名企成本视角下的项目运营讲解

成本视角下的项目运营目录一二三四五成本管理的价值成本管控新思维成本管理体系成本管理中的效益管理成本管理中的效率管理第一章

成本管理的价值1.11.21.3成本管理的理念成本管理的目的成本管理的理念1.1

成本管理的理念成本管理提倡收益最大化，反对成本浪费。

大运营管理中，成本管理服务于经营目标，以客户为导向合理分配成本，通

过成本管理，为客户创造最佳的体验价值，创造企业的合理利润，从而实现

成本管理的价值目标和组织目标，提高企业的成本竞争力。（产品竞争力）（成本控制力）

利润是企业永恒的目标

成本是为经营结果服务利润

=

收入

—

成本1.2成本管理的目的前置成本控制设计阶段施工阶段竣工100%20%成本决定曲线成本发生曲线施工图设计完成时，该项目80%成本已确定1.3成本管理的理念第二章

成本管控新思维局限性

&

瓶颈现有成控思路下的管理困境

产品基因

对租售端的有效成本

常造成成本错配

成本测算

事后核算型、随意性

业务开发

产品库、作业手册、

（目标及复盘）

难以解决

管理短板造成的无效成本发生

形同虚设

动态成本

监控滞后

成本管理

力量分配和

价值点错配战略洞察运营赋能项目成功组织活力规模增长行业排名

盘家底土储&库存

找缺口资金&土地

定红线质量&成本&进度

保供货开工&开盘竣工&交付

促回款首开&续期去化&回款项目运营策划N

项目选择、分期、分批示范区、首开产品、货量

去化与回款覆盖峰值收益监控多版本

动态收

偏差预

对比

益监控

警纠偏拿地投资测算销售收入

投模

分析三费

现金流监控成本支出

税金

数据监控×阿米巴内部竞争组织裂变专项奖罚项目跟投超额激励业绩考核组织创新激励&考核大运营主流管理框架图

3-5年战略目标大财务、大运营思路做好成本管理

最佳运营状态：以最少的本金投入，在最短的时间内，赚取最高的利润。ROE

=××盈利能力经营效率财务杠杆销售净利率资产周转率权益系数收入提升土地价值产品领先品牌营销优质服务客户敏感开源成本管理产品标准化配置标准集中采购责任成本无效成本节流费用管理营销费用财务费用管理费用税务税务筹划计划管理营销费用财务费用管理费用资产管理快速去化存货去化产销匹配弹性调整资金管理合作借力多类融资收支管理盘活资产、快速周转融资、合作从全成本各阶段突破关键点提升成本管理立项阶段设计阶段招采阶段施工阶段结算阶段精确估算、成本对标优化基金，风控预案

目标成本确定供应商寻源、招采、更新维护找短板-成本偏差原因分析

结算审核（核量审价）

沉淀实际结算成本清单和预算（企业标准、载价）

精确估算、成本对标

成本指标计算增加销售面积××销售加速提升产品

品质产品创新和品牌经营满足客户

需求会员持续

经营

土地人、流程、知识获取土地资金管理

动态现金流

扩充资金量多项目运营计划管理采购管理成本管理跨区域多项

目运营吸引客户提升价格相对优势净资产收益率（ROE）

=

销售净利率

控制成本

增加销售收入

资产周转率提高存活周转率权益系数

扩充资产信息化、数据驱动精准成本决策0103

打造企业自己的成本数据平台02

统一标准以始为终-数据思维，深挖应用统一数据标准（清单列项、指标科目）统一作业标准（成本作业线下转线上，通过信息化实现管控）•••

机制

及应用共创，共建，共享！

•建立成本数据库；

•后续项目对标、投测等应用。

••••

技术平台

解决方案ERP基础上补充建设成本数据库作业由线下转线上，实现数据格式化储存数据伴随管理流程审批自动沉淀信息化、数据驱动精准成本决策打造企业自己的成本数据平台01

机制及应用03技术平台解决方案02统一标准•••以始为终-数据思维，深挖应用统一数据标准（清单列项、指标科目）统一作业标准（成本作业线下转线上，通过信息化实现管控）•••共创，共建，共享！建立成本数据库；后续项目对标、投测等应用。•••ERP基础上补充建设成本数据库作业由线下转线上，实现数据格式化储存数据伴随管理流程审批自动沉淀成本管控突围总结产品、营销、成本三方协作增配适配方案菜单式管理巡航导弹成本体系化成本属地化成本标准化产品标准化标准成本地图高周转、低成本标准成本地图体系建立成本体系化成本属地化标准成本地图，实现

快速精准成本定位

成本管理精度高巡航导弹产品适配，打通成本、产品、营销管理壁垒

产品、营销、成本

三方协作价值工程

V=F/C增配适配方案

利润最大化菜单式管理成本管控观念更新

高周转

低成本快速拿地快速亮相快速开盘现金流快速回正成本精细产品标准市场精准营销到位快精策划型成本管控

服务于“利润提升”，处理好成本管控与营销、产品之间的关系，打通三者之间的专业壁垒，做

到真正的技术与经济相结合。成本优化投入产出价值提升

招投标集采优化

全口径成本优化

部品部件成本投入产出比

项目动态成本投入产出比

营销建造费投入占比，临时性成本占比

限额设计指标的确定与应用

成本控制清单的编制与应用

技术经济指标的控制策划型成本管控关注点利润收入量A价B量C价D成本做足容积率容积率拉高拍低做大可售比做小可售比做足建筑密度做小建筑密度做足楼栋限高做大得房率做大赠送面积比例做小赠送面积比例做大地面停车比例做大亲地户型比例减少出入口数量配套面积最小化控制单方设计费控制设计变更率控制外立面石材比例控制地下车位平均面积控制钢筋含量砼含量控制窗地比控制景观单方成本控制景观单方成本策划型成本管控关注点

01

02

03

04

05可租售比、m2/座位、建筑体型（超高层的长宽比）、建造标准；设计参数（结构活荷载/温度设定/用电量等）取值；现场环境（地下水位、地耐力/持力层、抗震、风荷载）；分期开发策略、运营数据（高峰期用电量与设计取值改进）；新技术应用（费效比）第三章

成本管理体系

3.1

3.2

3.3

3.43.5

成本管理工作框架

成本控制对象

成本制度

产品角度下的合纵协同成本限额限标限价管理体系

A-目标

B-关键流程

C-核心工具

D-基础信息库E-重大决策机构A项目乃至公司层面成本资源配备的优化

B1

动态成本控制

B2

统一合约安排

C1

目标成本模板

C2

合约规划模板

C3

标准合同范本体系

D1

地区成本基准库、D2

后评估、

D3

成本数据库

E1

定位会

E2

全程策划会3.1成本管理工作框架项目总成本

110111213非成本控制对象

土地费

销售费用

管理费用

财务费用

税费、贷款利息23456789成本控制对象

前期工程费

配套设施费

基础设施费

建安装修工程费

环境景观工程费

工程相关费

工程相关费

开发间接费3.2成本控制对象合约规划1.制定目标目标成本合约规划管理制度ZD05√执行版合约规划√合约控价动态成本管理制度ZD06造价咨询管理制度ZD07变更签证管理制度ZD08索赔与反索赔管理制度ZD09预结算管理制度ZD10动态成本合同管理3.动态监控后评估4.业绩评估2.明确职责、定期检查

成本管理制度ZD01全周期成本管控关键动作、半年度成本检查

明源成本系统成本核算与分摊制度ZD03目标成本管理制度ZD04

√产品线

√单项成本限额

√全成本限额23项管控点：重难点分析43项工作，一级17个，二级26个后评估操作指引ZD11√数据库3.3成本制度

城市公司

产品、营销、成本对属地市场进行调研

城市公司

产品、营销、成本按照调研结果编制6级成本

清单，增配溢价杠杆倍数

区域级审核城市公司6级成本清

单，增配溢价杠杆倍数

总部级审批6级成本清单、

增配溢价杠杆倍数3.4、产品角度下的合纵协同

成本、招采、设计、工程、营销、财务总部主要职责：统一语言、判定、输出标准输出机构区域城市XX

战区城市公司4XX

战区…XX

战区城市公司X收集机构反馈执行机构XX

战区

XX

战区

XX

战区主要职责：执行、抓落地、反馈城市公司1

城市公司2

城市公司3主要职责：执行、落地、输出差异、反馈3.5、成本限额限标限价管理体系

管控思路

限额、限标、限价

管控方法六级清单目录

管控目标产品、成本适配体系限额限标限价1、指标题2、目标成本各科目总额3、各部门管控目标成本总额1、配置标准2、适配产品售价杠杆系数设置3、限额设计结构、建筑指标体系1、市场材料价格把控2、市场造价水平把控3、市场销售价格把控统一责任归口统一配置要求统一测算模板统一优化等级

一级：开发直接成本层面

二级：成本9项费用层面

三级：宏观管控科目层面

四级：合约签订归集层面五级：施工组织层面六级：工艺工序层面

一级城市、二级城市

一二线、三四线

装饰工程核心配置成本匹配表

园林工程核心配置成本匹配表

刚性、弹性不同类别下的成本

平衡永久性示范区成本、临时性示范区成本、营销建造费考核系数

城市分级体系

产品分级体系

模块适配体系

成本优先级体系营销建造考核体系第四章

成本管理中的效益管理4.14.24.3目标成本合约规划动态成本4.1目标成本

业务重点：拿地≥定位≥全策≥预结≥后评估

业务抓手：目标突破，每增加1元，货值增加2元4.2合约规划

定

义：

合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同单元，合同

单

元以组合、拆分的方式形成单位合同，由此对采购对象的范围和边界、预算、采

购方式、

合同形式、招标进度计划等要素进行系统全面的规划2初始版①拿地后即开始编制，目标成本非拆尽，仅拆分前期主要合约项②主要合约项：设计费、三通一平、试桩、桩基、围护、总包、示范区、报批报建类③全策会时按全运营周期计划编制整期合约规划，目标成本已全部分解成合约规划3执行版①合约数量(体量10~15万方)：约160个②建安合同：总包（1个）、分包（28个）、甲供材（45个）③非建安合同：约75个4.2合约规划合约控价（不含预估变更）：①

总包90%②

其他分包95%1动态成本红黄灯机制

4.3

动态成本管理

每月28日编制动态报告

战区月度例会中汇报动态回顾机制黄灯：预警

二级科目偏差＞2%；二级科目超300万；动态偏差率＞3%红灯：拉闸

二级科目偏差＞4