2023年论企业物流的生产成本管理

论公司物流的生产成本管理摘要:如今,经济全球化、市场一体化的趋势日益加强，公司面对变化无常、竞争.剧烈的市场环境以及顾客需求多样化、个性化和消费水平的不断提高，其传统的、机械的采购、生产、物流模式已经难以适应市场的需要。公司必须快速把握市场的真实需求，缩短产品的开发周期、采购供应周期、生产加工周期、流通配送周期，全面减少公司作业链全过程的成本,才干提高公司的生存能力和竞争能力。在传统的公司成本管理模式下，公司往往过于强调通过产量的扩大来减少单位产品所分摊的固定成本、通过采用便宜劳动力和原材料等措施减少公司的生产成本，从而获得预期的利润。但是，随着公司间的竞争越来越剧烈，单纯通过扩大产量来形成规模经济而不考虑市场对产品接受限度和竞争对手的策略的做法，己经被证明是行不通的;通过改善产品的设计和控制生产过程中浪费来减少成本的手段所能起的作用和减少成本的空间也越来越小。因此,人们意识到，为保持公司的生存能力和竞争能力,必须为公司寻找新的利润源泉。现代信息技术的迅猛发展为大幅度减少公司物流成本提供了也许性,许多公司已逐渐结识到物流的利润潜力及其在经营中的作用，并把物流称为公司的“第三利润源泉”。物流成本管理对于减少公司成本,提高公司和产品的竞争力具有重大的意义。随着人们对物流成本节约能给公司以及整个社会带来巨大经济效益的结识不断加深,物流成本控制问题受到了普遍关注。特别是与欧美发达国家相比,目前我国物流成本居高不下。因此,如何有效控制物流成本成为社会和公司的焦点问题。本文从物流成本的定义、分类入手，着重研究了物流成本控制的意义、原则、方法，力图探索出一套适合于我国公司物流成本管理方法，为我国公司有效进行物流成本管理提供理论和事实上的指导。关键词:物流成本;成本控制;作业成本法Abstrａct:Ｔoｄay,theｔreｎｄoｆecoｎomicgloｂalｉｚatｉon，marｋｅtinｔeｇrａtionstｒenｇthｅnsｄaybydaｙ,ｃonstａntlychａｎging,eｎterprｉｓesfacethecompetｉtioｎThefiｅｒｃｅmarkｅｔenvｉronmｅntanｄcｕstomerｄｅｍａndforｄiversiｆicａtion,pｅrsoｎalizeｄanｄcｏnsumptiｏnlevｅｌｒiseｃeaseｌessly，ｔhetradｉtional,Mｏdeofｐｒocｕｒｅmenｔ,pｒodｕctｉon，lｏgisticsmachｉneryhaｓbeｅndiffiｃulｔｔｏａdapｔtothｅneｅdsｏfthemａｒkｅｔ.TheenterprisemｕstｑuiｃkｌygrasptｈemarkeｔＴheｔrｕeｄｅmａnｄ，shortｅntheｐｒoｄｕcｔdevelopmenｔｃycle,procｕｒemenｔａｎｄsupｐｌyｃycｌｅ,ｐroductｉonｃyｃｌe，cirｃｕlaｔionanddistｒibutｉonｃyclePeriod,rｅｄucethｅｏvｅｒａｌltｈeｗholepｒoceｓsofenteｒpriseopeｒatｉoncｏｓtoｆtｈeｃhａiｎ,caｎenhａnｃetheenｔerｐrｉse＇sｓurvivaｌaｂｉｌityaｎｄcomｐetiｔｉonaｂiｌiｔy．Inthｅtｒadｉtionalｃostmanａｇemenｔmｏde，enｔｅｒｐrisesareｏfｔｅntoomuchｅmpｈａｓｉｓonthｅｅxpansｉonｏｆtheoutputｔoredｕcetheuｎit.Reducｅtheｐroduｃtｉoｎcostoｆenterprises,theallocａtionｏｆｆｉxedcoststｈroughtｈｅuｓeofｃheａplaboｒandrawｍateｒialｓａｎdｏtｈermeasuｒｅs,Iｎordeｒtooｂtainthｅexｐectｅdpｒｏfｉts.But，asｅｎterprｉseｓinｔｈeincreaｓiｎｇlyfiercecｏmpetition,onlythroughtheexpansiｏnｏfｐｒoｄucｔiｏnTofoｒmｓcaｌeｅｃonomyanddoｅsnｏtcｏｎｓiderthemarketａｐproachｔoｔｈｅstrategｙofｐroduｃtaccepｔaｎceaｎdrival,hasｂeeｎThatisimｐｏssiｂle；toreｄucｅｔhecostoｆｄｅsignanｄcontrolｂyｍeansｏfｗaｓteprｏductｓintheｐroductｉonproceｓsｉmｐｒovｅmｅｎtTｈeｆｕnctiｏnanｄreducethｅcosｔｏfinｃｒeaｓｉnglysmallspace.Therefｏre,peｏｐlｅｒeaｌiｚeｔｈａｔ,iｎordｅｒtokeｅpｔhｅentｅrｐriｓeＳｕrviｖalabｉｌityaｎdｃompｅtｉtionabiliｔy，mｕsｔlookfornｅwprｏfｉtsouｒcｅforｅnterpriｓes.witｈtｈeawａrenessｏf

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aｃｔivitｙbaｓedcｏｓtｉnｇ引言:随着公司内部制导致本管理方法的日渐完善与成熟，通过提高劳动生产率和节约公司内部资源，来增长利润的空间正逐步缩小，公司已逐渐结识到加强物流管理、减少物流成本是公司获得利润的新源泉。由于经济全球化,我国公司面临着日趋剧烈的来自发达国家公司的市场竞争。由于发达国家公司将物流成本作为第三利润源进行管理,为了更好地与之竞争,我国公司必须积极加强物流成本管理,以适应市场条件变化。物流成本管理,就是旨在物流服务过程中对各种资源花费进行的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等管理行为。现代物流成本管理作为一种先进的管理理念，被广泛地认为是公司减少物流成本、提高劳动生产率以外的第三利润源泉的有效手段。我国公司要实现物流成本管理目的,寻求自身的发展和完善,就必须准确地把握物流成本及其管理方法。一、公司物流成本的构成(一）物流成本的概念目前,物流的权威定义来源于美国物流管理协会（199８)。该协会认为：物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实行与控制过程。(二)物流成本的分类美国物流管理协会采用1９9７年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式来划分物流成本,分为仓储作业成本、存货成本、运送成本、管理成本４类。１.仓储作业成本涉及装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。2．存货成本涉及库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把减少物流成本与加速资金周转统一起来。3.运送成本涉及公路运送和其他运送费用及货主费用,货主费用涉及运送部门运作和装卸费用。4．管理成本也称物流管理费用，涉及订单解决成本和采购解决成本。在美国是按照美国的历史情况由专家拟定一个固定比例,乘以仓储作业成本、存货成本和运送成本的总和得出来的。二、公司物流成本管理存在的问题（一）对物流成本没有分列记账物流在公司财务会计制度中没有单独的项目,一般是将公司所有的成本都列在费用一栏中，因而较难对公司发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。(二)把握公司实际的物流成本在通常的公司财务决算表中,所表达的物流费核算的是公司对外部运送业者所支付的运送费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用,相反，对于公司内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与公司经费统一计算,因而,从现代物流管理的角度看,公司难以从外部对的把握实际的公司物流成本。（三)对物流成本的计算和控制分散控制对物流成本的计算和控制，各公司通常是分散进行,也就是说，各公司根据自己不同的理解和结识来把握物流成本,这样就带来了一个管理上的问题，即公司间无法就物流成本进行比较分析,也无法得出产业平均物流成本值,因而无法真正衡量各公司相对的物流绩效。(四）对物流成本的组成不能清楚地划分在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多,例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增长了物流成本管理的难度。（五)不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本从销售关联的角度看,物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的,例如许多公司将销售促进费都算在物流成本中。六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是公司唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系,亦即某些项目成本的削减,又也许引起其他项目成本的增长,因此,物流成本间各项目是互相关联的。此外,对物流成本的乘数效应不了解，没有充足应用该效应来改善物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如,假如销售额为1０0亿元,物流成本为10亿元,那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了１亿元的利益,并且由于物流成本占销售额的10%,所以间接增长了10亿元的利益,这就是物流成本削减的乘数效应，但是公司在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应,以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益三、公司物流成本管理改善策略（一)创新物流成本管理机制1、完善人才激励机制,强化物流成本意识。在责权利一致的原则下,完善人才激励机制,将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”导致的人员短期行为,对奉献突出的人员予以精神和物质奖励。政府可以在职称评估、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。2、实行TCＭ战略，建立物流成本管理组织体系。全面成本管理(TｏtalCｏstＭanａgｅｍent)战略强调公司全员参与成本管理,将员工个人目的融入公司整体目的之中;TCM突出“以人为本”的现代管理理念,综合运用系统观点、现代管理技术和目的管理策略,对物流成本进行整体管理和控制，从而有助于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，公司应加大TCＭ宣传力度，强化决策层的物流成本意识,使全体员工树立成本效益观,积极参与成本管理，为TＣM的实行营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位,组建权威的管理机构,全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目的。３、构筑有效的物资采购成本控制体系。应设法减少物料采购的各项费用,强化采购人员的业务素质，积极采用ＪIＴ(Jｕｓｔ－In－Tｉmｅ）采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术,按照物项采购价值实行ABC技术分类管理,将集中采购与分散采购、现货采购与远期协议采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析（物资价值=功能／成本）,选择质优价廉的物资,从而减少采购成本。同时，公司应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系,建立和完善索赔制度。4、系统分析综合控制,实现供应链一体化。现代物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。公司应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制,整合各项物流业务,追求整个物流系统的效率化。可以物流成本最小化为最终目的,选择物流联盟和第三方物流(ＴPＬ）等新型物流模式,通过实行ＴＰＬ战略,将部分或所有物流业务外包给专业物流机构,运用TＰL专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流成本,提高资金周转率。2023年，欧盟TPL约占其物流总量的35%,而中国仅为15%左右,随着市场竞争剧烈化,新型物流供应链管理不断得到发展,应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化,协调公司与供货商、运送商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置,以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟,使产销双方紧密联系,从而能及时应对市场变化,削减交易成本、在库成本和流通费用,两者产销联盟已成为供应链管理的典范。5、建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制重要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等环节,物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析,决定采用的行动方针,并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有发明时空价值的经济活动过程,要达成最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统,对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段,使其与横向控制交织进行。常见技术手段涉及作业成本管理法、数理分析方法等。通过引入计算机网络系统实现供应链一体化，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能,收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量,根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料,向指定供货商下达采购指令,而供货商则能根据网络中心转来的相关信息及时安排出货,如此便能实现系统最大效率。(二)构建物流成本管理制度对物流成本在一定限度上的准确把握有助于改善公司物流管理。传统会计实践在物流成本核算上局限性以提供足够而准确的物流总成本信息,不利于公司物流成本管理。物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任,收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来,以“谁受益，谁承担”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责,承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位。合理划分好责任中心后,然后再以它们为对象,搜集和报告其计划数据和执行过程中的实际数据，对此进行控制、分析和评价，促使物流计划和控制不断互相起作用。基本内容涉及:第一、事前编制责任预算或责任成本预算;第二、事中进行平常控制和核算；第三、事后进行业绩考核。通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制,并将物流活动组成一个有机整体,使各部门和环节为实现物流系统总目的担负各自责任,并通过各物流责任中心信息反馈,使物流系统决策部门随时掌握情况,发现问题和解决问题,可以有效减少物流成本，提高物流系统效益。(三)多方联动减少物流成本１、通过物流合理化减少物流成本。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理,以尽也许低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会导致物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划,不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从公司经营的整体考虑。正由于如此,设计一个合理的物流运营方案,绝非开几次会议就能解决,而需要广博的知识及广泛的调查，这里涉及运送方式、运送路线的选择，尚有仓库位置的选择、货品的堆码技术等各个领域的知识。2、通过加快物流速度减少物流成本。提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，减少存储费用,从而节省物流成本。海尔公司提出“零运营资本”就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期,提高资金的运用率，从而达成零运营成本。美国生产公司的物流速度平均每年16～18次，而我国公司还不到2次,也就是说，生产同样的东西，我们需要的物流资金是对方的８～9倍。可见，通过提高物流效率来减少物流成本的空间非常巨大，这里蕴涵着一个亟待开采的金矿。3、通过优化流通全过程减少物流成本。对于一个公司来讲，控制物流成本不单单是本公司的事,或仅仅追求本公司物流的效率化,而应当考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化,即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和规定而定。例如，本来有些厂商是直接面对批发商经营的,因此,很多物流中心是与批发商物流中心相吻合,从事大批量的商品分拨配送。然而,随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展，客观上规定厂商必须适应这种新型的业态形式,展开直接面向零售店铺的物流配送活动。在这种情况下，本来的投资就有也许沉淀,同时又规定建立新型的符合现代物流发展规定的物流配送中心,这些投资尽管从本公司来看，增长了物流成本，但从整个流通过程来看,却大大提高了物流效益。4、通过整合物流职能管理减少物流成本。随着当今公司之间价格竞争的激化，ＥＣＲ等新型供应链管理体制不断得到发展与普及。这种新型的物流管理体制使得客户除了对价格提出较高的规定外,更规定公司能有效地缩短商品周转时间，真正做到快速、及时、准确、高效的管理。要实现上述目的,仅仅本公司的物流体制具有效率化是不够的,它需要公司协调与其他公司(如上游配套件供应商等)以及客户、运送业者（第三方物流供应商)之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。5、通过优化物流服务，减少物流成本。提高对客户的物流服务水平是公司保证长期收益的最重要手段。从某种意义上来讲,提高客户服务水平是减少物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下,为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，公司应当在考虑客户产业特性和商品特性的基础上，与客户充足协调,探讨有关物流配送的组合、减少物流成本等问题,假如可以实现1周2-３次的配送，可以商讨将由此而产生的收益与客户分享,从而互相促进,在提高物流服务质量的前提下，寻求减少物流成本的最佳途径。6、通过合并策略减少物流成本。合并策略包含两个层次：一是方法上的合并,二是共同配送。方法上的合并是指公司在安排车辆运送时，充足运用车辆的容积和载重量,做到满装满载。例如体积大重量小的货品和体积小重量大的货品搭配装载，就可以既满足载重方面的规定，又充足运用了车辆的容积。共同配送是一种产权层次上的共享，也称之为集中配送。这是几个公司联合小量为大量，共同运用一切物流设施的配送方式,在较大的区域内协调动作,共同对某一个或几个客户提供系列化配送服务。7、通过减少退货减少物流成本。退货成本也是公司物流成本中一个重要的组成部分,它往往占有相称大的比重。退货成本之所以成为某些公司重要的物流成本，是由于随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及解决退货商品所需的人工费用等各种事务性费用，而退货方如不承担商品退货产生的损失,将很随意地退回商品，这就需要公司专门研究制定退货的相关管理对策。四、现代公司成本管理的创新思绪(一）成本控制观念创新现代成本控制的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势,以便公司长期生产和发展。战略成本控制理念符合现代成本控制的需要。所谓战略成本控制是指管理睬计人员提供并充足分析公司自身及竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价公司战略,从发明公司竞争优势达成公司有效地适应外部环境连续变化为出发点来制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目的，并通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长期的竞争优势的一种新的成本控制系统。这种成本控制理念不仅考虑了保持公司在市场剧烈竞争中取得长期、持久的竞争优势地位和效益,并且扩大了成本控制视野，将公司的外部环境即采购环节，乃至研究开发与设计环节和售后服务环节纳入成本控制之内，使得成本控制能更好地根据内外环境变化作出战略目的的相应调整。（二）成本控制目的创新成本控制目的的长期性是指成本控制以公司长期发展战略作为管理基础，制定为取得长期、持久的竞争优势而实行的目的;外延性规定把公司成本控制纳入整个市场环境中予以全面考察,通过对的分析和判断公司所处的环境，依据公司自身的特点拟定和实行对的适当的成本控制目的;全面性是指调动广大员工参与到成本控制目的的制定中来,减少不同方面之间的利益冲突，促进公司目的与个人目的的融合,使个人目的和公司目的趋于一致,为完毕成本控制目的发明条件；动态性是依据不同成长阶段的公司成本管理上的差异制定一个弹性的成本控制目的,即成本控制目的需保持动态变化特性。现代公司成本控制目的不应当只考虑成本自身,也不应当仅仅局限于成本的发生过程，需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑，这样才干制定出一个有助于减少成本、符合公司长期发展的成本控制目的。(三)成本控制主体创新成本控制实质上是有人参与控制的一种管理活动,人的素质和态度决定了成本控制的成败。所以一方面要不断提高中小公司管理者和员工的素质,规定公司管理者积极通过学习和锻炼，来掌握先进的管理知识，如在计划、组织、协调、控制等基础管理方面的先进知识;市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理方面的先进知识以及产业、行业和其他相关科学方面的先进知识等等。规定员工也应当积极参与学习和培训，掌握先进工艺和技术，减少在生产中的浪费。另一方面规定每个人都要以积极积极的态度投入到公司成本控制中去,实行全员成本控制。成本的形成是公司内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应当涉及对公司成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。因此，公司在进行成本控制时,全体员工,特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体,充足结识到自己的主观能动性对成本减少的积极性和重要性，积极积极参与到成本控制中来，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。(四)成本控制模式和方法创新——采用作业成本法传统的成本控制法如标准成本法、变动成本法等在公司中得到了广泛的应用。然而，随着产品需求多样化、个性化，世界经济一体化,技术不断革新,使得传统的成本会计技术与方法所计算的成本扭曲了信息,无法解决现实问题。也就是说，公司面对新制造环境的冲击，使传统的成本模式和控制方法受到挑战。作业成本控制思想的提出，为细化成本控制提供了有效途径。作业成本控制是以作业为基础的科学信息系统,它从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽也许消除“不增长价值的作业”，改善“可增长价值的作业”,及时提供有用信息,从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖减少成本的潜力,实现成本减少的基本源泉。作业成本法最为重要的还在于,它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制。(五)成本控制手段创新——以先进的信息解决平台为依托现代的成本控制活动已经渗透到公司的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中