乏的管理职能是什么？”（有效样本数79）成熟的管理模式是官城地产目前特殊缺乏的，从高层到基层均相识到这一点，层级越高对该项职能缺乏的相识越猛烈资料来源：问卷调查©2007Bexcel-Allrightsreserved调查问卷和访谈还显示：反应最为突出的是人力资源管理职能问卷调查反应出的数据显示，无论是中高层还是在基层员工，认为公司急需加强的管理职能是人力资源管理的比例，都是最高的单位：有效答案数财务管理工程管理人力资源管理预算管理采购管理战略规划市场规划前期土地证办理土地拓展及获取成本管理“公司目前急需加强的管理职能”？（有效样本数：81）“在公司的组织架构和用人机制下，人力资源部的职能是无法开展的，只能局限于日常的事务处理”“不适应本岗位的人就须要被淘汰，人员过多，除了会增加工资成本，还会形成很大的内耗，降低工作效率”“人力资源部应当相对独立，但很多时候没有独立的见解，而是按上级的思维去做了”——访谈记要资料来源：问卷调查©2007Bexcel-Allrightsreserved财务管理工程管理人力资源预算管理采购管理战略规划市场规划土地办证土地获取成本管理“公司急需加强的管理职能是什么？”注：有效样本数81值得留意的是，除了人力资源管理外，公司还应当加强战略规划、前期土地办证、工程管理、市场规划和成本管理等方面的职能建设，特殊是工程管理和市场规划两个核心职能工程管理市场规划战略规划：战略是企业发展的方向，须要严密论证和科学规划，不应太随意，太反复前期土地办证：由于各种政策或其他客观缘由造成前期土地办证进度比较难限制工程管理是现在官城的核心管理职能之一，但管理较为粗放，须要加强规范化和精细化管理市场规划管理包括产品的市场定位，产品规划和设计等职能官城在产品设计上具有确定的优势，这是整合外部资源形成的，公司应加大内部专业规划设计团队的建设，形成内外部资源的良好接口和协作资料来源：问卷调查©2007Bexcel-Allrightsreserved书目一、项目工作回顾二、行业探讨分析1.中国及云南房地产市场分析2.昆明市房地产市场总体分析3.昆明市住宅商业地产分析4.昆明市商业地产行业分析和探讨三、官城地产战略谛视1.官城集团战略地产与业务发展谛视2.物业公司战略与业务发展谛视3.混凝土公司战略与业务发展谛视四、官城地产内部诊断1.远卓对官城地产组织结构诊断和分析2.远卓对官城地产管理现状诊断和分析五、下一阶段的工作内容支配©2007Bexcel-Allrightsreserved润丰源成立于2004年3月，作为官城地产的子公司，目前只负责官城地产开发的一般住宅项目的物业管理工作润丰源目前的物业管理项目有：志向小镇、可乐公寓、陶然雅苑、金庭小区其中志向小镇的规模最大，也使润丰源在物业管理水平上有了较大提高理想小镇可乐公寓陶然雅苑金庭小区资料来源：实地调研©2007Bexcel-Allrightsreserved目前，润丰源物业的整体管理实力还不强，尚处于阅历的积累阶段，员工素养参差不齐，缺乏专业管理人才管理模式专业管理人员员工素养执行效果管理模式、专业人才、员工素养与公司发展的关系说明润丰源成立时间不长，还没有形成一套完善的管理体系润丰源工程人员的专业学问水平不高，有很多修理问题不能自行解决，而须要官城地产工程部支持，且修理问题须要反馈的链条也比较长虽然公司对员工有定期培训和检查，最近也针对新物权法的出台进行了特地培训与考核，但在参与考试的48名员工中，仅有6人及格，很多人连题目都不能完全读懂鉴于目前的人员素养水平，将来3-5年，还是以做官城地产开发的小区的物管工作为主要目标，不适宜参与外部竞争©2007Bexcel-Allrightsreserved从润丰源财务状况来看，与承接小区的规模，以及官城地产的项目开发周期密不行分，成立3年来，主营业务收入增速很快，目前已从亏损中渐渐走向盈利，将来发展态势良好单位：万元润丰源主营业务收入情况单位：万元润丰源利润情况由于润丰源目前承接官城地产的开发项目，因此其财务状况与官城地产项目的开发周期和小区的规模联系紧密，承接大的小区时（志向小镇），其收入增幅特殊明显由于前期投入较大，润丰源始终处于亏损状态；但2006年底已实现盈利，随着后期官城地产新小区的开发和管理水平的提升，收入会接着实现平稳增长，其发展前景值得看好但物管仅作为官城地产发展中的保障型业务，在今后的发展中也不能为官城地产带来高额的回报资料来源：内部资料探讨©2007Bexcel-Allrightsreserved从润丰源内部组织构架来看，整体架构比较清晰，主要划分为小区管理、行政人事管理和财务管理三大块，职责明晰、内部沟通基本顺畅物业公司总经理财务部经理行政人事部经理物业小区主任保安保洁绿化接待会计出纳仓库保管员收银员工程修理员督导督察员内勤每个小区分别有1名物业小区主任，负责主管小区内的保安、保洁、绿化、接待及修理工作有3名督察员，负责小区内管理事务的监督检查工作办公用品和修理所需物品均统一购置，由仓库保管员保管与发放，能够比较有效的限制不必要的支出资料来源：内部访谈©2007Bexcel-Allrightsreserved但与地产工程部的对接不顺畅是物管目前面临的主要问题，这干脆导致小区图纸保存不齐全（或已有的图纸不精确），大大增加了物管对小区管理的难度；针对这种状况，物管已起先较早介入正在进行的广福项目，为后期小区管理和修理打下良好基础理想小镇在官城地产早先开发的住宅项目中，物管与工程部的交接工作不完善，导致很多图纸缺失，或管网图纸与现实有较大差距志向小镇的管网图纸很不完备，甚至出现照着图纸找修理处时，要在图纸上标注地点四周7-8米的范围内查找，才能找到修理地点图纸保存不完整造成的后果，除了降低修理效率，也会使业主对物管的服务质量产生疑虑目前，广福小区（二期）主体工程已经完工，物管公司从现在起先介入通过刚好图纸备份、现场拍照的方式保存广福小区各类具体资料，以满足后期物管工作中的须要广福小区物管公司在图纸保存上的改进物管与工程部交接的完善程度干脆确定了后期小区物业管理工作的效率与质量，除了物管的早期介入，工程部的全力协作也至关重要©2007Bexcel-Allrightsreserved同时，润丰源与地产高层的汇报关系不清晰，主要是以结果为导向选择汇报对象，改进之后，虽然在效率上有提高，但仍没有形成清晰的机制汇报总经理助理汇报反馈将需汇报的问题分按大小分类，向地产总经理和总经理助理汇报。这样的汇报方式实行的是“就近原则”，基本以结果为导向，汇报关系不明确物业公司总经理总经理助理物业公司总经理地产公司行政经理通过行政经理将汇报的问题分类、备案，再上报给经理或总助，工作效率上有所提升，但仍需构建清、晰明确的汇报机制，才能从根本解决问题汇报汇报汇报反馈反馈反馈改进官城地产总经理官城地产总经理©2007Bexcel-Allrightsreserved住宅物管商业物管物管公司官城地产正在向复合型商业地产领域拓展，复合型商业地产运营管理不行缺少的一个重要组成部分就是商业物业管理，培育出商业物业管理的独特优势有利于在将来复合商业地产的运营管理中驾驭确定的主动权。住宅与商业物管并重发展，有利于形成物业管理的双重支柱润丰源目前的物业管理实力不强，标准化服务和专业性支持都不够，物管人员的自身素养须要统一和提高集团对物管的重视程度显著提高，目前正与世邦魏理仕合作，以加强物管的专业管理水平目前，润丰源在商业物管上还处于一片空白，急需引进专业化管理模式和专业人才已经聘请世邦魏理仕做商业物管顾问，起先提升管理实力作为保障型业务，润丰源物业在集团的整个业务组合中是不行或缺，也日益得到集团的重视；随着官城地产在别墅和商业领域上的拓展，对润丰源也的管理水平和专业性也提出了更高的要求住宅物管上积累的应验能使商业物管有所借鉴，二者并重发展©2007Bexcel-Allrightsreserved官城控股物管现状优秀企业的物业管理（新鸿基为例）物业管理重要性战略层面：为公司品牌建设、物业增值供应支持业务层面：为业主供应优质服务，形成市场竞争力；形成利润物业管理是仅次于价格、户型和区位之后的第四大购房决策影响因素中端消费者对于居住品质的追求干脆反映在对物业管理的高要求上不能承接将来商业物业的物业管理官城的志向小镇防水和修理等问题业主埋怨较多，解决时间很长人员素养和专业实力须要进一步加强，引入竞争机制跨部门交楼小组，制订严格交楼标准，陪伴客户验收向买家担当首年工程修理保证建立住户电子社区，引入家居自动化系统先进的物业管理系统、多功能智能卡系统等管理层对住户进行家访调查，获得看法……商业物管处于完全空白住宅物管修理实力不强物管队伍基本打造成型、但缺乏高水平管理人才及物管专业人才从将来的发展方始终看，虽然在将来3-5年内，润丰源还不完全具备承接外部公司开发的小区项目的实力，但是将来还是须要跟上官城地产的拓展步伐，打造品牌知名度，主动参与市场化竞争©2007Bexcel-Allrightsreserved书目一、项目工作回顾二、行业探讨分析1.中国及云南房地产市场分析2.昆明市房地产市场总体分析3.昆明市住宅商业地产分析4.昆明市商业地产行业分析和探讨三、官城地产战略谛视1.官城集团战略与地产业务发展谛视2.物业公司战略与业务发展谛视3.混凝土公司战略与业务发展谛视四、官城地产内部诊断1.远卓对官城地产组织结构诊断和分析2.远卓对官城地产管理现状诊断和分析五、下一阶段的工作内容支配©2007Bexcel-Allrightsreserved2003年以来，随着政府激励预拌混凝土政策的出台，全国预拌混凝土行业发展特殊快速27%40%53%41%27%26%产量增长率近年来全国预拌混凝土产量单位：万方商务部、公安部、建设部、交通部关于限期禁止在城市城区现场搅拌混凝土的通知

（商改发[2003]341号）

二、北京等124个城市（具体名单见附件）城区从2003年12月31日起禁止现场搅拌混凝土，其他省（自治区）辖市从2005年12月31日起禁止现场搅拌混凝土。各城市要根据本地实际情况制定发展预拌混凝土和干混砂浆规划及使用管理办法，采取有效措施，扶持预拌混凝土和干混砂浆的发展，确保建筑工程预拌混凝土和干混砂浆的供应。

……资料来源：国家发改委、2006年全国混凝土行业报告©2007Bexcel-Allrightsreserved全国商品混凝土市场具有特殊明显的区域特性，东部明显要领先于西部；但随着西部大开发进程的加速，中西部混凝土产量增速明显高于东部15名7502006年全国商品混凝土产量前十名省份产量单位：万方全国各区域商品混凝土产量增加（05－06年）统计口径同国家统计局全国混凝土产量前十名中有8个是东部省份全国东部区域产量占全国的70.2%其中江苏、广东、上海、北京浙江五省份产量占58.9%中部商品混凝土产量增长最快，西部其次、东部最少全国平均26%资料来源：中金报告、2006年全国混凝土行业报告©2007Bexcel-Allrightsreserved昆明市场占据云南混凝土市场的绝大部分份额，但企业众多，缺乏所谓的龙头企业，昆明混凝土市场面临越来越激烈的竞争昆明市预拌商品混凝土管理办法昆明市人民政府令[第41号]第五条自2003年4月1日起，昆明市城市规划主城建成区范围内的各类建设工程项目，在施工过程中，必须使用预拌商品混凝土。主城建成区外、主城规划区范围以内，3000平方米及其以上的房屋建设、市政建设等建设工程项目，在施工过程中，必须使用预拌商品混凝土。

自2004年4月1日起，昆明市城市规划主城规划区范围内的各类建设工程项目，在施工过程中，必须使用预拌商品混凝土。

……昆明预拌混凝土企业单位：个云南省预拌混凝土集中度昆明地州（产量）2003年后，昆明政府将预拌混凝土的选择提上日程并上升至书面，目前昆明市内基本已全部运用预拌混凝土昆明近年来固定资产投资保持21%左右的增速，固定资产的高速增长拉动了混凝土的需求在此巨大的需求下，昆明预拌混凝土企业近年来增长快速，在两年半左右的时间数量增加了近60%其中规模较大的有建工、恒安丰以及火电等，但这些企业都没有形成垄断格局，市场竞争日趋激烈资料来源：云南省政府网站、远卓资料库©2007Bexcel-Allrightsreserved混凝土行业技术已基本成熟，进入门槛较低，在昆明日益激烈的市场竞争的环境下，价格成为目前行业竞争的主要手段；而目前市场的价格基本已经达原委线，利润空间较低，规模化的供应将成为将来企业盈利的关键，但这须要大量的追加投入目前预拌混凝土行业特种混凝土产量特殊小，一般混凝土技术以及成熟并实现工业化规模服务技术设备规模扩大是混凝土行业下一个竞争的的方式混凝土企业规模的壮大可以提高设备利用率和保供实力规模扩张可以在低价竞争中获利价格在生产技术已成熟、产品质量有保证的状况下，价格成为客户最为关注的因素尤其是在竞争白热化的市场上，厂家通过价格战来占据市场、获得先机目前预拌混凝土价格基本快要达原委线在技术过关的条件下，先进的设备的运用可以提高企业生产效率目前昆明各大预拌混凝土企业都接受全电脑操作限制，基本实现现代化操作目前位置将来混凝土行业以客户为中心将成为重要的竞争方式以客户为中心最干脆的体现在服务品质的提升上©2007Bexcel-Allrightsreserved混凝土行业存在确定的周期波动与不确定性，这为混凝土企业的发展带来了确定的压力；然而，官城砼业通过与周边同行建立良好的合作关系，这种“隐形联盟”使得官城砼业尚能做到确定的平衡6～10月是昆明的雨季，也是混凝土行业的淡季，此时会出现设备空转、汽车闲置的状况，造成了固定资产的闲置和奢侈即使在忙节时，混凝土客户的需求量也有较大的波动性，有时候几千方，有时候几万方当客户需求量特殊大时，由于官城与四周混凝土公司关系较好，可以抽调车辆来缓解压力1月5月10月12月昆明预拌混凝土产量周期产量工程项目开工造成了产量的不确定性©2007Bexcel-Allrightsreserved同时，混凝土企业存在供应区域的半径限制；但官城砼业所处位置较好，覆盖范围较广新机场呈贡县然而，将来刚要兴建的昆明新机场在昆明东北部，不在覆盖区域之内呈贡新城城区离官砼也有确定距离，官砼并不能完全覆盖就目前而言，官城砼业的发展就辐射范围而言并无太大问题；但将来要大规模发展必定要选择拓展官城混凝土的辐射范围还是很强的，南至呈贡新区北部，北至世博园南端、西可至广福路西部官城砼业基本可以覆盖到除昆明市区北部、西部以外的全部区域将来昆明发展主要集中在广福路片区与呈贡新区，官城砼业具有良好的地理位置优势©2007Bexcel-Allrightsreserved官城砼业近年来发展较为快速，无论是生产规模还是销售规模都比两年前有了很大的提高，但利润的增长远远落后于收入增长，显示出官城砼业盈利实力不够官城砼业产量单位：万方86.7%官城砼业销售收入单位：万元194.1%官城砼业资产单位：万方101.1%官城砼业净利润单位：万元82.3%资料来源：官城砼业财务报表、远卓分析©2007Bexcel-Allrightsreserved官城砼业微薄的净利润率（低于3％）和较高的资产负债率（达70％左右）使得官城砼业对集团的财务价值不高且有确定的风险主营业务利润率销售净利润率资产负债率60%80%20%40%官城砼业资产负债率始终以来保持在70%左右，虽然截至07年8月有所降低，然而还维持在一个比较高的比率随着竞争的激烈，各预拌混凝土企业都大打价格牌；因此官城砼业利润率下降极快；截至07年8月，2年内主营业务利润率下降了12.7%，销售净利润仅为2.74%，企业属于微利阶段利润率下降12.7%销售净利润仅为2.74%资料来源：官城砼业财务报表、远卓分析©2007Bexcel-Allrightsreserved官城砼业现金流基本平衡，但年度净现金增加额极少，无法实现利润的支配；预料公司将来还将依靠短期借款方式保证企业正常运营经营活动现

金流净额投资活动现

金流净额筹资活动现

金流净额现金净增加额官城控股06年净现金流为正，基本可以保持企业自给自足然而汇总后净现金流仅有约17万，数量特殊之少，无法实现利润的支配，使得企业年底分红型同虚设远卓预料：公司在将来的运营中仍将通过短期借款的方式保证企业正常的运营和发展2006年官城砼业各项现金流单位:万元资料来源：官城砼业财务报表、远卓分析©2007Bexcel-Allrightsreserved而且混凝土行业在建筑整个产业链中处于弱势地位，上游拖欠帐款，企业只能拖欠下游，这点在官城砼业的财务报表中也有充分的体现，远卓认为存在较大的风险官城砼业销售额单位：万194.1%官城砼业商品余额单位：万元64.8%上游企业拖

欠官城款项官城拖欠下

游企业款项由于竞争的激烈，近年来官城砼业常常出现上游建筑商欠款的问题，且数额增长较快，尽管存在着行业疼惜法规，但是考虑到与客户的许久的合作，官砼还是默认此种做法06年，随着销售额的增加，上游所欠帐款也以近65％速度增长，主要在财务报表中体现在“商品余额”中连续两年的会计师事务所的审计都没有出具无保留看法这种状况的出现会产生恶性循环，随着拖欠金额越来越大，很简洁造成资金的断裂“是指已浇灌但尚未结算的混凝土款”资料来源：官城砼业财务报表、远卓分析©2007Bexcel-Allrightsreserved从官砼收入结构上看，目前企业自供混凝土份额较少，外供较多，这导致官城砼业存在被其他开发商“套死”的风险官城砼业预拌混凝土供应结构内供（广福）外供总量73万方以自供为主的运营模式，可以避开市场价格战而导致的惨淡经营的状态昆明有代表性的自供企业有江东由于目前昆明商品混凝土市场竞争激烈，外供为主的业务结构并不能获得高额盈利，对管理实力要求颇高，况且帐款拖延严峻然而，就官城地产目前的状况，只能以外供为主；最近两年缺少项目运作是官城砼业艰难经营的缘由©2007Bexcel-Allrightsreserved从现阶段及将来一段时期行业的发展态势来看，对官城砼业而言，实现较大规模的盈利的期望不太现实；保证目前及将来集团项目开发所必需混凝土的供应是对集团具有重大的意义对于集团而言，官城砼业最为关键的用作在于保证集团房地产开发所须要的原材料，而且是优质的原材料由于目前官城项目较少，此方面关注的不多，因此官砼的价值体现不够突出，随着将来几年官城地产的快速发展，官砼对集团的作用将愈加明显©2007Bexcel-Allrightsreserved因此，官砼对集团将来大规模发展具有确定的保障作用，但是否实行完全限制的经营方式值得官城管理层思索和商榷官城集团房地产混凝土物业……官城集团房地产混凝土物业……官砼人员官砼人员…官城集团房地产混凝土物业……外部投资者引入外部投资者内部员工持股12目前官砼结构基于前面的行研分析和财务状况分析，远卓认为：官砼对集团的战略定位与官城地产、物业公司不能同等对待集团是否可以考虑股权的多元化方式（比如官砼内部员工持股、外部战略投资者的引入等）来进行财务性管控，而非完全的战略持有/远卓观点，供探讨/©2007Bexcel-Allrightsreserved书目一、项目工作回顾二、行业探讨分析1.中国及云南房地产市场分析2.昆明市房地产市场总体分析3.昆明市住宅商业地产分析4.昆明市商业地产行业分析和探讨三、官城地产战略谛视1.官城集团战略与业务发展谛视2.物业公司战略与业务发展谛视3.混凝土公司战略与业务发展谛视四、官城地产内部诊断1.远卓对官城地产组织结构诊断和分析1）组织架构诊断2）组织有效性诊断3）核心职能诊断2.远卓对官城地产管理现状诊断和分析五、下一阶段的工作内容支配©2007Bexcel-Allrightsreserved从官城集团来看，多元化业务的快速发展已产生了集团化管理的迫切须要；目前以官城地产为主体已经自发地形成了初步的集团管理架构，但需进一步处理好权属公司管理的问题权属公司数量快速增长和注销权属公司多样化权属子公司呈现多样化的特点，行业不同，经营和管理方式有着很大不同，同时有控股、也有参股，形式各异；如何在管理中兼顾行业特征？要求官城集团在管理模式上须要制定切合实际的模式目前官城地产已经涉足地产、物业、混凝土和矿山投资等几类不同行业；权属公司数量快速增加和注销，同时各公司处在不同的发展阶段，如何对各公司有效管理？对官城集团的管理模式提出了新的挑战官城集团组织架构股东大会董事长官城投资公司官城地产公司官城置业公司佰城地产公司润丰源物业公司混凝土公司监事会©2007Bexcel-Allrightsreserved同时，在集团层面，官城集团化的准备工作尚不充分、管理基础特殊薄弱；在管理模式、职能和人才储备上还存在着诸多不足、集而不团职能部门准备不充分探究管理模式官城集团缺少对涉足行业的全面、系统的分析和探讨。在行业可持续发展上思路须要进一步清晰；官城集团化发展以集团总部、子公司为管理主体，对资源的管理非同于单体公司，管理的重点和思路不尽相同缺少人才储备官城集团化发展对总部的职能部门有着更高层面的要求：包括部门的战略制定实力和水平、业务的指导实力、管控职能的建立等；官城集团须要设置集团管理部门，并加强职能官城集团化发展对管理的要求会更加看重，须要吸取、培育、引入具有地产专业背景和管理等、以及投融资的综合型的地产人才，这是官城地产今后实行集团化发展的重要保障，须要强化©2007Bexcel-Allrightsreserved在股权层面，目前以官城置业为主体，初步构建了官城集团的架构，内部交叉持股，股权关系尚不够明晰官城集团官城地产官城置业官城投资物业公司自然人官城控股和官城置业是一套人马，两块牌子；组织结构的高度重合，使得高管分别兼任不同的职位；由于架构、职责、分工和授权不是特殊明晰，在确定程度上造成了角色的混淆资料来源：内部访谈和资料探讨©2007Bexcel-Allrightsreserved在组织层面，以官城地产和官城置业为基础形成地产板块的组织架构官城集团官城地产官城置业官城投资物业公司自然人官城集团的组织架构设置以集团公司下属地产子公司的架构为主，由官城控股履行对其他公司管控的职责，而官城集团本身没没有设置相关管理部门；其他子公司的管理逐步形成自己的体系，但由于集团与子公司架构设置的重合，还是由地产主要领导分工协管，对于没有副总分管的子公司简洁造成重视程度不够©2007Bexcel-Allrightsreserved可以预见的是，随着两块商业地块的储备和开发，商业地产管理在管理模式、组织架构和管理人才的储备等方面是官城地产所急迫须要构建的管理模式管理人才组织架构须要明确商业地产具体的运作和管理的模式，哪些环节可以由官城地产来做，哪些环节须要外包和实行合作方式主动引进、培育和发展商业管理的经营、物业管理和经营开发的人才明确商业地产在集团中的地位，明确组织构建的方式，结合管理模式和人才状况，构建各个部门的职责和岗位设置商业地产©2007Bexcel-Allrightsreserved回顾官城地产发展的历史可以看出，官城地产是从单一项目发展到向多项目协同运作并行的组织结构，目前正向规范的职能型结构转型对组织机构的设计和效率提出更高要求；须要更多的管理人才；统一的资源调配和共享；培育专业的管理人才；…单一的项目；高度集权；管理难度不大；依靠个人权威组织结构相对简洁；…单一项目制多项目制多项目+职能多项目并行运作；项目之间没有合作和资源共享，各自发展，阅历积累少；牵扯管理层较多精力；内部没有整合统一的管理平台作为支持；管理难度加大；人员实力跟不上；成长期前段组织机构困难程度成长期后段发展期规模的扩大要求合理的授权体系的构建；内部分工的明晰化要求公司构建完善的内部管理体系和流程；资源效用的最大化要求共享资源的有效整合，构建管理平台；管理难度的提高要求培育专业的管理人才和阅历的积累；职能型管理模式的新要求官城地产历史发展阶段©2007Bexcel-Allrightsreserved例如，2006年，公司实行“项目公司”运作的模式，各副总挂帅带队，以项目公司方式对项目进行除财务、行政总后勤外的独立运作管理模式百意达项目公司广福小区项目公司可乐公寓项目公司小康城项目公司正义路项目公司经理：周立山副经理：谢勋翔土建：刘伟综合部：王剑景观部：莫翔办公室：待定经理：武毅辉副经理：谢勋翔土建：李启刚综合部：吕永明办公室：待定经理：吴广凌副经理：谢勋翔土建：待定综合部：付冰经理：高文权副经理：谢勋翔综合部：吕永明前期部：刘云辉、武毅辉、吴广凌、王刚，依据项目进展推动资料来源：官城控股2006年4月会议纪要©2007Bexcel-Allrightsreserved在企业规模不够大、人员素养较低的前提下，这种“分而治之”的管理模式，第一造成了管理人员职责不清、多重角色；高层时常疲于奔命、到处救火，对人员的要求过高也使得配置管理人员比较困难项目经理A项目经理B项目经理C项目副经理多个项目的经理由一个项目副经理进行帮助，没有分清晰主要负责人和帮助负责人，及其权限范围职责不清多重角色项目A项目B项目C副经理工程策划对于实力很强的个人，可能在不同的项目之中，做不同的岗位，扮演不同的角色，在确定程度上会造成管理问题资料来源：官城控股2006年4月会议纪要©2007Bexcel-Allrightsreserved其次，造成项目缺乏管理平台的支持，项目之间缺乏合作和资源共享，资源无法集中运用，重复配置资源；虽然承包了项目，但一些关键环节还是须要高层的干脆介入，造成管理精力分散项目A项目B项目C项目D土地拓展工程施工营销推广物业管理设计规划客户服务土地拓展工程施工营销推广物业管理设计规划客户服务土地拓展工程施工营销推广物业管理设计规划客户服务土地拓展工程施工营销推广物业管理设计规划客户服务高层介入土地办证土地办证土地办证土地办证各自负责重复设置单个实力不够无力负责©2007Bexcel-Allrightsreserved第三，多项目并行使得人力资源跟不上项目和业务的开展，表现在专业技术人员数量不够、忙闲不均、专业化实力差，管理的精细化程度不够经理副经理土建水电部景观部…部门多项目并行，导致专业人员的缺乏，可能无法细分二级管理部门；即使细分也无法找到人，被迫使得不同项目之间相互借调专业人员；由于相互借调也会干脆导致人员每次做的事情不一样，无法形成专业化实力多项目并行导致每个项目都无法配备足够的专业人员；同时，为满足项目的须要被迫为每个项目配置足够多的人员，但在项目较少的时候，就会造成人员冗员，导致人力资源的奢侈、人工成本过高，也为管理上带来很多问题问题一问题二示意©2007Bexcel-Allrightsreserved第四，造成项目之间缺乏统一的技术和管理标准，项目阅历无法积累和沉淀，人员的专业技能无法得到提升，同时由于公司对项目处于失控状态，也带来潜在的风险项目A项目B项目C项目D单一户型小区多户型小区住宅+商铺商业地产为主多种产品公司总部多个项目之间缺乏沟通和沟通，假如涉及多个产品，其阅历无法积累，也无法复制单个项目内产品创新无法得到公司层面的阅历积累与提升，单个点式创新无法形成制度化创新©2007Bexcel-Allrightsreserved正是由于单项目公司存在上述诸多弊端，公司转型为目前的“职能+单项目制”模式是正确的选择，但目前单项目的遗留形式在目前的组织架构中还普遍存在，表现为纵向职能太强，横向协调很弱，各自为政、自成体系的倾向较为严峻董事长副总经理工程部副总经理副总经理营销策划部土地开发部行政部财务部客户服务部总经理董事长助理财务总监土地一部土地二部土地三部材料采购处项目部合同预算部综合办公室内部整合实力差是官城地产管理提升最为严峻的障碍©2007Bexcel-Allrightsreserved从决策层和核心执行层来看，董事长、董事会办公室和高管执行层、行政部办公室须要进一步理清其定位和职能董事长副总经理副总经理副总经理总经理董事长助理财务总监1234行政部13公司董事会与总经理的执行层的职责和授权须要进一步明晰，包括工作的布置须要更加清晰和明确324公司总经办、行政部和董事会办公室存在较多的日常行政事务，占据比较多的精力，工作有重复，应考虑撤销相关机构应当进行各办公室职能的明确定位和分工12董事长助理和董事长之间就相关公司核心问题的修改、谈判应有知情权和参与权，否则应有职能无法有效发挥551董事长和总经理之间职责没有分开，造成制定、批发指令和指示不明确，时常出现工作被动问题©2007Bexcel-Allrightsreserved从下属各部门来看，从以下各个部门的权限分布结构可以大致看出，各个部门基本上都具备人事、财务和业务三大权限，基本自成体系工程部土地和策划部财务部客服部预算制定支配权业务管理权行政部职位设置薪酬绩效聘请注：红色代表官城地产的自有程度©2007Bexcel-Allrightsreserved房地产企业的组织结构主要有职能式、项目式和矩阵式；官城地产投目前的职能式结构总体是符合现阶段公司管理须要的，也是将来发展所必需坚持的类型职能管理型项目式管理型开发设计工程销售职责分工项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源供应、建议与监督主体优点资料来源：专家访谈、远卓分析开发设计工程销售项目部项目部职能部门内部实现规模经济适用于少量项目或本地项目对项目环境反应快速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境的反应较慢；须要高层协调工作多，简洁形成决策积累缺点矩阵式管理型项目公司成为项目执行的负责主体，集团总部供应支持开发设计工程销售项目部项目公司对项目环境反应快速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升开发设计工程销售北京中远房地产北京万通房地产深圳万科房地产典型案例对项目经理的要求较高对人力资源的要求较高不易学问积累对项目公司经理的要求较高对人力资源的要求较高不易学问积累加大管控难度©2007Bexcel-Allrightsreserved将来的发展方向，应当是随着项目的增多，逐步过度到“职能+多项目制”模式以前的“单项目并行”模式目前“职能+单项目”模式将来“职能+多项目”模式示意图123©2007Bexcel-Allrightsreserved但职能式的组织结构最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频繁，假如没有明确清晰的流程支持，部门间的工作冲突是难以回避的；因此，官城地产组织结构将来调整的思路不是组织模式的调整，而是职能结构的横向职能的强化、精细化和流程化土地开发部经理营销策划部经理选购 处经理合同经济部经理工程部经理行政部经理客服部经理财务部经理谁来解决跨部门间特殊常见的协调问题？副总？但几个副总也是依据职能式划分的？董事长？过多的微小环节问题会严峻牵扯董事长解决重大问题的思路？©2007Bexcel-Allrightsreserved为了更好的摆脱历史和转型遗留问题，更好的适应市场竞争和企业发展须要，将来高管和创业人员需面临角色转型、实力转型和工作重点的转型；这三个转型的过程对个人既苦痛的也无奈的，却是企业发展所必需的高管的三大转型实力的转型从原有的单个手工作坊式的项目操盘手，成为现代企业的轮船的掌舵者、领航者和驾驶者；从做项目转变到做公司，从做事情为主，转变到管人为主，进一步到管制度和管文化为主以前是很有成就感的做最有爱好的工作，而现在处理各种并不是特殊擅长也没多少爱好的工作，再也找不到做项目的成就感；原有依靠亲情的“家长式”文化来团结大家的方式亦越来越失去作用，反而滋生了内部困难的人际关系和混淆的正确的价值观念，亲情、人情和事情三者纠缠一起，理不清剪还乱从具备工程技术实力即可游刃有余的解决全部问题，转变到必需重新变更原有的观念，学习现代管理方法；很多人不能克服原有实力的局限。无法实现自我的超越和提升，在原有技术的岗位是合适的，但是到了更高一层的管理岗位则不能适应工作重点的转型角色的转型©2007Bexcel-Allrightsreserved书目一、项目工作回顾二、行业探讨分析1.中国及云南房地产市场分析2.昆明市房地产市场总体分析3.昆明市住宅商业地产分析4.昆明市商业地产行业分析和探讨三、官城地产战略谛视1.官城集团战略与业务发展谛视2.物业公司战略与业务发展谛视3.混凝土公司战略与业务发展谛视四、官城地产内部诊断1.远卓对官城地产组织结构诊断和分析1）组织架构诊断2）组织有效性诊断3）核心职能诊断2.远卓对官城地产管理现状诊断和分析五、下一阶段的工作内容支配©2007Bexcel-Allrightsreserved远卓将从管理规范性、权责对等性、组织协调性和执行力四个方面来分析官城地产公司的组织有效性主要看管理制度、流程是否全面、合理，看制度的肃穆性、系统性和统一性主要看管理的职责与权限是否匹配，是否有越级汇报、指挥，是否有多头管理现象主要看各部门间的工作协作是否顺畅，沟通和协作的方式是否高效主要看管理制度的执行是否充分、精确，内部沟通、反馈、监督限制机制是否健全1管理规范性组织协调性权责对等性组织执行力234©2007Bexcel-Allrightsreserved从管理的规范性来看，官城地产缺乏成体系的制度化文件，已有的制度流于形式，管理较为特性化、随意，缺少授权体系，缺乏整体、系统和统一的管理体系和平台投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权公司管理制度缺失公司层面统一的基础性管理制度和组织架构缺失公司高管之间系统的授权体系+12©2007Bexcel-Allrightsreserved尤其缺乏清晰明确的公司层面和部门层面的统一管理制度与流程在业务跨部门运作的时候，由于部门间流程的接口对接并不是很顺畅，公司层面、部门间的合作常常会出现一些问题，甚至更多的时候是靠人来推动流程与制度流程上事实上制度的强制性较弱，不按规则办事、破坏制度的现象比较严峻A公司层面部门层面©2007Bexcel-Allrightsreserved由于制度的缺乏导致的职责不清，成为访谈和问卷调查中反映最为猛烈的问题之一“官城地产的组织机构主要存在哪些方面的问题？”“哪些形式在公司日常工作中最常见”注：有效样本数78注：有效样本数74部门设置不合理，职责不清，责权利不匹配部门之间相互扯皮现象严峻部门之间协作流程不合理公司对各部门的工作缺乏有效的激励机制岗位设置不合理，岗位职责不明确公司对各部门的管理方式不明确纵向职责划分不清导致管理层无人负责，基层员工无法执行，也不知向谁汇报横向职责划分不清表现为各部门、岗位设置不合理，责权利不匹配等，导致彼此沟通协作不畅，相互推诿扯皮资料来源：问卷调查和内部访谈©2007Bexcel-Allrightsreserved同时，各项制度、职责和的摇摆不定、朝令夕改，工作支配过于常见的变动极大的影响了工作的推动，使得制度的肃穆性大大减弱“公司在发展宏观和微观的支配性较差，随意制定制度，朝令夕改，必需保证制度和指令的连续性和肃穆性”“部门要依据总公司的战略部署来制定本部门的中长期发展目标和工作职责，而这些职责一经论证和确定，应当有一个比较固定的时段来进行，过于常见的变更对于部门细致履行这些职责有较大的困难”----------访谈纪要时间内容战略支配5年1年年度支配月度支配宏观具体缺失朝令夕改支配赶不上变更月度©2007Bexcel-Allrightsreserved从授权体系来看，官城目前存在着两个问题：一是授权不明确，不合理；二是对中层管理者的授权不充分、不到位“官城地产授权体系明确合理吗？”注：有效样本数78“官城地产授权程度如何？”注：有效样本数80大多数员工，特殊是中高层员工认为授权集中在公司的高层，中层员工缺乏合理的授权公司的缺乏授权和责权制度，大部分员工对公司的授权体系缺乏了解其中授权的明确性和合理性的问题比较突出，只有9％的员工认同其合理性，只有22％的员工认为是明确的不合理其中的表现在：各层级的授权程度不同资料来源：问卷调查和内部访谈©2007Bexcel-Allrightsreserved合理性明确性分析严峻性现象授权不清没有授权授权模糊交叉授权多重授权责权不对等从管理上割裂了权利和责任的关联性“做事的人不担当责任，不相关的或次要责任的人背锅”“自作主见的话，对了没人说你什么，错了可就都是你的责任了，何必自讨苦吃呢。”－－访谈纪要“很多事情虽是本部门或自己的职责，但不知道自己能不能做确定，所以事事请示领导”“多个领导同时对一件事负责，各有个的确定，我们都无所适从”－－访谈纪要全部的高层，绝大多数的中层和多数基层员工都认为现在官城的授权不合理大部分的基层和高层员工认为公司授权不明确，中层员工的状况略微好点“公司授权不合理”“公司授权不明确”授权体系造成的问题比较严峻，100%的高层和80%的基层都认为授权不合理资料来源：问卷调查和内部访谈©2007Bexcel-Allrightsreserved决策层管理层操作层部门间所出现的问题一般会由分管相应部门的副总协调处理，各副总各执一词，问题即使沟通协商出解决方案，但也未必会真正去执行落实因此，中层不得不干脆向杨总越级反映问题，这样做虽然解决了问题，但也会让杨总觉得中层缺乏横向沟通的实力所以一般状况下都不敢找杨总，进而造成工作的延误尤其是高层管理人员之间授权不清晰、权力交叉现象普遍，横向沟通不够，越级汇报严峻，权力逐步向上集中董事长副总经理经理副经理基层员工基层员工基层员工权力就逐步向上集中到了高层管理者手中，而副总的决策权不大越级汇报与指挥副总经理©2007Bexcel-Allrightsreserved造成这种现象的缘由，一方面是中层管理人员实力不够，不能很好的担当上级交代的管理职责；另一方面，也受决策机制、责任和管理惯性的影响决策机制没建立决策权、审批权、监督权、执行权、建议权等权限没有明确，或只是写在纸面上，没有落实到工作中去决策机制存在确定问题，对于决策程序以及决策责任与风险担当没有明确的规定，规范化程度不够，让员工无所适从授权体系不科学受民营企业管理惯性的影响，习惯于集权式的运作模式官城地产层级曾经实行多项目式各自发展的模式，放权程度比较大，在放权的操作过程中常常出现偏差，所以决策的反复性比较大责任体系不健全责任的担当与利益回报间没有明确的关系，导致员工都不情愿担当责任、胆怯 担当责任中层管理人员实力上尚不能完全担当责任，高层不敢放权©2007Bexcel-Allrightsreserved其结果干脆造成整个公司的管理中心下移，公司高层领导陷于具体事物，没有精力考虑战略层层面的工作，急于到处救火高层管理者战略支配例外处理统筹支配作业支配例行工作团队建设战略支配例外处理统筹支配作业支配例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者©2007Bexcel-Allrightsreserved还造成越级汇报的状况较为突出，这虽然有利于高层了解状况，但不利于中层干部熬炼并提升业务和管理水平，影响其主动性，使其无法履行应有的管理职责，被迫疲于开会、请示和揣摩领导意图人浮于事效率下降员工的主动主动性没有得到发挥，形成人浮于事、躲避责任的不良风气，造成企业人力资源的奢侈高层过多介入具体事务，分散了进行重大经营决策的精力，到处救火层层向上越级汇报现象严峻，员工习惯于不加思索地执行，习惯于请示，企业运作效率低，决策和执行力度不够©2007Bexcel-Allrightsreserved从组织协调性来看，目前组织结构中纵向沟通较强，横向沟通很弱；这种信息传递失真、部门封锁、报喜不报忧的状况在其他管理环节也较为普遍，反映出目前公司部门间协作较差、沟通不畅土地策划工程财务营销策划物管抛砖式协作凿墙式沟通土地工程部财务营销物业©2007Bexcel-Allrightsreserved从组织执行力来看，官城地产没有形成良好的沟通机制和检查监限制度，减弱了对工作支配的限制力度和业绩改进的促进作用，各项事项缺少负责人和监督推动，造成“议而不决，决而不行”，执行实力很差存在问题现象简述决议不能有效跟进决议没有跟踪检查，领导想起来或重视就查。只有会议纪要，没有对纪要内容的跟踪、反馈和检查决议制定欠全面考虑会议的主要议题都是从调整主要负责人的职责范围来解决问题，而没有分析问题产生的原因，并详细商讨解决办法相关决策没有群策群力，听取更多人的建议；会议组织者受与会者的职务级别高低的影响，不能客观高效的形成会议决策，受领导者的意见影响，未能充分的听取各方面的情况组织者的责任没明确会议组织者对决议能否达成不负直接责任，许多问题久议不决各业务部门都可以召集内部的会议，有些会是形式会©2007Bexcel-Allrightsreserved书目一、项目工作回顾二、行业探讨分析1.中国及云南房地产市场分析2.昆明市房地产市场总体分析3.昆明市住宅商业地产分析4.昆明市商业地产行业分析和探讨三、官城地产战略谛视1.官城集团战略与业务发展谛视2.物业公司战略与业务发展谛视3.混凝土公司战略与业务发展谛视四、官城地产内部诊断1.远卓对官城地产组织结构诊断和分析1）组织架构诊断2）组织有效性诊断3）核心职能诊断2.远卓对官城地产管理现状诊断和分析五、下一阶段的工作内容支配©2007Bexcel-Allrightsreserved住宅开发价值链从官城地产的核心职能来看，远卓实行以下价值链分析工具来分析官城地产目前的内部各部门和职能的建设状况全面质量管理全面成本管理全面进度管理辅价值链市场探讨投资决策土地获得土地办证市场定位产品规划规划设计工程管理施工监理营销策划销售管理客服管理物业管理决策拿地阶段规划设计阶段项目施工经营管理阶段主价值链土地开发部营销策划部合同预算部采购处项目部客户服务部物业管理部业务部门职能部门行政人事部财务部依据实际状况，各业务部门或职能部门通常会有所合并或拆分工程部监理外包营销策划部外包©2007Bexcel-Allrightsreserved从主价值链来看，在决策拿地阶段，土地开发部目前主要职责集中在土地办证阶段，在土地获得和土地评估方面的职能有待加强住宅开发价值链市场探讨投资决策土地获得土地办证市场定位产品规划规划设计工程管理施工监理营销策划销售管理客服管理物业管理决策拿地阶段规划设计阶段项目施工经营管理阶段主价值链土地开发部合同预算部采购处项目部客户服务部物业管理部业务部门工程部监理营销策划部外包外包营销策划部外包土地征用和土地办证是目前部门的主要职能如何加强土地办证的进度管理是部门面临的主要难题投资决策和土地获得主要依靠高层的个人实力土地评估的科学性和精确性有待进一步加强©2007Bexcel-Allrightsreserved土地开发部的组织架构比较简洁，主要职能包括土地评估，土地征用和土地办证土地开发部开发一部开发二部开发三部土地开发部职能一。土地评估：

土地政策分析与市场评估开发的成本，费用等财务和经济分析测算二。土地征用：与征地相关的外部关系协调和沟通

土地征用现场的具体事务处理三。土地办证：协同工程部与营销策划部进行报建审批土地四证办理的具体事务处理和进度控制©2007Bexcel-Allrightsreserved土地价格经营持续性高低低高协议拿地联合开发土地招拍挂协议拿地的成本比较低，而且高层的个人实力较出众强，是官城发展的主要优势之一鉴于昆明房地产行业的拿地状况，协议拿地是主要的土地获得方式，同时可以尝试联合开发，土地招牌挂等方式，随着官城的发展和国家管控的加强，官城的土地获得渠道应向多样化的方向发展在土地的获得方面，以协议拿地为主，主要依靠高层的个人实力，现在的土地储备基本能满足将来三年的发展需求，但丰富土地获得方式是将来的发展方向©2007Bexcel-Allrightsreserved官城目前的土地评估环节相对比较薄弱，评估的过程中缺乏系统分析的支持，评估的科学性，精确性有待加强项目的经济效益估算过于粗略，概算环节缺失，土地开发的成本和项目效益难以精确测算和把握土地评估市场分析经济测算现行土地政策分析市场房展趋势开发定位分析土地开发成本测算土地开发费用估算项目经济效益估算土地评估缺乏科学系统的分析过程，规范性和精确性有待提高©2007Bexcel-Allrightsreserved营销策划部工程部土地开发部政府相关部门报建规划设计方案工程设计意见规划设计方案的修改和反馈工程设计的修改和反馈土地办证的工作进度管理是土地开发部面临的重要问题，同时部门内部关于设计和工程方面的专业学问有待提高，跨部门协作的实力也应当加强问题一：进度管理应加强土地开发部的主要工作是土地办证，但由于受国家政策等客观因素的影响，办证进度的可控性比较差，也是项目整体进度限制的难点，所以加强进度管理是提高部门效率的关键问题二：部门协作应加强报建工作涉及到规划设计和工程设计的反复修改，须要保持与工程部和营销策划部的沟通和协调，所以明确相互的沟通协作流程，加强部门间的职责分工和权责划分问题三：专业学问应加强在报建工作中，土地开发部是政府部门与公司内部沟通的枢纽，目前部门内部专业学问不足，影响了枢纽作用的发挥，时常须要其他部门干脆与政府部门沟通，所以应当加强内部员工的专业素养©2007Bexcel-Allrightsreserved在规划设计阶段，目前营销策划部在规划设计和市场营销两部门都实行是的外包方式，部门内部设立接口进行限制和协调住宅开发价值链市场探讨投资决策土地获得土地办证市场定位产品规划规划设计工程管理施工监理营销策划销售管理客服管理物业管理决策拿地阶段规划设计阶段项目施工经营管理阶段主价值链土地开发