中船三井薪酬福利方案061107

上海中船三井造船柴油机有限公司

薪酬福利方案2006年10月23日2023/2/6中船三井薪酬福利方案主要回答五个方面的问题薪酬等级管理方法如何依据岗位价值评估结果确定薪等？如何确定每个薪等中的薪级数量？在岗位相对价值确定后，如何确定不同岗位的薪酬水平和薪酬幅度？福利结构中船三井的福利体系由哪几个部分组成？统一福利与可选福利各包括哪些部分？如何通过福利的增长性和累计效应，来激励和保留员工？薪酬结构中船三井的薪酬体系由哪几个部分组成？各个部分的比例关系是怎样的？薪酬体系中各个部分的额度如何设定？如何确定人岗匹配原则？如何设置薪酬管理流程？如何进行薪酬调整？薪酬水平依据中船三井的现状和将来预期，其薪酬水平应处于市场的什么位置？以什么方式增长？中船三井的福利总额如何确定？2023/2/6目录一、薪酬水平二、薪酬等级三、薪酬结构四、福利结构五、管理方法2023/2/6企业薪酬的定位包括两个方面的含义，一是市场分位值（即近期的薪酬定位），二是以后年度薪酬调整的幅度企业薪酬定位企业薪酬定位近期的薪酬定位薪酬调整幅度市场领先的外企快速发展的新兴企业接受落后策略的小企业缓慢发展的成熟企业。2023/2/6年度结合对中船三井实际状况的分析，正略钧策认为中船三井宜接受相对较高的薪酬，并随着企业效益和劳动生产率提升而调整薪酬水平，这样既考虑到薪酬总额限制，又能保持对员工的吸引力较低一般高较高企业效益劳动生产率薪酬水平备注：1、企业效益增长率一般高于劳动生产率增长率，但也有特殊状况；此图为示意图，对此问题不作深化探讨；2、此图假设的前提是船用柴油机市场的高速增长，否则不考虑薪酬水平的提升。2023/2/6具体的薪酬水平，须要依据外部薪酬调研和岗位价值评估、分级结果进行测算外部薪酬调研岗位价值评估薪酬测算依据外部薪酬调研结果确定各薪等、薪级在市场50%、75%分位的薪酬数据，和成熟制造型企业的人工成本占比依据岗位价值评估的结果确定各薪等、薪级的人数依据各岗等、岗级的人数和市场薪酬数据测算在实行不同的市场分位值时，企业的薪酬总额2023/2/6依据企业的薪酬成本限制原则，最终确定薪酬的市场定位薪酬测算数据成本限制原则参考其他成熟的制造型企业的人工成本占比和中船三井的有关经营数据进行测算；依据中船三井的人工成本限制（如成本利润率等指标）进行测算中船三井薪酬定位依据不同市场分位值测算薪酬总额各岗位薪酬处于市场50%分位时，企业的薪酬总额与薪酬平均值；各岗位薪酬处于市场75%分位时，企业的薪酬总额与薪酬平均值；成熟的制造型企业的人工成本占比2023/2/6在了解市场上不同企业的人工成本占比的数据后发觉，不同规模的企业的人工成本占比数据差异很明显，上海机电（2005年年报）2005年薪酬福利总额约52，000万元，营业收入约680，000万元人工成本占比约7.6%上柴股份（2005年年报）2005年薪酬福利总额约54，000万元，营业收入约310，000万元人工成本占比约为17.4%振华港机（2005年年报）2005年薪酬福利总额约26，000万元，营业收入约1，200，000万元人工成本占比约2.2%不同企业由于其行业特点、自动化程度、企业规模的不同，人工成本占比差异极大，一般而言，自动化程度和经济规模程度较低的企业的人工成本占比会比较高中船三井的自动化程度高，随着企业的发展，在将来的3-5年内将具有较高的经济规模，建议其薪酬成本占比（薪酬与营业收入的比率）接受较低值2023/2/6假如某些岗位依据前述方法确定的薪酬水平，与对该岗位的价值预期存在较大差异时，可以考虑进行个别调整岗位价值评估岗位名称岗位评估值岗位1×××岗位2×××岗位3×××岗位4×××岗位5×××……×××……×××岗位100×××……×××对个别偏差明显的岗位评估值进行调整岗位薪酬测算岗位名称岗位薪酬值岗位1×××岗位2×××岗位3×××岗位4×××岗位5×××……×××……×××岗位100×××……×××对个别偏差明显的岗位薪酬值进行调整2023/2/6除了薪酬以外，福利是吸引、激励和保留员工的另一个重要方面，成长期企业的福利应当体现“长期性”和“累积性”的特点企业发展阶段岗位工资绩效工资福利初创期低高低高成长期具有竞争力高具有“长期性”和“累计性”，能激励员工长期服务成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低。2023/2/6中船三井的福利总额，主要依据福利薪酬比确定。不同类型企业的福利薪酬比差异明显老国企和日企：重视以福利提升员工的主子翁意识，福利涵盖面广，额度高福利薪酬比很高59%41%中国铝业上市公司欧美企业和部分合资企业：重视激励的多样化，福利较高福利薪酬比较高32%68%国际大型制造业平均水平中国五矿65%35%28%72%国内某中德合资工程机械企业民营企业：重视薪酬激励，忽视福利福利薪酬比较低10%90%国内某变压器制造企业8%92%国内某汽车摩托车制造企业资料来源：正略钧策数据库、iQuanticBuckEquityPracticesSurver（September2005）2023/2/6依据外企太和询问公司2005年度中国薪酬调研报告显示，国内企业的福利薪酬比的均值大约为15%～30%中船三井薪酬福利设计中的“福利”事实上包括了“福利”和”津贴“，即上图中的“补贴”和“福利”；目前国家法定福利“五险一金”，就接近基本工资（其主体是岗位工资）的20%，若加上补充养老金和补充医疗保险等项目，则接近基本工资的30%，社会上部分企业福利额低是接受了分解工资的方法2023/2/6福利基数的设计要在遵从国家法律的基础上考虑企业特点、员工接受和成本限制三个因素。福利基数等于薪酬总额与福利薪酬比的乘积，福利薪酬比的具体值将参考市场调研数据确定企业福利基数＝薪酬总额×福利薪酬比企业特点成本控制员工接受程度企业目前福利状况；企业对员工归属感的重视程度；企业对员工生活的关心程度；企业内部的层级感和平等氛围；企业经营、环境特点企业员工对福利的期望值；员工对薪酬和福利激励的偏好度；员工的年龄特点、生活压力、家庭负担企业效益；企业的成本预算；企业未来的发展预期，因为福利具有一定的刚性，一旦设置则难以取消，因此目前设置福利时要考虑未来的支付能力考虑到中船三井的企业文化，和新员工多，购房购车和婚姻压力大，以及企业的地域特点，建议接受相对较高的福利薪酬比；同时凸显福利的长期性、累积型的特点，使得员工在企业工作一段时间后能够拿到较高额度的福利，以达到激励员工和保留员工的目的企业薪酬总额将随着外部数据、企业状况和管理理念的变更而调整，详见后述部分2023/2/6目录一、薪酬水平二、薪酬等级三、薪酬结构四、福利结构五、管理方法2023/2/6通过岗位价值评估，可以确定各个岗位的相对价值岗位价值试评估岗位评估系统调整岗位价值评估岗位价值岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6…………………………………………………………岗位103岗位104岗位1052023/2/6将岗位评估价值类似的岗位合并到一个薪等A1岗、A2岗、A3岗……B1岗、B2岗、B3岗……C1岗、C2岗、C3岗……P1岗、P2岗、P3岗…………………薪等岗位价值岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6……………………………………………………岗位103岗位104岗位105将评估价值类似（如相邻岗位评估值差异小于30分）的岗位合并将相邻岗位评估值发生突变（如评估值差异大于30分处，作为划分等级处注：薪酬划分的原则，一是价值相像的岗位在一个薪等，此处更多参考岗位价值评估的突变点；二是参照岗等的划分，因为岗等是依据制造业的普遍规律划分的；三是基于询问公司规范化操作的阅历，包括等幅逐步递增、薪等范围取整等等，便于日后的实际操作；四是随着薪酬的增加，员工对调薪幅度的期望也会提高，因此随着薪等的提升，薪等的等幅也逐步增加2023/2/6将薪等合并，不仅消退了岗位评估中人为因素带来的误差，同时简化了薪酬管理，并激励人员的横向流淌岗位薪酬岗位1岗位2岗位3岗位薪等岗位1岗位2岗位3合并前合并后合并每个岗位都有不同的中点值和变动幅度微小的差异可能是人为造成的，简洁引起争议，薪酬管理也麻烦忽视评估带来的微小差异，管理简洁；同时不同岗位人员横向流淌时不需转换薪酬，有利于发展“一专多能”薪酬1薪酬2薪酬3薪等12023/2/6中船三井的岗位薪酬具体分为多少薪等，要依据中船三井的岗位价值评估结果和企业实际状况确定依据中船三井岗位价值评估结果，进行科学、合理的归并；依据中船三井管理者意愿、项目设计者阅历和其他企业划分方式依据岗位价值评估结果，哪些岗位价值特殊接近？岗位评估得分在哪里出现了明显的增加？岗位薪酬等级确定岗位价值评估企业实际状况企业管理者的主观意愿？企业所在行业的划分特点？项目设计者薪等划分阅历？2023/2/6为了实现“同岗不同薪”，激励员工在自己的岗位上不断提升实力和绩效水平，还须要给每个岗位薪酬设立变更幅度和薪级岗位薪酬下限岗位薪酬上限0××元××元××元××元××元××元0××分××分××分××分岗位评估分值××元××元××元××元××元备注：以上为示意图，不代表中船三井岗位评估的结果。岗位薪酬岗位薪酬中值薪酬幅度薪级2023/2/6在设计不同岗等的薪酬幅度时，一般依据“幅度递增”原则0××元××元××元××元××元××元0岗位1岗位2岗位3××元××元××元××元××元岗位4岗位评估分值岗位薪酬随着岗位价值的增加，高层岗位人员所担当的责任和所须要的技能也大幅增加，本着“责权利“相结合的原则，其薪酬水平的增长幅度也应当高于低层次人员，因此随着岗位价值的增加，岗位薪酬幅度也应递增2023/2/6在设计具体薪酬幅度时，欧美高科技企业多接受宽带薪酬，而国内多数企业接受传统薪酬或“亚宽带”薪酬岗位等级岗位等级岗位等级薪酬薪酬薪酬传统薪酬（窄带薪酬）亚宽带薪酬宽带薪酬未将岗位合并岗位薪酬幅度一般小于15%老国企、政府和事业单位接受较多≤10%≥100%15%≤X≤75%相像价值的岗位合并岗位薪酬幅度介于15%和75%之间实施了薪酬改革的国内企业常接受岗位薪酬幅度一般大于100%高实力的一般员工可以达到高管薪酬国外高科技企业常接受2023/2/6结合中船三井的实际状况，建议接受“亚宽带薪酬”类别传统薪酬亚宽带薪酬宽带薪酬优点有传统和惯性，易于被理解和接受构建多渠道的薪酬发展通道，有利于逐步构建偏平化的组织架构和管理文化构建薪酬发展多通道，有利于打破企业人员之间的层级界限，构建扁平化的管理结构和平等的交流氛围，主要依靠管理能力和个人魅力进行管理缺点限制员工发展，促进管理金字塔形成，容易形成管理独木桥对能力评估和管理人员的管理能力有一定要求管理略复杂，对能力评估要求高，打破层级之后，增加上下级之间的管理难度，对管理人员的要求高中船三井的特点追求和谐的企业文化，与员工构建双赢的劳资关系，激励员工在企业长期发展；人才市场竞争激励，核心人员的保留难度大，对岗位的薪酬发展空间有较高要求；构建扁平化的组织架构；作为新成立的企业，目前的管理基础相对薄弱，管理者实施管理时主要依靠制度和职权正略钧策项目组建议中船三井接受“亚宽带薪酬”，具体的薪酬幅度需依据岗位薪酬确定2023/2/6国内某些大型合资制造企业，接受的即是“亚宽带薪酬”国内某中日合资汽车制造企业岗位薪酬基层中层高层15%15%30%国内某中德合资大型工程机械制造企业岗位薪酬基层中层高层15%35%50%2023/2/6薪级的确定，事实上就是确定员工的薪酬晋升节奏，不同的晋升节奏各有优缺点快节奏适中的节奏慢节奏时间员工薪酬变动时间员工薪酬变动时间员工薪酬变动快节奏表现为随着企业的快速发展，多数员工的薪酬快速提升，薪酬的层级很多，每次提升的幅度较小适中的节奏表现为对员工的薪酬变动，保持有支配、比较均衡的速度与幅度，薪酬等级数量和幅度与相关行业相类似慢节奏表现为员工的薪酬较长时间保持不动，一旦出现薪酬变动则提升幅度很大，层级较少优点缺点较快地提升员工薪酬，有助于激励员工的工作主动性企业工资成本提高较快，成本负担较重有可能放大员工对“薪酬不公允”的疑问管理比较困难，对管理人员要求高能不断激励员工的主动性；企业人工成本适中薪酬管理略为困难管理简洁，易于理解企业人工成本负担较少薪酬提升过慢，导致薪酬水平落后不同员工的薪酬缺乏竞争性，激励不够建议中船三井接受2023/2/6目前，基准岗位的岗位价值评估结果已经确定2023/2/6我们依据岗位价值评估结果，划分了不同的薪酬，共八级依据薪等划分的原则和业务阅历，正略钧策建议将中船三井的岗位薪酬划分为八等其中第八等为中船三井高层管理人员，未参与本次岗位价值评估2023/2/6在外部薪酬调研结果尚未确定的状况下，我们依据网上的统计数据，对主要基准岗位的薪酬进行了粗略推断，预估了薪等的中位值注：对主要基准岗位的薪酬进行预估，不是用于确定中船三井岗位薪酬，而是初步确定各薪等的幅度以及薪级划分资料来源：中国劳动力市场网06年上海市各岗位工资指导价2023/2/6再依据阅历值确定各个薪等的薪酬幅度，即可确定各薪等的最高值和最低值，依据中船三井实际状况我们建议每个薪等划分为5个薪级，则可以确定薪等薪级表（下表只包括岗位工资和绩效工资）注：1、各薪等的幅度依据业务阅历制定，亚宽带的薪等幅度一般在15%至75%之间，由于本次薪等薪级不包括高管，因此幅度在15%至60%之间，随着薪等的提升，其幅度也呈现逐步增加的趋势；2、随着薪等的提升，薪等内的薪级差呈现逐步递增的趋势；3、确定了各薪等的中位值及幅度之后，即可确定每个薪等的最高工资与最低工资额，即第一级与第五级的薪酬额薪等一级二级三级四级五级幅度一等2600270028002900300015%一等级差100100100100

二等2900300031003300350020%二等级差100100200200

三等3300350034003700400020%三等级差200200300300

四等3700400043004750520040%四等级差300300450450

五等4750520056506250685045%五等级差450450600600

六等6250685074508400935050%六等级差600600950950

七等8400935010300119001350060%七等级差95095016001600

2023/2/6薪等、薪级与岗级的关系部门部长的岗级部门副部长（部长助理）的岗级薪级薪等0123456712345此为示意图，不代表岗级设计结果2023/2/6目录一、薪酬水平二、薪酬等级三、薪酬结构四、福利结构五、管理方法2023/2/6企业的管理理念确定了薪酬结构薪酬水平主要取决于员工的资格；依靠于内部劳动力市场，激励性和竞争性较差；员工工作实力的提高主要依靠企业有支配的培育；多为日本企业接受基本工资基于工作本身，短期激励具有猛烈的竞争性；考核时依据对象的不同而侧重工作业绩、执行效率、个人素养或工作的主动性和创建性；近年来多为国内企业接受；企业面临很强的市场压力或生产压力；薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量；人才获得依靠外部市场，具有猛烈竞争性；多为欧美企业接受基于工作基于员工基于综合因素薪酬结构。2023/2/6三种薪酬结构的典型组成方式薪酬结构基于工作基于综合因素基于员工薪酬=工资+奖金+加班工资其中“工资”部分全部参与绩效考核，依据考核得分计发工资；奖金则依据当年度企业的经营状况，从超额利润中提取确定比例，对员工进行嘉奖薪酬=基本工资+职务工资+加班工资其中基本工资主要考虑年龄、学历和年资；职务工资主要考虑职级职位，上述工资都不参与考核薪酬=岗位工资+绩效工资+加班工资+奖金其中岗位工资只与岗位特性相关，不参与考核；绩效工资则依据绩效考核结果确定。2023/2/6中船三井特点：优点：兼具保障作用和激励作用；易于被中日双方理解接受优点：激励作用明显，促使员工关注绩效；操作相对更简便针对三大方式的优缺点进行分析，正略钧策建议中船三井的薪酬以“基于综合因素”的薪酬结构为主体基于工作1、以中国员工为主，员工对薪酬水平特殊着重，部分员工主动性和责任感不够强；2、大多数中层管理人员专业水平高，但团队管理实力不够强，不太擅特长理团队隔阂；3、管理系统正在逐步建立，当前缺乏完善的绩效管理系统和培训系统基于员工基于综合因素缺点：可能破坏合作性和人际关系；忠诚度低，业务低迷时流失率高；须要完善的绩效考核作保障优点：团队氛围好；大多数员工忠诚度较高缺点：易滥竽充数，可能影响高绩效员工主动性；对内部培训体系的依靠性较高缺点：操作略困难；须要确定的绩效考核体系作保障正略钧策建议：1、接受“基于综合因素”的薪酬结构；2、该结构中既包括不参与考核的、起基本保障作用的基本工资，也包括参与考核的绩效工资；3、该结构优点是既降低了团队冲突，提高员工归属感，又刺激员工关注绩效，且易操作。2023/2/6目前，国际国内的大部分企业，实行的都是基本工资（以岗位工资为主体）与绩效工资相结合的方式国际大型制造业平均水平中国铝业上市公司广船国际30%70%70%30%80%20%绩效工资总额基本工资总额资料来源：iQuanticBuckEquityPracticesSurver（September2005）；正略钧策数据库。2023/2/6综合上述论述与思路，正略钧策建议接受的中船三井薪酬福利结构薪酬福利体系年功工资加班工资绩效工资总经理特殊奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利社会保障岗位工资。2023/2/6依据中船三井的实际状况，营销序列、研发序列和基础生产岗位序列，都接受与职能人员相同的薪酬结构岗位工资＋年功工资＋加班工资＋绩效工资＋总经理特殊奖＋年终奖职能序列人员研发序列人员营销序列人员基本生产岗位一般企业的营销员依据销售状况提成，没有加班工资，中船三井营销员没有市场开拓任务，工作性质与职能人员类似，建议接受职能人员的薪酬结构一般企业的研发人员依据其研发的新产品的市场价值赐予研发项目提成，中船三井的技术人员不进行新产品研发，建议接受与职能人员相同的薪酬结构基础生产工人原则上应接受定额工资制，考虑到中船三井目前尚无成熟的生产定额，所以在过渡期间，建议接受与职能人员相同的薪酬结构不做大的变动岗位工资＋年功工资＋提成工资＋总经理特殊奖＋年终奖岗位工资＋年功工资＋项目奖＋总经理特殊奖＋年终奖定额工资＋年功工资＋总经理特殊奖＋年终奖当前接受的薪酬结构今后可能接受的薪酬结构2023/2/6目前，国内企业的职能序列人员接受类似薪酬结构的状况也很普遍基本工资＋年功工资＋年底双薪＋绩效工资＋加班工资岗位工资＋技能工资＋绩效工资＋工龄工资＋年终奖＋总经理特殊奖＋加班工资岗位工资＋绩效工资＋年终奖＋总经理特殊奖＋加班工资岗位工资＋绩效工资＋年功工资＋总经理特殊奖＋加班工资华中某中日合资汽车制造企业华南某中德合资大型工程机械制造企业北京某中美合资大型化工原料生产企业韩国某电子设备制造商中国分公司举例说明2023/2/6薪酬结构中，岗位工资依据岗位评估和薪酬调研结果计算确定，具有刚性岗位工资岗位价值评估中船三井薪酬结构外部薪酬调研岗位工资不参与考核，只要员工遵守劳动纪律、不缺岗，达到岗位基本要求即可领取全额岗位工资当员工有迟到、早退、矿工、病事假等脱岗行为时，依照制度规定从岗位工资中扣减相应金额岗位工资起保障作用，具有刚性，利于稳定员工，增加员工归属感。2023/2/6付出多，绩效优良付出少，绩效较差薪酬结构中，绩效工资依据员工绩效考核成果发放，具有浮动性，体现了“多劳多得”的激励原则岗位工资岗位工资绩效工资基数实际支付的绩效工资高于绩效工资基数的部分低于绩效工资基数的部分绩效考核机制备注：绩效工资基数，是指员工的绩效考核成果刚刚合格时，支付的绩效工资。2023/2/6总经理特殊奖和年终奖是对岗位工资和绩效工资的有力补充奖金总经理特殊奖不同于“优秀员工嘉奖”和“优秀工作者”嘉奖等依靠年度评比结果发放的奖金；总经理特殊奖是针对薪酬体系中存在的、单纯依靠制度难以解决的问题，发放的特殊奖金（比如由于绩效考核或历史问题导致的，某员工工作很突出但是工资长期未得到明显提升，或某员工完成了重要的临时性工作，为激励该员工同时保持制度肃穆性，即可对该员工发放特殊奖）；总经理特殊奖是保密的，体现了公司高层管理中应有的灵敏性总经理特殊奖年终奖年终奖是依据企业年度利润状况发放的奖金，在企业实际完成利润超过年初目标时发放；年终奖依据企业年度超额利润的确定比例发放，每年度的年终奖发放比例由公司薪酬管理委员会探讨确定年终奖在员工之间的支配比例，依照不同岗位的的职级系数，和员工绩效考核成果发放；年终奖的设置，体现“利益共享”，有利于培育员工的主子翁意识，增加员工凝合力和稳定性。2023/2/6薪酬福利结构的八个主要组成部分的作用招聘激励保留合法岗位工资年功工资加班工资绩效工资总经理特别奖年终奖社会保障内部福利。2023/2/6其中岗位工资依据岗位评估和薪酬调研的结果确定，而绩效工资与岗位工资的比例则参考外部薪酬调研结果，同时依据绩效工资的作用原理，为不同层级人员设置不同的比例。国内某中德合资大型工程机械制造企业岗位工资绩效工资高管50％50%中层干部60％～70%30%～40%职能人员70％30%技术人员90%10%销售人员20%80%岗位所赐予的职权越大，岗位上员工对工作成果的影响程度越大，则岗位的绩效工资的占比越高备注：高管岗位工资指年薪中不参与考核的部分，绩效工资指年薪中参与考核的部分；该企业技术人员从事研发，研发成果确定性差，因此绩效工资占比低；中船三井的技术人员从事工作的性质与职能人员类似，可接受与职能人员一样的绩效比例；该企业销售人员的市场压力大，个人对销售的影响大，因此绩效工资（或提成工资）占比最高；中船三井的销售人员目前担当市场压力小，对销售量和销售额的影响小，可接受与职能人员一样的绩效比例其他企业状况，不代表中船三井薪酬设计结果2023/2/6中船三井加班工资的发放依据国家有关规定，年功工资的发放有两种思路，一种是遵循“年功曲线”原则3年5年10年年功曲线的原则：年功工资的发放，应当遵循“激励最大化”原则和“成本效益”原则；在员工最可能流失的时候赐予“正强化”；在确定时间后，年功工资应趋于稳定，以便于企业成本的限制（年功曲线由哈佛客座教授TimothyKayworth1995年发表于美国商业周刊，目前已在美国大多数企业运用）。年功曲线的操作方法：在中船三井员工最可能离职的时候（入职第3年和第5年）增加年功工资，增加本企业的吸引力；一般员工在企业工作10年后即形成工作惯性，不情愿更换门庭，因此10年后的年功工资就可以保持稳定了优点：有利于保留员工，有利于企业的薪酬限制；缺点：管理略困难，对员工的忠诚度嘉奖较弱司龄年功工资年功曲线从入职时起50元/月从第3年起150元/月从第5年起250元/月从第10年起300元/月2023/2/6司龄年功工资5年10年忠诚曲线忠诚曲线的原则：员工在企业服务期限越长，表示忠诚度越高，企业文化认可度也越高，对其他员工的主动影响也越大，所以随着服务期限的增长，其每月的年功工资应渐渐增加。忠诚曲线的操作方法：例如，从入职的第一年起先××元/月，以后每年的年功工资递增××元/月；从第5年起，每年的年功工资递增××元/月；从第10年起每年的年功工资递增××元/月（以上数据将参考市场调研数据确定）优点：激励员工为企业终身服务，工龄越长的员工，其对企业的忠诚度也会越高；缺点：对服务期短的员工的刺激小；同时企业成本增长快速；可能导致老员工“旱涝保收”（因为年功工资太高）确定年功工资的另一种方法是遵循“忠诚曲线”，依据中船三井实际状况，双方项目组建议中船三井接受“忠诚曲线”2023/2/6总经理特殊奖来源于企业人工成本，一般提取额在基本工资总额2%至10%的之间，具体额度由中船三井高管确定企业成本费用生产成本人工成本财务费用营销费用……聘请培训薪酬福利……岗位工资绩效工资……总经理特殊奖是薪酬福利体系的有机构成，用于特殊状况下特殊人才的激励或弥补薪酬体系的不足，因为任何制度都只能照看绝大多数，同时企业发展不断给薪酬管理带来新的要求，总经理特殊奖的形式增加了薪酬的弹性总经理特殊奖的具体数额大小，取决于职责界定、流程设计的完整性和明确性，以及薪酬制度的稳定性2023/2/6年终奖本质上是员工与企业的利润共享，合理的年终奖设置不仅能将员工与企业的利益捆绑在一起，还有利于保留员工超额利润年终奖总额奖金支配员工激励员工努力员工保留12年终奖依据超额利润的确定比例提取，具体的比例值依据行业、企业规模、发展阶段和管理者理念的不同而有很大差别；中船三井的年终奖提成比例由中船三井薪酬管理委员会确定实施；年终奖金，依据不同员工的薪等和绩效考核成果进行发放，详见下一页说明。

122023/2/6年终奖，依据不同员工所处薪等和年度绩效考核成果发放对应系数绩效成绩B1优B2良B3中B4不合格B5差薪等处于不同薪等的员工具有不同的奖金系数（具体的系数要依据薪等设计的具体结果而确定）A1A2A…A…A…假设某员工的薪等对应系数为Ai，绩效成果对应系数为Bj则该员工所支配的年终奖金额＝×公司年终奖总额其中∑代表公司每个员工的薪等系数与绩效系数乘积之和处于不同绩效考核等级的员工具有不同的对应系数（绩效成果及对应系数依据绩效管理方法确定）2023/2/6目录一、薪酬水平二、薪酬等级三、薪酬结构四、福利结构五、管理方法2023/2/6五险一金地区津贴为了体现福利的针对性和自我性，建议中船三井建立“福利包”，在福利总额限制的前提下，供员工选择住房补贴补充养老金可选福利，员工选择xx补贴xx补贴总额限制。。。。。。。。。五险一金地区津贴统一福利，全员享有。。。。。。。。。。。。中船三井全部福利某员工享受的福利2023/2/6中船三井全部的福利项目分为统一福利津贴与可选福利五险一金依据国家规定，符合国家法律地区津贴弥补由于工作场所地处偏远而给员工增加的成本体检限制疾病给工作带来的影响，同时体现企业温煦教化津贴激励员工学习，体现企业文化和增加凝合力特殊岗位津贴依据国家规定，符合国家法律住房补贴参考其他企业做法，有利于吸引和激励员工商业养老保险参考其他企业先进阅历，有利于吸引和激励员工商业医疗保险参考其他企业先进阅历，有利于吸引和激励员工车贴工作场所偏远，部分员工购车的愿望猛烈统一福利津贴可选福利福利津贴类别福利津贴发挥的作用注：”统一福利“指每位员工都有的福利，”可选福利“是须要由员工进行选择的福利项目2023/2/6统一福利津贴中，五险一金和特殊岗位津贴依据国家规定发放，其余三项福利津贴的发放方式由中船三井领导确定薪等地区津贴：××元/月地区津贴：××元/月地区津贴：××元/月地区岗位津贴的具体数值，待薪等确定后再行确定

通常做法是公司出面联系某区级以上医院，协商确定体检的项目和金额，以及体检的时间（通常是在两周的时间内，员工任选一天去体检，或将医生请到工厂），体检通常每年组织一次教化津贴发放的原则是：激励员工不断学习，学以致用教化津贴发放的方法是：员工报名考试（如日语等级考试）或参与教化培训（如成人自修）前，以正式书面报告的形式报送分管人力资源的公司副总级领导，假如领导认为该员工参与该项考试或教化的确有利于工作，即可批准；在考试或教化培训成果合格后，即可凭合格证书到公司报销全额（或半额，有中船三井薪酬委员会确定）报名费及学费

教化津贴体检地区津贴2023/2/6可选福利的发放有两种方法，第一种方法是弹性支出账户法1、为每位员工建立不同的福利账户，依据不同员工所处的岗位的薪级，制定其每年福利基数，即福利额度薪等福利基数：××元/年福利基数：××元/年福利基数：××元/年2、员工每年可以依据发生的福利项，从福利账户中进行开支，但每年最多只用账户金额的50%，未运用完的部分，都转入其次年的福利账户3、在员工入职的确定年度（建议为第5、10、15年），分别发放福利账户余额的20%、30%、30%，账户中剩下的部分至退休时（或企业允许的离职，或经过总经理特批的状况）统一发放员工发生了福利项如买了车证明该员工购车的有关资料每年最多支用福利账户金额的50%账户余额转入第二年账户弹性支出账户法注：此为方案的框架，假如中船三井领导基本认同此方案，则正略钧策将做进一步的具体设计第一年福利账户第十年福利账户退休时的福利账户…………其次年福利账户…………不可用可使用不可用可使用发放30%不发放可使用全部发放发放20%不发放可使用第五年福利账户……发放30%不发放可使用…………第十五年福利账户2023/2/6操作可选福利的其次种方法，是针对不同的可选福利制定不同的发放方法，并通过试算，取得相互之间的平衡住房补贴补充养老商业医疗保险车贴操作方法操作方法操作方法操作方法依据不同人员的薪级，确定不同的住房补贴额；在员工购房时，依据员工的薪级赐予确定的无息贷款，贷款购买后的房屋产权归公司与个人共有；每月从员工工资中扣除无息贷款应偿还的部分；假如在归还完全部无息贷款前，员工要离开公司，则必需依据购房时的银行贷款利率的3倍，归还公司贷款的全部本息，否则房屋产权归公司全部依据不同人员的薪级，确定不同的补充养老金额；补充养老金中的×％由员工自行担当，×％由公司支付；假如员工在退休前离开公司，则归还补充养老金中员工自行缴纳的部分，公司缴纳的部分则不予发放；假如员工在本公司退休，则发放补充养老金的全部金额依据不同人员的薪级，确定不同的商业医疗保险总额度；依据不同人员的薪级，制定不同的急诊和住院的报销比率；依据不同人员的薪级，制定不同的独生子女急诊、住院报销比例；依据不同人员薪级，制定不同的（除子女外的）直系亲属住院报销比例；全部医疗费用限制在年度总额度以内依据不同人员的薪级，确定不同的年度车贴总额度2023/2/6弹性支出账户方法是更加先进的方法，建议中船三井接受弹性支出账户法独立福利平衡法优点：简洁，易于操作；便于调整和完善，须要增加可选福利的项目时简洁操作；对员工吸引力大，弹性支出账户中余额较大，利于留住员工；灵敏性强，法律障碍少；弹性支出账户中的大量留存资金可供企业运用。缺点：假如以后年度企业效益发生重大滑坡，则可能造成支付的困难；集中支付时的现金压力大优点：针对员工不同的支出，发放不同的福利津贴，针对性强，员工的感受较深。缺点：操作繁复，不易于设计和管理；部分操作方法会受到较大的法律限制，缺乏灵敏性，比如住房补贴（即补充住房公积金）在员工离开企业时即转入其他企业，难以有效发挥保留员工的作用。正略钧策建议中船三井接受“弹性支出账户法”，同时加强对资金的管理以防范支付风险2023/2/6福利具有较大的刚性，随着企业效益的增长可增加福利项目或增加福利金额，但一般不予取消或削减，对于延期支付的承诺也不会放弃刚性差异性岗位工资与绩效基数员工福利年终奖福利项目具有较大的刚性，一旦确定则一般不予取消或削减，否则会影响员工对企业发展的信念，降低员工对企业的归属感总经理特殊奖2023/2/6一旦企业效益出现明显下降，则可以用四种方法考虑薪酬的调整当企业效益下降幅度不大时，建议不调整福利1激励员工着眼长远企业福利负担未减轻当企业效益出现短期下滑时，建议不调整福利，或者延期支付福利2稳定人心以利再战企业福利负担未减轻当企业效益明显下降，且时间较长时，可通过严格考核的方式降低部分员工薪酬等级，因员工福利与薪酬等级挂钩，所以能削减福利支出3将降薪降福利的员工的留意力吸引到绩效上，削减其对薪酬和福利削减的不满企业福利削减的幅度可能较小当企业效益明显下降，且时间较长时，还可在保持薪酬不变的状况下，干脆削减福利额度，从而削减福利支出3易于操作，易于调整与核算福利成本可能影响员工的满足度和归属感薪酬调整建议优点缺点2023/2/6福利项目涉及到比较困难的税务处理，实际运作中可以由中船三井相关部门统筹支配，此处仅将主要法律、税务规定简洁排列补充养老保险的水平，一般不超过本企业上年职工工资总额的5%。经济效益好的企业经市社会保险管理局批准，可适当提高缴费比例；当年记入职工个人补充养老保险帐户的水平，一般不高于本企业当年补充养老保险平均水平的3倍。对当年被评为劳动模范、先进工作者和对企业有特殊贡献的经营管理人才、专业技术骨干等人员，补充养老保险的水平可适当提高；企业缴纳的补充养老保险费由市社会保险事业经办机构存入在银行开设的“补充养老保险基金”专户，统一管理，按户建帐；实行补充养老保险的企业中职工劳动合同期满后到其他单位就业或经批准调到其他单位工作的，经办机构依据原企业开出的转移证明，可将其补充养老保险个人帐户转移到职工新就业单位。原单位和新单位的补充养老保险费用可合并计入个人补充养老保险帐户。如调入单位未建立补充养老保险的，其补充养老保险个人帐户及储存额可暂由原经办机构代为管理；职工本人和单位的补充住房公积金的缴存比例，分别不得大于各９％和少于各１％。具体缴存比例，依据单位的实际状况确定；职工缴存的补充住房公积金，由单位在职工每月工资收入中代为扣除；单位为职工缴存的补充住房公积金，由单位担当，资金来源按市财政局有关文件规定执行，实行补充住房公积金制度单位的职工调入未实行补充住房公积金制度单位工作的，其补充住房公积金帐户应予封存；纳税人为职工建立补充医疗保险，按国务院国发[1998]44号文件确定的标准执行，即提取额在工资总额4％以内的部分，从职工福利费中列支，福利费不足列支的部分，经同级财政部门核准后列入成本。准予在所得税前扣除。执行该项政策时要留意必需同时符合2个条件一是提取额在工资总额4％以内的部分才能扣除，超过部分不得扣除；二是首先应在福利费中列支，不足列支的部分需经同级财政部门核准后才能在企业所得税前扣除；国税函［1999］615号：以现金方式发放给个人的补充养老保险、补充医疗保险、补充住房公积金要并入工薪所得征税。对企业为职工建立的补充养老保险和储蓄性养老保险应并入职工个人所得征税。注：涉及福利方面的法律和税收规定特殊多，由于制定的地方、部门和时间不同，其中可能还有相互冲突的地方，本页摘录的规定主要为04年后的规定；具体的法律、税务规定请中船三井有关部门予以关注2023/2/6目录一、薪酬水平二、薪酬等级三、薪酬结构四、福利结构五、管理方法2023/2/6薪酬的保密制与公开制各有优缺点保密制薪酬公开制薪酬薪酬发放的流程和薪酬提升的制度一般公开，但是薪酬的等级和薪酬数额保密，并且禁止员工相互打听薪酬水平；欧美在华企业和私营企业一般实行保密制薪酬薪酬发放方法将全部的薪酬制度和薪酬等级公开，也不禁止员工相互打听薪酬数额；国家机关、事业单位和老国企比较多地接受公开制薪酬优点：在某种程度上消退员工的不公允感，使员工更专注于工作本身；缺点：简洁引起员工猜疑，积压不满，同时员工对自身的发展前景不明，缺乏动力优点：具有猛烈的激励作用，体现公允、公开的管理原则；缺点：若薪酬体系不合理或者不完善，或者薪酬差距较大，则员工的不公允感会很猛烈，员工冲突不简洁处理2023/2/6正略钧策建议，中船三井的薪酬发放可以由保密制逐步过渡到公开制，首先是完善薪酬制度，其次是对部分员工公开，最终完全公开保密制薪酬公开制薪酬推行、优化和完善薪酬制度操作、技术层公开而管理层薪酬保密完全公开，同时用总经理特殊奖作为薪酬补充2023/2/6依据中船三井的状况，可以接受“统一管理，统一支配”的薪酬发放方式上报考勤情况确定每位员工的薪酬额并发放至个人统计考勤情况人力资源部各部门部门分管领导对分管部门进行绩效考核评分根据所有人员绩效基数和考核成绩计发绩效工资各部门对内部员工进行绩效考核评分月度工资发放绩效工资发放上报数据信息优点：管理简单明了，易于操作，减少因为中层管理者的管理能力的不足，而带来的薪酬的不公平性2312131传递数据信息22023/2/6岗位工资发放流程图各部门人力资源部起先统计考勤数据考勤表计算员工缺勤状况

每月5日前报送上月考勤表核算各员工岗位工资的应发额工资发放表财务部通知银行付款每月15日结束前报送财务部制作工资清单发放员工工资和工资条每月20日结束前结束2023/2/6薪酬的不同组成部分，在发放时间上有所区分薪酬组成发放时间工资岗位工资按月发放年功工资按月发放加班工资按月发放绩效工资在绩效考核后发放。一般来说大多数企业对生产部门人员实行每月考核，则在考核的下月初发放；一般来说大多数企业对职能人员实行每季度考核，则在考核的下季度初发放，或者实行半年考核，则在考核的下半年的头一个月发放奖金总经理特别奖年终发放年终奖在中船三井实际利润超过目标利润的年度，第二年初发放2023/2/6绩效工资的发放，首先是由中船三井组织相关人员进行绩效考核由干脆上级给下级（下级部门和下级人员）制定绩效目标并考核相关部门（如财务部、人力资源部等）供应有关考核数据2023/2/6依据绩效考核得分，划分员工的绩效等级，假如将全部员工的绩效等级划分为3级，则各等级的确定可以如下<=10%>=80%>=

10%A类员工B类员工C类员工对于职能人员、技术人员等不易量化考核的人员，可以实行绩效等级强制分布注：为防止不同管理者对下属员工评分尺度不一而导致的偏差，“强制分布”只在部门或科室内部实行；同时，为了避开各部门之间的不公允，可以接受“不同部门不同等级比例”的考核方法此为正略钧策依据行业阅历给出的建议值，不代表绩效考核设计结果生产工人的考核成果是可以量化的，不须要依据比例确定考核等级，一般依据下述方法确定等级A等：85分及以上B等：60≤X<85分C等：60分以下2023/2/6假如将全部员工的绩效等级划分为5级，则各等级的确定可以如下<=15%<=30%>=40%=10%等级“优”的员工等级“良”的员工等级“中”的员工等级“不合格”的员工=5%等级“差”的员工对于职能人员、技术人员等不易量化考核的人员，可以实行绩效等级强制分布注：5级强制分布适用于员工人数6人以上的部门（科室），在中船三井目前人员较少，绩效指标体系不完善的现状下，建议先接受3级强制分布，待人员增加、考核完善时，再考虑实施5级强制分布此为正略钧策依据行业阅历给出的建议值，不代表绩效考核设计结果生产工人的考核成果是可以量化的，不须要依据比例确定考核等级，一般依据下述方法确定等级优：≥90分良：75≤X<89分中：60≤X<74分不合格：50≤X<59分差：<50分2023/2/6依据绩效考核等级，发放绩效工资绩效考核等级绩效考核系数优1.2良1.1中1.0不合格0.8差0绩效考核等级绩效考核系数A类B类C类1.210.55级强制分布3级强制分布实发绩效工资=绩效工资基数×绩效考核系数绩效工资基数是员工工资总额的确定百分比绩效考核成果和绩效等级确定方法详见绩效管理制度；由于中船三井目前的绩效考核体系尚不完整，而且在目前的市场状况下，公司业绩可预期性强，个人绩效对公司的影响程度较低，因此实行浮动幅度较小的考核系数注2023/2/6中船三井薪酬水平的调整，包括公司整体调整、岗位调整、和个人调整三个部分收集和分析市场数据调整市场薪酬曲线依据岗位或等级的变动调薪业绩薪酬增长确定个人薪酬的增长依据公司支付实力，确定平均增长比例此外，发生一些其它状况时也会调薪。如社会经济状况变更、物价指数的调整、行业及地区竞争状况和企业发展战略的变更，以及公司整体效益状况、公司组织结构调整等状况发生时，公司薪酬结构都须要进行调整 每隔确定时间(一年或两年)，复审薪酬结构2023/2/6整体、岗位和个人三个部分的调整方法 通过考核调整固定和浮动工资为激励高绩效的员工，企业一般会把调薪与员工的绩效考核成果挂起钩来，从而发挥薪酬的激励作用 通过调整人工成本计提比例公司可以依据社会经济状况、物价指数和薪酬策略的变更等因素，通过设定人工成本计提比例，来提高或者降低整体工资水平。薪酬水平调整人工成本总额调整员工薪酬水平调整 通过岗位评估调整岗位工资当公司战略方向、工作流程、组织结构或岗位的工作环境发生重大变更，使岗位价值明显变动时，可以通过岗位价值评估来调整岗位工资。岗位薪酬水平调整2023/2/6人工成本总额调整的流程（示意图，未完全依据流程图规范绘制）薪酬管理委员会人力资源部起先每年一次，年底起先收集分析市场数据调整市场薪酬曲线编制年度薪酬预算并报薪酬管理委员会批准依据人力资源规划预料第二年的人员变动状况依据预料的人员变动状况预料薪酬总额变动状况是否进行薪酬整体调整薪酬整体调整建议责成财务部门进行人工成本计提比例测算结束否编制年度薪酬预算是否批准是否调整各岗位薪酬和工资表收集分析的市场数据，包括社会经济状况、物价指数、法律限制、外部薪酬调研等数据；人员变动状况包括人员的进出数量及其薪酬水平的预料，以及岗位薪酬水平和人员薪酬水平的变动状况注：是2023/2/6在确定和调整薪酬总额时，企业领导一般须要重点考虑三个因素

外部数据

企业状况

管理理念薪酬总额的调整外部薪酬数据；社会经济状况和物价指数变更；人才市场需求状况企业效益（企业薪酬总额随企业效益增长而增长，但薪酬总额增长低于企业效益增长；员工平均工资增长低于劳动生产率增长）；企业人力资源规划；企业人员结构激励导向的变更；薪酬策略的调整2023/2/6岗位薪酬水平调整的流程（示意图，未完全依据流程图规范绘制）薪酬管理委员会人力资源部公司其他各部门起先分析岗位和岗位职责变动状况提出重新评估岗位价值的申请修改岗位说明书审核修改过的岗位说明书并确定是否重新评估岗位价值组织相关人员评估变动岗位的价值是否是否同意调整相关岗位薪酬并调整工资表是否注：一般是对一批岗位一起评估结束2023/2/6员工薪酬水平的调整流程（示意图，未完全依据流程图规范绘制）薪酬管理委员会人力资源部绩效考核流程全部员工的绩效考核成果建议调整各员工的薪酬是否同意调整工资表起先是否通知薪酬被调整的员工个人结束2023/2/6员工薪酬水平的调整，通常与绩效考核等级挂钩良连续两年为良，则薪酬晋升一个等级中薪酬不变不合格连续两年不合格，则薪酬下降一个等级优薪酬晋升一个等级差薪酬下降一个等级注1：上述结果是一般企业的薪酬调整方法，中船三井可依据自身的年度调薪总额具体测算,绩效考核等级确定方法参见绩效考核中相关规定注2：上述方法，要求管理者情愿和能够合理地对下属进行科学合理的绩效考核，或者实行绩效考核等级的强制分布B类薪酬不变A类薪酬晋升一个等级C类连续两年C类，则薪酬下降一个等级5级强制分布3级强制分布2023/2/6个人薪酬在岗位结构中的位置（即人岗匹配），取决于其个人的阅历与实力新任职者阅历不够，须要更多开发实力和阅历达到任职要求有阅历，实力较丰富阅历丰富，有机会可考虑提升岗位薪酬下限岗位薪酬上限人岗匹配员工个人此为示意图，不代表中船三井的真实岗位设置薪级2薪级3薪级4薪级5薪级12023/2/6要精确推断一个员工针对岗位需求的实力状况，就须要运用科学的“素养模型”和“实力测评“方法员工与岗位的匹配角色扮演法案例分析法文件筐法小组探讨法面谈法行为事务访谈法为了评价不同员工的实力素养水平，须要综合运用多种测评方法中层岗位不同岗位具有不同的素养要求财务部部长营销部部长…………成本意识、组织承诺、前瞻性思维、自我限制实力……商业意识、结果导向、人际理解力、关系建立………………素养模型实力测评正略钧策素养辞典正略钧策素养模型建设方法举例，非中船三井状况2023/2/6以中船三井目前的状况，须要建立一套简洁、易行的“人岗匹配”方法。此方法由两个部分的评分组成，第一个部分是资格评分，进行资格评分时首先是确定各岗位任职资格岗位类别任职资格一般部门部长高校本科学历，中级职称，8年以上本岗位所涉及业务的相关工作阅历，5年以上管理工作阅历一般部门副部长（部长助理）高校本科学历，中级职称，8年以上本岗位所涉及业务的相关工作阅历，3年以上管理工作阅历一般科室科长高校专科学历，中级职称，5年以上本岗位所涉及业务的相关工作阅历，3年以上管理工作阅历一般科室副科长或科长助理高校专科学历，初级职称，5年以上本岗位所涉及业务的相关工作阅历，1年以上管理工作阅历技术部门部长探讨生学历，中级职称，8年以上本岗位所涉及业务的相关工作阅历，5年以上管理工作阅历技术部门副部长（部长助理）探讨生学历，中级职称，8年以上本岗位所涉及业务的相关工作阅历，3年以上管理工作阅历技术科室科长高校本科学历，中级职称，5年以上本岗位所涉及业务的相关工作阅历，3年以上管理工作阅历岗位类别任职资格帮助生产工人和勤务岗位中等专科学历，1年以上本岗位工作阅历选购 、营销、人力资源、财务、质量管理等职能岗位和业务岗位高校专科学历，1年以上本岗位工作阅历，初级以上职称一般的基本生产工人岗位高校专科学历，2年以上本岗位工作阅历，中级工以上技术等级重要的技术工人岗位高校专科学历，5年以上本岗位工作阅历，高级工以上技能等级技术部门的技术岗位高校本科学历，3年以上本岗位工作阅历，初级以上职称2023/2/6依据不同员工入职时的资格条件与任职资格对比，确定其资格评分入职者资格状况正好与岗位任职资格要求基本相同科长助理以上职级的入职员工当其实际管理阅历比任职资格要求的管理阅历多2年，且职称比任职资格要求高1级时；新入职的重要技术岗位工人和技术部门的技术人员，当其实际岗龄比任职资格要求的多2年，且职称（技术等级）高1个级别时；其他岗位新入职人员的实际岗龄比任职资格要求的多1年时科长助理以上职级的入职员工当其实际管理阅历比任职资格要求的管理阅历多4年，且职称为高级时；新入职的重要技术岗位工人和技术部门技术人员，当其实际岗龄比任职资格要求的多4年，且职称（技术等级）比要求高1个级别时；其他岗位新入职人员的实际岗龄比任职资格要求的多2年，且职称比任职资格高2级时科长助理以上职级的入职员工的学历或职称比任职资格低1级，或业务阅历比资格要求少2年，或管理阅历少2年以内的；新入职的重要技术岗位工人和技术部门技术人员的学历或职称比任职资格低1级，或实际岗龄比任职资格少2年以内的；其他岗位新入职人员的实际岗龄比任职资格要求少1年以内，或职称比要求低的科长助理以上职级的入职员工的学历或职称比任职资格低2级，或业务阅历比资格要求少4年，或管理阅历少4年以内的；新入职的重要技术岗位工人和技术部门技术人员的学历或职称比任职资格低2级的，或实际岗龄比任职资格少3年以内的；其他岗位新入职人员无该岗位工作阅历的40分50分60分70分80分2023/2/6其次部分是实力评分，实力评分的第一步是确定不同人员的各实力的影响权重支配组织实力专业学问技能解决问题实力领导实力沟通实力影响力书面表达实力创新实力中船三井员工的8大实力需求（参见岗位说明书）12345678部长、副部长、部长助理不同工作及不同层级人员实力需求注：1、上述方案为简略方案，是借鉴其他企业做法，具有整体的合理性与操作性，但不解除可能在个别岗位上针对性不强；2、这部分内容属于任职资格体系的建立，与薪酬有关但不属于本项目范围，正略钧策依据业务阅历提出此建议，中船三井可依据企业特点自行修改科长、副科长、科长助理基层员工职能工作技术工作生产工作营销工作1-15%；2-10%；3-10%；4-20%；5-10%；6-15%；7-10%；8-10%1-10%；2-25%；3-10%；4-15%；5-10%；6-10%；7-5%；8-15%1-15%；2-20%；3-10%；4-15%；5-10%；6-10%；7-10%；8-10%1-15%；2-10%；3-10%；4-10%；5-20%；6-20%；7-5%；8-10%与上一层级相比，专业学问技能的权重增加5%，领导实力的权重削减5%，影响力的权重削减5%，创新实力的权重增加5%（留意这里的增加或削减，并不表示科室层级干部的某项实力应当比部门层级干部的实力更高或者更低，而是与该科室层级干部的其他实力相比，某项实力的重要性更大或更小）前面为实力编号，后为权重1-10%；2-20%；3-10%；4-5%；5-15%；6-5%；7-15%；8-20%1-5%；2-40%；3-15%；5-10%；7-5%；8-25%1-5%；2-50%；3-10%；5-5%；7-5%；8-25%1-10%；2-30%；3-15%；5-15%；6-15%；7-5%；8-10%2023/2/6上述各项实力的权重，是依据不同层级人员的实力要求确定的技术实力人际实力战略实力高层管理中层管理基层人员以上对实力类型的归纳和各层级人员实力的需求，参照人民高校王凤彬教授所著《管理学》及其他管理学资料此为示意图，不代表各层级人员实力具体比例2023/2/6对管理序列（科长助理及其以上职级）人员的各实力进行描述（一）低（40分）较低（50分）合格（60分）较强（70分）强（80分）支配组织实力能按时制定所分管业务领域的年度支配，思路不够清晰，重点不突出，组织略混乱能比较精确制定所分管领域的年度支配，有重点，能常常检查和推动执行状况能较精确制定所分管业务领域的1-3年支配，重点突出，执行中监督有效，张驰有序能精确制定所分管业务领域的3-5年规划，规划完整科学，合理支配有效推动，擅长依据实际状况调整支配能够依据企业战略制定所分管业务领域的5年以上长期规划，逻辑清晰数据精确，组织合理有效，常常能提前完成支配工作专业学问技能解决问题实力领导实力对分管业务领域的专业学问了解不全面，但是能够与下属人员用专业语言沟通对分管业务领域的专业学问有确定了解，能够与部门员工共同探讨专业问题对分管业务领域的专业学问较了解，能帮助下属员工解决专业问题对分管业务领域所涉及的各项专业学问很了解，能指导下属员工解决专业问题不仅驾驭分管业务领域的专业学问技能，而且对相关业务领域的主要专业学问都有较深了解，能帮助其他部门和科室解决问题对下属员工的工作不是特殊了解，不太擅长指导员工工作，员工满足度一般，实力提高慢了解下属员工的工作，能指导员工的工作，对员工的看法能刚好反馈，员工满足度一般，员工实力有所提高能指导下属制定目标，帮助下属提升实力，关切员工，员工满足度较高使下属明白工作目标和重要意义，用多种方式提升其实力，激发热忱，员工满足度和效率高能有效分解所分管领域的工作目标，针对不同下属特点接受多样化的培训和激励方式，下属员工成长快速，所领导团队内部团结，员工满足度和效率很高不太擅长把握问题的关键，不太擅长找寻合适的方式解决问题，有时思路略显混乱对问题的关键把握较准，并找寻确定的方法予以解决，但有时不是很刚好能够较精确推断问题的关键，运用确定方式刚好解决各种问题、冲突和冲突总是能够精确推断问题，运用多种方式刚好解决各种问题、冲突和冲突总是能够精确推断问题的关键和形成问题的深层次缘由，运用有针对性的方法解决问题，并针对形成问题的根源提出解决思路注：1、原则上只有当员工资格（学历、职称、工作阅历）满足该岗位任职资格要求时，才能评为合格及以上等级；2、原则上只有当被评估者的某项实力，满足该项实力的某层级描述的全部要求时，才能赐予该层级对应分数；3、此部分内容已超出项目范围，中船三井可自行修改2023/2/6低（40分）较低（50分）合格（60分）较强（70分）强（80分）沟通能力能通过沟通了解对方表面的思路和想法，并传递自己的意见，但不善于表达深层次的意图能关注对方通过诉说或行为表现出来的观点和感受，能比较清晰的表述自己的思路和逻辑能通过倾听获得主要信息，表达清晰；能通过沟通，创造与沟通对象的良好关系善于倾听和引导对方倾述，语言表达清晰，能创造与沟通对象的长久的良好关系善于创造沟通氛围和倾听，善于发现对方言谈举止的细节中隐藏的信息，语言表达清晰有感染力，能建立稳固的、可拓展的良好关系影响力书面表达能力创新能力多数时候需要依靠自身的地位和权利，而不是依靠事实和自身能力去说服对方具有一定说服能力，经常能找出事实作为依据，有时不能说服对方同意自己观点能摆出基本事实作为说服工具，有时借助上级或其他力量说服；通常能使对方同意自己观点

能够综合运用事实、逻辑等工具去说服他人，善于选择适当的方式，总是能够达到目的能够灵活运用多种工具和技巧，或通过第三方间接影响去说服他人；说服过程中能根据对方反应和特点，灵活调整方法，使对方心悦诚服

创新意识不够，有时会对创新的思路和尝试有抵触主动创新意识不够强，但能够迅速接受他人的创新成果，使用他人的创新方法具有一定的创新意识，有时能尝试改进工作方法具有创造力，能够提出与众不同的观点和见解，并结合实际，提出解决问题的办法能从独特的角度看问题，对疑难问题能够提出富于想象力而又可行的解决办法；营造鼓励创新的团队氛围书面表达能力一般，基本能说清事实与观点，但逻辑与结构不清晰，复杂问题往往说不清书面表达比较清晰，语言流畅，有时表达不够准确，逻辑性不明显书面表达清晰、准确，语言流畅，具有一定逻辑性，偶尔出现语法和标点符号错误书面表达具有较强的逻辑性，信息传递全面准确；文档的结构完整，文字通顺流畅，标点符号使用正确书面表达水平出众，能够条理清晰地说明复杂情况；提出的观点或方案令人信服；文字简练清晰，逻辑清晰，观点明确，通俗易懂，具有很强说服力或感染力

对管理序列（科长助理及其以上职级）人员的各实力进行描述（二）注：1、原则上只有当员工资格（学历、职称、工作阅历）满足该岗位任职资格要求时，才能评为合格及以上等级；2、原则上只有当被评估者的某项实力，满足该项实力的某层级描述的全部要求时，才能赐予该层级对应分数；3、此部分内容已超出项目范围，中船三井可自行修改2023/2/6对职能、技术、营销、生产序列人员的各实力进行描述（一）低（40分）较低（50分）合格（60分）较强（70分）强（80分）支配组织实力能在上级指导下制定本岗位年度工作支配，思路不够清晰，重点不突出，工作支配较混乱能按时制定本岗位年度支配，有重点但不是很具体，基本能够依据支配实施能依据部门（科室）支配制定本岗位年度支配，清晰明白且可行，实施中各项工作按部就班，效率较高能参与部门（科室）年度支配制定，并制定本岗位年度支配，重点突出，可行性强，实施中各项工作支配有序，效率高能参与部门（科室）中长期支配的制定，并制定本岗位的中长期支配，全面具体，可行性强，实施中各项工作组织得当，效率很高专业学问技能解决问题实力领导实力对本岗位所需专业学问了解不全面不深化，技能不够强，但能在上级指导下解决专业问题对本岗位所需专业学问有确定了解，技能一般，能通过与上级、同事的探讨而解决专业问题对本岗位所需专业学问较了解，技能满足岗位要求，能独立解决专业问题对本岗位所涉及的各项学问很了解，充分驾驭岗位所需技能，能就专业问题对本岗位的其他人进行指导和帮助不仅驾驭本岗位的专业学问技能，而且对相关岗位的主要专业学问都有较深了解，能帮助其他岗位解决问题支配和运用（本岗位职责特点所赐予的）资源的实力一般，员工关系一般，很少去激励和指导他人工作支配和运用（本岗位职责特点所赐予的）资源的实力一般，员工关系较好，不擅长激励他人和指导他人工作具有较强的资源整合与资源调配实力，员工关系较好，具有一般培训实力资源整合与调配实力强，员工关