管理学第五章

第五章决策导入案例1：读研究生、还是就业OR出国站在大三十字路口的张华面对激烈的竞争环境十分焦急：看着身边的同学很有目标地忙碌着自己的事情，准备考研的都在紧张地复习，决定工作的或实习或打听联系合适的单位，还有一部分则在拼命地攻关英语为出国做准备。但到目前为止，学习管理的张华却还是很迷茫，不知道自己应该走哪条路。面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越明显，每年的考研百分比都在增长，张华深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。如今本科毕业生的资历实在是“小菜一碟”，加上自己的实战能力又不强，很难争取到一个有挑战性又有不错薪金的工作。因而自己是一定要再充电的，但如果先工作再考研就怕自己精力不够，很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。有了更高的学位，应该能够比本科生容易找工作。但这些年考研人数连年上升，难度相当大，而且考研所需付出的机会成本也很高。两年的研究生生涯，要做研究、写论文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到毕业时就业形势会怎样谁也不能预料，说不定到时候找工作更难。这样一想，倒不如尽早找一份工作，走一步算一步，今后再决定自己该如何发展。那么，是否可以考虑出国深造呢？随着国际交流越来越密切，现在许多企业、单位对于归国留学人员还是比较欢迎的，出国过的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势，国外的学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累，因此去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的。何况自己生活自理能力还可以，英语底子也不错。思来想去，张华一方面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。那么，对于最终想寻得一份好工作的张华而言，到底应该如何来作出最终的决定呢？导入案例2：菲利普-莫里斯公司的收购决策

菲利普莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰的烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位。它的主要产品——万宝路牌香烟风靡世界，为公司带来了滚滚财富。但是，进入20世纪50年代以后，公司的经营形式发生了急剧的变化。莫里斯公司意识到，如果自己要正常的生存下去，就必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。美国米勒啤酒公司一直生产高级啤酒，产品浓度高，包装相当考究，开启方便，可销路一直不好。1969年，莫里斯公司以1.3亿美元的价格收购了米勒公司。收购米勒公司的成功使菲利普莫里斯公司管理层坚定了实行多元化经营的必要性。于是，莫里斯公司又在软饮料业实施了同样的战略。1978年，它收购了美国第三大饮料公司——七喜。导入案例3：史玉柱的决策学习目标⊙掌握决策的概念⊙掌握决策的类型⊙掌握决策的方法

你认为何为决策？

课堂讨论第一节决策概述一、决策的概念决策就是为应对所面临的机会或威胁，通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动方案做出决定并实施的过程。决策是一个全过程的概念。决策前提：要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标因此，决策的前提条件是：要解决的问题必须十分明确。所追求的目标必须可检验可衡量。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。需实现的目标需解决的问题决策条件：有若干可行的备择方案多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同？“多方案抉择”是科学决策的重要原则。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。决策过程：要进行方案分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。决策结果：选择满意方案最优方案是建立在完全信息基础之上的。最优方案条件苛刻，可遇而不可求。人的理性是有限度的。最优方案既不经济又不可行…在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。决策结果是满意方案科学决策遵循的是满意原则决策实质：是一个主观判断过程决策是一个分析判断的过程决策的过程也是价值观呈现的过程对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策是管理者从事管理工作的基础决策正确与否直接关系到组织生存与发展决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用决策贯穿于管理过程始终西蒙：管理就是决策二、决策的类型

按决策主体分按决策的重要性分战略决策战术决策业务决策个体决策群体决策按决策的重复性分程序化决策非程序化决策按环境的控制程度分按决策目标分确定型决策风险型决策不确定型决策单目标决策多目标决策按决策方式分定性决策定量决策三、决策的原则A、效益性原则B、整体优化原则C、果断性原则D、民主性原则E、定性分析与定量分析原则1、古典决策理论决策者拥有与决策环境有关的完整的信息情报；决策者有唯一而明确的决策目标；决策者在进行决策时没有时间和成本限制；决策者能够找到所有的可行方案，并清楚每一个方案的所有可能的结果；决策者清楚地了解所有评价标准，且这些标准及其重要性不随时间而改变；决策者完全具备分析和评估备选方案的能力；决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的最佳经济效益。评价：经济人假设四、决策理论的演进2、行为决策理论人的理性是有限理性；决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响；决策者在进行决策时有时间和成本限制；决策者一般都厌恶风险；决策者在决策时往往只求满意结果；决策是一种文化现象；不确定性和风险模糊信息信息不充分时间限制与信息成本

一、制定决策的程序实施方案

决策制定过程识别问题确定决策目标形成各种备选方案备选方案的比较与选择评估决策的效果第二节决策的程序和影响因素二、决策的影响因素环境过去的决策决策者对风险的态度组织文化决策主体的因素第三节决策的基本方法软方法德尔菲法名义小组技术头脑风暴法硬方法确定型决策风险型决策不确定型决策一、定性决策方法（一）德尔菲法（二）名义群体法（三）头脑风暴法这种方法是用发函请某些专家就某个问题提出看法和意见，被征询的专家彼此不相知，收到专家回答的意见后，综合归纳、整理，再分寄给各专家继续征求意见，如此反复数次，直至意见比较集中为止。运用该技术的关键因素：

1.选择好专家

2.适当的专家人数（10---50人）

3.拟订好意见征询表（一）德尔菲法（专家意见法）德尔菲法的具体实施步骤如下：

（1）组成专家小组。

（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，然后，由专家做书面答复。

（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见。

（4）将各位专家第一次判断意见汇总，进行对比，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。（6）对专家的意见进行综合处理。如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。（二）名义小组法在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术。管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们逐个陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。指让讨论小组的每个成员自由地提出各种想法，而不管这些想法看起来有多么幼稚和离奇。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。此法由美国人奥斯本于1939年首创，从20世纪50年代起就得到了广泛的应用。在实际工作中，有几乎80%的创新任务可以使用头脑风暴法。（三）头脑风暴法头脑风暴法的基本程序确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间庭外判决原则讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气创造性见解评价规则一实施头脑风暴法的原则妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上各抒己见原则规则二规则三追求数量原则取长补短原则规则四集思广益，团队的叠加性！小结：群体决策方法优缺点优点：1、提供更完整的信息2、产生更完整的方案3、增加对某个解决方案的接受性4、提高合法性。缺点：1、消耗时间、费用2、从众现象3、责任不清。群体决策与个体决策的优劣比较类型优点缺点适用范围个体决策效率高责任明确质量低接受性差简单、次要、无需广泛接受的决策群体决策质量高接受性强效率低责任不明确屈从压力复杂、重要、需广泛接受的决策二、定量决策方法根据决策结果的确定性程度来分（一）确定型决策方法（二）风险决策方法（三）不确定型决策方法（一）确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。量本利分析法1.概念:通过产量（销售量）、成本和利润的关系来分析企业的盈亏情况，也称盈亏分析法。2.基本原理是：企业产品销售收入与产品销售量成正比例关系。当取得的销售收入与产生的总成本相等时，即实现了盈亏平衡。盈亏平衡时，利润为零。3.涉及两个概念:

固定成本和变动成本。固定成本是指不随产量变化而变化的成本，如固定资产折旧费，管理人员的工资等。变动成本是随着产量的变化而变化的成本。如产品成本中的原材料费、燃料动力费、计件工资等，均属于变动成本。

总成本等于固定成本和变动成本之和。平衡点

产量（销量）

0

Q

A

R

总固定成本

总成本

总收入亏损

成本、销售额盈利图解法变动成本公式法销售收入-总成本=利润销售收入=总成本+利润

销售收入=（固定成本+变动成本）+利润销售量*单价=固定成本+销售量*单位变动成本+利润QP=F+QV+M式中：Q为产量(销量)；P为产品价格；

F为总固定成本；

V为单位变动成本;M为利润当盈亏平衡时，也就是说利润为0时，等式可变为QP=F+QV盈亏平衡点（保本）的销售量为：Q=F/(P-V)有期望利润时，也就是说M为一定数值时，公式为：

Q=(F+M)/(P-V)例题：某机械厂的管理人员正在考虑对一种新产品甲进行投资，新产品预计售价为125元/件，单位变动成本预计为75元，每年固定成本总额预计为60万元。管理人员想要知道（1）销售多少件产品甲，企业才能达到损益平衡。（2）目标利润为18万元时，销售量应为多少？练习题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？产量是多少时能实现60000元利润？盈亏平衡点销售额是多少？销售额为多少时可实现利润80000元？边际利润边际利润，是指产品的销售收入减去变动成本后的余额。单位边际利润=销售单价-单位变动成本

边际利润总额=销售收入总额-变动成本总额边际利润总额-固定成本=利润

边际利润＞固定成本，企业就有利润；边际利润＜固定成本，企业就产生亏损。量本利分析法的应用（1）判断企业的经营状态判断企业经营状态的主要指标之一就是经营安全率或者盈亏平衡点率。

经营安全量=现有销售量-盈亏平衡点销售量

经营安全率=经营安全量/实际销售量

盈亏平衡点率=1-经营安全率企业经营安全边际分析经营安全率参考数据：

经营安全率30%以上25%-30%15%-25%10%-15%10%以下安全状况很安全较安全过得去要警惕危险

某企业生产一种新型小家电，售价为每台400元，固定费用总额为420万元，每台小家电的零件费为160元，工人工资为40元，其余费用为60元。试求：

①盈亏平衡时的产量。

②如果该企业只能生产48000台这一小家电，能否盈利？其经营安全性如何？（2）提供企业经营决策所需依据◆在给定售价，固定成本和各种产品的变动成本条件下，企业就可以确定销售多少件产品可以达到损益平衡点（保本点）。◆为达到一定的目标利润确定所需的销售水平。◆在销售量、成本和目标利润已定的条件下，确定产品的售价。◆在销售量、售价和目标利润已定的条件下，可为降低变动成本和固定成本提供一定的途径。◆在生产、销售和订价等方面，可以广泛应用边际贡献的观点进行决策。◆量本利分析既可用于生产单一产品的企业，又可用于生产多种产品的企业。对于开发新产品的试制和批量生产均能提供有用的财务信息。某企业经销一种产品，产品的单位变动成本为50元，售价100元，每年固定成本为90万元，问此企业盈亏平衡点的产量为多少？如果企业现有的生产能力为2.4万件，问每年能获得利润若干？为满足市场对产品的需要，扩大生产，拟购置一条自动线，每年需增加固定费用20万元，但可节约变动成本10元/件，与此同时，为了扩大产品销售计划，拟降低售价10%，问此方案是否可行？什么是风险决策?（二）风险型决策风险型决策，是指决策者根据几种不同自然状态可能发生的概率所进行的决策。决策者所采用的任何一个行动方案都会遇到一个以上自然状态所引起的不同结果，这些结果出现的机会是用各种自然状态出现的概率来表示的。不论决策者采用何种方案，都要承担一定的风险，所以。这种决策属于风险型决策。风险型决策的内涵条件

（1）存在着决策者希望达到的目标（2）存在着两个或两个以上的方案可供选择；（3）存在着两个或两个以上的自然状态；（4）可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值；（5）每种自然状态出现的可能性可知。某企业现需要对一项新产品的生产批量作出决策。备选方案有三个：D1：大批量生产、D2：中批量生产和D3：小批量生产。未来市场对这一新产品的需求情况存在可能的三种自然状态：S1：产品销路好、S2：产品销路一般和S3：产品销路差，它们可能发生的概率分别为0.3、0.5和0.2。企业采取不同行动方案在不同自然状态下的收益见下表。试确定使企业效益最大的生产批量。

自然状态方案销路好0.3销路一般0.5销路差0.2D1402615D2353020D33024201、期望值法所谓期望值，就是在不同的方案下决策者期望达到的数值。各方案的收益期望值：期望值＝∑（方案在i状态下的预期收益）×（方案i状态发生的概率）

期望值决策准则：根据每个方案的期望值选择收益期望最大者或者损失期望最小者为最优方案。

例1:某化工厂为扩大生产能力,拟定了三种扩建方案以供决策:1.大型扩建;2.中型扩建;3.小型扩建.如果大型扩建,遇产品销路好,可获利200万元,销路差则亏损60万元;如果中型扩建,遇产品销路好,可获利150万元,销路差可获利20万元;如果小型扩建,遇产品销路好,可获利100万,销路差可获利60万元.根据历史资料,预测未来产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,试作出最佳扩建方案决策。（1）计算各方案的期望收益值:

大型扩建:E(d1)=0.7*200+0.3*(-60)=122(万元)

中型扩建:E(d2)=0.7*150+0.3*20=111(万元)

小型扩建:E(d3)=0.7*100+0.3*60=88(万元)（2）选择决策方案根据计算结果,大型扩建方案能获利122万元,中型扩建方案能获利111万元,小型扩建方案能获利88万元。因此,选择大型扩建方案是决策最优方案。解：

例2：某副食商店销售鲜鱼，平均售价为16元/公斤，平均成本8元/公斤。销售宗旨是当天进货当天销售。如果当天卖不出去，折价处理平均损失2元/公斤，已知该店以往每天鲜鱼销售的市场需求量状态及其概率资料如表2所示，试问该店管理者应如何决策每天进货量？

表2：市场销售资料单位：万元市场需求（公斤/天）100200300400概率P.0.20.50.20.1（1）首先计算各个方案在不同自然状态下的收益值将计算的各项收益值填入下表（2）计算各方案的期望收益值练习题

某服装加工厂的生产方案及市场状态资料如表所示。试用期望值法确定决策策略。练习解：决策策略：选择生产两用衫。2、决策树法（1）、决策树的概念

决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。（2）决策树的结构决策树由决策点、方案枝、状态节点、概率分枝、结果点五要素组成□表示决策点，○表示状态节点，△表示结果点，‖表示剪枝＊决策点：它是以方框表示的结点。＊方案枝：它是由决策点起自左而右画出的若干条直线，每条直线表示一个备选方案。＊状态节点：在每个方案枝的末端画上一个圆圈“○”并注上代号叫做状态节点。＊概率枝：从状态节点引出若干条直线“—”叫概率枝，每条直线代表一种自然状态及其可能出现的概率（每条分枝上面注明自然状态及其概率）。＊结果点：它是画在概率枝的末端的一个三角结点。（3）决策树分析法的步骤运用决策树进行决策的步骤如下：分析决策问题，确定有哪些方案可供选择，各方案又面临那几种自然状态，从左向右画出树形图将方案序号、自然状态及概率、损益值分别写入状态节点及概率分枝和结果点上计算损益期望值。剪枝决策。单级决策－有一个决策点的决策

S1S20.40.6A1100-20

A27510A35030电视机厂试生产三种电视机Ai(i=1,2,3)。市场大、小Sj(j=1,2)。生产哪种？解：100-207510503012340.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4决策树法的基本模型解：100-20751050303812823633840.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4决策树法的基本模型√××单级决策－有一个决策点的决策例2：某项目工程，施工管理人员要决定下个月是否开工。若开工后遇天气不下雨，则可按期完工，获利润5万元；遇天气下雨，则要造成1万元的损失；假如不开工，不论下雨还是不下雨都要付窝工费1000元。据气象预测下月天气不下雨的概率为0.2，下雨概率为0.8。施工管理人员如何作出决策？概率分枝-1000开工不开工下雨P1=0.8－10000123不下雨P2＝0.22000-1000P1＝0.8P2＝0.250000-1000决策树法的基本模型

例3：某企业为了生产某种新产品，决定对一条生产线的技术改造问题拟出两种方案，一是全部改造，二是部分改造。若采用全部改造方案，需投资280万元；若采用部分改造方案只需投资150万元。两个方案的使用期都是10年。估计在此期间，新产品销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3，两个改造方案的年度损益值如表1所示，请问该企业的管理者应如何决策改造方案。方案投资年度损益值使用期/年销路好（P=0.7）销路不好（P=0.3）A1全部改造280100-3010A2部分改造150451010表1：年度损益表单位：万元多阶决策分析

多阶决策是指在一个决策问题中包含着两个或两个以上层次的决策，即在一个决策问题的决策方案中又包含这另一个或几个决策问题，只有当低一层次的决策方案确定以后，高一层次的决策方案才能确定。因此，处理多阶决策问题必须通过依次的计算、分析和比较，直到整个问题的决策方案确定为止

例：某录音器材厂为了适应市场的需要，准备扩大生产能力，有两种方案可供选择。第一方案为建大厂，第二方案是先建小厂，后考虑扩建。如建大厂，需要投资700万元，在市场销路好时，每年收益210万元，销路差时，每年亏损40万元。在第二方案中，先建小厂，如销路好，三年后进行扩建。建小厂的投资为300万元，在市场销路好时，每年收益90万元，销路差时，每年收益60万元。如果三年后扩建，扩建投资为400万元，收益情况同第一方案一致。未来市场销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，；如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，销路差的概率为0.1。无论选用何种方案，使用期均为10年。试作出最佳扩建方案决策。解：根据已知资料画出决策树图决策树法的优点便于有次序、有步骤、直观而又周密考虑问题；便于集体讨论和决策；便于处理复杂问题的决策。（三）不确定型决策方法决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值。但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率。这样的决策就是不确定型决策。由于不确定型决策需要决策的问题存在较大的风险，故使用的决策方法在很大程度上取决于决策者对风险的态度。（1）乐观准则首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。乐观法(大中取大法)状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4决策损益表（2）悲观准则其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。悲观法(小中取大法)状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4决策损益表（3）乐观系数准则

这个准则的特点：对客观条件的估计既不那么乐观，但也不悲观，而作折衷考虑，用一个数字表达乐观程度，该数字称为乐观系数，记为α。为方便起见，规定α所在区间为[0,1]，即0≤α≤1。设乐观系数为0.7，计算折衷收益值产品甲：40×0.7+（-10）×（1-0.7）=25产品乙：90×0.7+（-50）×（1-0.7）=48产品丙：30×0.7+（-4）×（1-0.7）=19.8比较结果，应选择开发产品乙。（4）等概率准则

这一标准的中心思想是：将各自然状态出现的可能性认为是随机的，且机会相等，概率值为1/n，以计算各方案的期望值，以期望值大的方案作为最优决策方案。

产品甲：40×1/3+20×1/3+（-10）×1/3=16.7产品乙：90×1/3+40×1/3+（-50）×1/3=26.6产品丙：30×1/3+20×1/3+（-4）×1/3=15.4比较结果，应选择开发产品乙。（5）“后悔值”决策准则决策者在制订决策之后，若情况未能符合理想，必将有后悔的感觉。这个方法的思路是，希望能找到这样一个策略，能最小化其最大可能的“后悔值”，以使在实施这策略时，能产生较少的后悔。具体步骤首先将每种自然状态下的最高值(指收益矩阵，若是损失矩阵应取最低值)定为理想目标，并将该状态中的其它值与最高值相减所得之差称为未达到理想的后悔值。而把后悔值排列成矩阵称为后悔矩阵，它可以从收益矩阵中导出来；接着把每个行动方案的最大后悔值求出来最后再求出所有最大后悔值中最小的一个对应的方案作为决策方案，所以也称为“大中取小法”。“后悔值”决策准则状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4最小后悔值法(大中取小法)状态甲产品乙产品丙产品销路好50060销路一般20020销路差最大后悔值6504646060后悔值表46某企业生产一种产品，市场预测结果表明有三种可能：销路好、销路一般和销路差。备选方案有三个：一是扩建，二是技术改造，三是维持现状。扩建需要投资25万元，技术改造需投资15万元。各方案在不同自然状态下的损益值如下表。方案损益值销路好销路一般销路差A扩建210100-60B技术改造16080-40C维持现状9040-201、使用乐观决策法、悲观决策法、最大最小后悔值法进行决策。2、若知销路好的概率为0.5，销路一般的概率为0.3，销路差的概率为0.2，试用决策树法进行决策。第四节决策失误案例

“三峡美景”决策失误

由于错误地预测“三峡美景将不复存在”，投资4000万元、建成10年，曾号称世界最大的人造缩微景观群的“三峡集锦”景区，在停业4年后于近日开始拆除。（2006年8月25日《现代快报》）4000万！如果用来扶贫助学，能帮多少人摆脱贫苦，又能圆多少贫苦学子上大学的梦？但遗憾的是如此巨额资金却在当地政府的“精明一时，糊涂一世”中打了“水漂”，实在令人痛心。1996年前后，海内外一些旅行社和媒体，宣称三峡工程的实施将对三峡旅游资源造成毁灭性影响，“雄险奇秀的三峡美景将不复存在，大自然的鬼斧神工将没入水底”，为了能够让游客继续观赏到三峡美景，“三峡集锦”项目上马。这个旅游工程由原宜昌县人民政府(现宜昌市夷陵区人民政府)与宜昌市旅游局合股兴建，前者以128亩土地作价580万元入股，后者投资458万元作为股金。公司组建后，以土地作抵押，先后从银行贷款3500多万元作为建设资金。

“三峡集锦”（缩微景区）是国家旅游局配套三峡工程的重点旅游项目，第一期工程于1996年6月建成后正式开放。它坐落在长江三峡出口附近的宜昌县晓溪塔镇的湖心岛,占地面积8万平方米，水域面积17万平方米，距宜昌市区仅7公里。“三峡集锦”以长江三峡山水为主体，以三峡大坝为中心，集三峡地区自然风光和人文景观、民俗民情为一体，展示未来“三峡工程”的雄姿和三峡地区丰富的旅游资源和民族文化内涵。景区按比例缩微三峡各景点，新建人文传说景观和民族建筑，采取现代化声、光、影的表现形式，用艺术缩微和现实写意的手法，以近百个观光景点和大型水上激光喷泉、三峡民俗歌舞艺术、多风情水上夜总会、巴楚文化精品展、土家山寨古作坊、民族风情一条街等项目，共同构建了绚丽多彩的“三峡集锦”景区。“三峡集锦”的建成在当时曾引起极大的轰动。旅游界有人称，这是继深圳“锦绣中华”、“世界之窗”后的又一大型人造缩微景观。一时游人如织，最红火时每日游客达到1万人次，仅门票收入每天就有6万余元。

然而，三峡大坝截流后，三峡景观“雄姿犹在，秀色更添”，游人对这些假三峡景观毫无兴趣。2002年7月夷陵区安监局、旅游局等检查发现，“三峡集锦”存在一系列安全隐患：所有假山体都有不同程度的裂缝，“雪山”、“神女宫”、“兵书宝剑峡”等山体严重倾斜；“土家客栈”木房腐朽严重，随时有倒塌危险；大部分输水管道爆裂渗水造成建筑物周边水土流失，地基下沉。鉴于存在严重安全隐患，安监局责令景区停业。当年8月1日，“三峡集锦”宣告停业。此后4年，“三峡集锦”景区完全处于瘫痪状态：景区内的餐馆商店相继倒闭。至此，“三峡集锦”已走进死胡同。2006年7月，夷陵区旅游局、安监局等相关部门在调查后认为，“三峡集锦”景区存在重大隐患，且修复价值不大，已丧失旅游功能，决定给予拆除。该景区拆除后，当地政府计划在原址修建一个面积达121．4亩的城市公园。

其实，早在“三峡集锦”设计建设之初，社会各界就有不少人士指出，人造“三峡”紧靠着大自然鬼斧神工塑造的三峡，真三峡的巨大吸引力使假三峡望尘莫及，建造“三峡集锦”有如画蛇添足。无奈民意轻如鸿毛，官意重于泰山，在不断放大的官意指引下，终致游客聊聊，无力回天，只得建后再拆。1993年雨季，在深圳访问的尼泊尔国王，被洪水围困在饭店内达20多小时。原来，深圳市海拔高度极低，在该市的商业中心区罗湖区，有的地方海拔不到1米。当年规划时，有一种方案是将罗湖区垫高1~2米，但是，这既要花大笔钱，时间又会拖长。急于出政绩的政府部门放弃了这一方案，而实施了一个明知防洪能力不足的城市规划方案，深圳也为此付出了巨大的代价。仅1993、1994两年，深圳由于洪水造成的经济损失就高达15亿元。两年的损失足够将罗湖区垫高好几米。决策者常犯的错误4贸然出击1235贪多嚼不烂欲速则不达盲目跟风高度自信决策时考虑5“R”，全面提高决策质量

1、风险(Risk)。针对决策实施后的各种不利因素或副作用，制定相应对策。

2、对手(Rival)。知己知彼，考虑对手的决策，善于双赢，才能确保企业立于不败之地。

3、关系(Relation)。每一个决策都不是孤立的，它牵扯到方方面的利益关系和人际关系。只有理顺关系，决策才能成为现实。

4、报酬(Reward)，激励实干者，提高决断力。

5、结果(Result)。决策者要强调务实和效益，注重结果导向，不能只考虑动机愿望，只制定目标计划。案例讨论

迪斯尼为什么靠近巴黎

东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席执行官迈克•艾斯纳（MichaelEisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建计划；奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会；而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。这次公司决心绝不重蹈覆辙。

法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便而最后中选。另外，法国还提供了极其优厚的投资条件，法国当局以20世纪70年代的价格向迪斯尼公司出售了4，800英亩的土地，相当于巴黎市区1/5的面积。迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。欧洲迪斯尼乐园最终耗资44亿美元。迪斯尼公司的收益始于公园开放以后，公司获得10％的门票收益和5％的来自食品和其他商品的收入。根据法国科幻小说家凡尔纳的设想，还建立了“发现岛”，一个具有360度屏幕的球幕电影剧场，目的是使游客了解整个欧洲历史。为适应游客需要，公园里有两种官方语言：英语和法语，但是来自荷兰、西班牙、德国和意大利的游客也能很容易地找到精通多国语言的向导。

然而机灵的米老鼠最终还是在欧洲人面前栽了跟斗。法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染，他们称公园为可恶的美国文化。主流新闻界对该公园也持反对态度，他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。鸡蛋、番茄酱都可以忍受，最让人烦恼的是财务上的亏空。公园自从1992年开放以来，收入令人难以置信地没有达到预定的目标。一是公园开放时正值欧洲严重的经济衰退，欧洲的游客们因此比美国的游客节俭得多。许多人自己带饭，不住迪斯尼宾馆。最让人不可思议的是迪斯尼决策者在游客数量预测上所犯的简单错误。他们轻易照搬了迪斯尼在美国的数据，认为佛罗里达迪斯尼世界的游客们通常要住上四天，而欧洲迪斯尼乐园只有佛罗里达迪斯尼世界的l／3，游客们怎么也得住上2天。实际情况却是：许多游客一大早来到公园，晚上在宾馆住下，第二天早晨先结账，再回到公园进行最后的探险。精明的欧洲游客们不愿意把更多的时间、更多的金钱花在迪斯尼昂贵的商品和服务上，结果使宾馆的住房率很快降到了50％。

还有一些则是文化上的差异造成的。比如，一项在公园内不准饮酒的规定，引起了午餐和晚餐时都要喝酒的欧洲人的不满。迪斯尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工，但是情况却恰恰相反。他们还发现游客有高峰期和低峰期，高峰期的人数是低峰期的10倍。在低峰期减少员工的需求又违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。另一个不愉快的问题是关于早餐的，“我们听说欧洲人不吃早餐，因此我们缩小了餐馆的规模，”一位管理者回忆说，“你猜发生了什么?每一个人都需要早餐。我们要在只有350个座位的餐馆里提供2500份早餐，队伍长得吓人。”迪斯尼还有一个未考虑到的需求，这就是来自旅游汽车司机的需求。为司机们建造的休息室只能容纳50个司机，但是在高峰期每天有2000个司机需要休息。难怪有人以讥讽的口吻说：“从不耐烦的司机到报怨的银行家，迪斯尼乐园踩在欧洲人的脚趾上了。”

所以，尽管欧洲迪斯尼乐园看准了自己的垄断地位，管理者认为它的需求曲线是缺乏弹性的，游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低，因此游客们会忽略较高的价位而纷纷涌向公园，但是他们所没有估计到的是欧洲人的精明干练：由于价位太高，他们会缩短停留