H管理咨询公司激励机制改进方案,mba人力资源管理论文

H管理咨询公司激励机制改进方案,mba人力资源管理论文本篇论文目录导航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】H管理咨询公司鼓励机制改良方案【第6部分】4H管理咨询公司鼓励机制改良方案由前文分析得知,H管理咨询公司巳初步建立了一套知识型员工鼓励机制,但实践表示清楚,现行鼓励机制在吸引人才,稳定人才,激发员工工作积极性发面发挥的作用非常有限。面对日益剧烈的人才竞争和H公司居髙不下的人才流失率,公司急需改良鼓励措施,完善鼓励体系,才能加强知识型员工人才队伍的建设,提高公司人力资源竞争力进而帮助公司更快更合理地实现战略目的。单位员工处于不同的职业发展阶段,还有其他个体因素的差异不同,员工的需求是多样的,因而,在完善知识型员工鼓励体系和详细鼓励措施时,应该充分考虑到员工需求的差异不同性,结合马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、公平理论、期望理论、目的设置理论等经典鼓励理论和国内外专家学者知识型员工鼓励研究成果,广泛征求鼓励对象的意见,制定出能解决公司实际问题的鼓励机制改良方案。改良方案的前提是,公司管理者应该提升管理理念,以人为本,充分尊重知识型员工,为鼓励政策的执行营造良好的管理气氛,详细措施包括完善薪酬体系,改良绩效考核体系,完善职业培训机制、为员工设计职业生涯规划等。4.1改良H管理咨询公司鼓励机制的指导思想4.1.1树立人本管理理念人本管理也称为3P管理,即企业是由人组成的(ofthepeople),要靠人来管理(bythepeople),办企业是为了知足人的需求(forthepeople)。它强调企业的主体是员工,一切管理工作都是以激发员工潜能、发挥员工能力、促使员工自觉主动地努力工作为目的,基本要素包括管理环境、企业文化、价值观等[2^。二十世纪三十年代,在西方萌芽了人本管理思想,在二十世纪六七十年代开场,人本管理思想开场有效运用于企业管理。人本管理就是以人为中心的管理思想,建立在对人性的科学分析之上。在知识经济时代,企业的竞争讲到底是知识的竞争,是把握知识的员工的竞争,H管理咨询公司要提升自个的人力资源竞争力,就要高度重视人力资源,以人为本,建立充分信任知识型员工、尊重知识型员工、关心知识型员工的制度,调发动工的积极性。公司要相信员工的创造力,创造良好的环境帮助员工激发潜能,提髙员工绩效,让员工得到较好的物质回报,更要关注员工的精神需求。企业把员工作为核心资源,就要在布置员工工作时充分考虑其个性特征、专业能力和兴趣喜好等,充分调发动工在工作时的积极性,发挥创造性,进而提高工作效率和工作业绩,为企业发展目的的实现奉献最大气力。企业要关注员工的职业发展需求,首先要拓宽沟通渠道,丰富沟通方式,关心员工碰到的问题和工作动态,积极给予帮助,对员工的付出和努力给予肯定和鼓励,沟通要注意时效性。其次,借鉴华为经历体验,树立企业危机意识,让员工意识到,他们个人的自我成长与企业的发展密不可分,实现个人目的与组织目的的统一。周志刚、冯勇(2006)以为,建立一套科学有效的鼓励机制直接关系企业的生存和发展,在企业鼓励机制的开创建立中,不能忽视人的需要的作用,只要建立以人为本的鼓励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥宏大的作用。4.1.2遵循公平公正原则美国心理学家约翰斯塔希亚当斯(JohnStaceyAdams)于1965年提出了公平理论,以为员工的鼓励程度来源于对自个和参照对象的报酬和投入的比例的主观比拟感觉,员工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度(即公平感),而员工的公平感取决于一种社会比拟或历史比拟。H公司在鼓励知识型员工时,要以内部公平为主,同时兼顾外部公平。内部公平首先具体表现出在企业报酬分配制度能否公平,企业要尊重员工的劳动,实行多劳多得,责重多得的分配原则,让员工获得相应的物质报酬和精神回报。其次,企业领导者必须遵循公平公正的原则,管理约束自个的行为,以身作则,起到表率作用。要根据公司的考评制度,客观公正地评价下属员工的表现,给予相应的奖励提携,领导者要避免因情感因素和主观感受导致管理行为不公正。另外,公平公正的鼓励机制离不开管理透明化,提髙员工对企业的认同感,详细表现为企业公开有关的鼓励措施和赏罚方式方法、提高员工的介入度。外部公平主要具体表现出在薪酬福利制度上,企业要结合自个的发展战略,在薪酬上为员工提供有竞争力的薪酬。同时,H公司要意识到,员工产生的比拟和不公平感都是主观一种主观判定,因而,企业在以公平原则指导组织行为时,也要给予员工正确的引导,减少偏离客观事实的不公平感。4.1.3贯彻按需鼓励原则鼓励的存在是为了知足人们的需求,进而提高工作效率。但人的需求没有固定的形式,有的人期望得到精神上的鼓励(如表扬或荣誉),有的人期望得到物质上的鼓励(如加薪或奖金)等,因此同样的方式对于不同的人可能产生不同的效果,进而对其行为产生不同的影响,那么就要求鼓励在运用中有很大的灵敏性,具备针对性和多样性的特点般而言,影响工作积极性的主要因素有:物质报酬、个人成长、工作性质和组织环境等,每个大项目下又有若干详细鼓励因素,H公司要研究知识型员工这个群体,又要考虑个体差异,不同的成长环境、兴趣喜好、教育背景、职业发展阶段、人生观等各种因素都会影响个人的需求,因而,H公司在设计鼓励方案时,不能盲目模拟其他公司的鼓励措施,要有基于本单位员工需求特点的个性化鼓励机制。但是,企业也要认识到,按需鼓励不是为每个员工量体裁衣给予个性化鼓励,而是运用系统与灵敏的原则,在系统的知识型员工鼓励体系中,针对部分鼓励措施采取灵敏手段,如为员工提供菜单式福利,给员工更多项选择择。4.2改良H管理咨询公司鼓励机制的详细措施4.2.1改良薪酬体系建设对企业而言,薪酬是对人力资本的投资,工资、福利、奖金等都是企业吸引、维系、鼓励员工的主要手段。对员工而言,薪酬是员工维持本身及家庭生活的基础保障,但薪酬对于H公司知识型员工的意义已经超越了传统工资的范畴,薪酬不仅知足员工低层次生存需求,还是员工能力和自我价值的象征,员工收入水平反映了员工的工作能力和对组织的奉献,薪酬变动往往和职位升降严密联络,这些超越物质层次的对薪酬的需求是鼓励员工行为的关键。因而,H公司应该完善薪酬体系,建立科学的薪劝I政策和薪酬制度,提高知识型员工的薪酬满意度,减少因薪酬不满引起的消极怠工和离开职位现象。公司在设计薪酬体系时,要遵循下面三个原则。一,要确保公司内部的公平性,通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准,以此具象并强化内部一致的薪酬公平观,给员工提供公平的介入分配的制度,使员工的有效投入和回报成正比。二,处于成长期的H管理咨询公司,薪酬水平对外要具有竞争性,至少应该跟随竞争对手的薪酬水平,使企业能够吸引更多的优秀人才参加。三,薪酬体系的灵敏性,H公司要根据内外部环境的变化对薪酬体系进行相应调整,以便保持薪酬对人才的吸引力,公司在设计执行薪酬体系中,还要加强与员工的沟通,吸收采纳员工的合理化建议,提高员工的介入感,打造企业的人力资源竞争优势。人力资源竞争力,是一种基于有效的人力资源运作系统,培育使企业组织绩效持续稳定提升的企业竞争优势、并具有较强的历史途径依靠性的能力[M。H管理咨询公司在改良薪酬体系时,要重点关注下面几方面:第一,调整基本薪酬制度,稳定知识型员工H基本薪酬约占H管理咨询公司知识型员工收入的40%-80%,是年轻员工收入的主体部分,由于公司采取了基本薪酬低于市场水平的策略,影响了年轻员工的生活水平,引起了员工的不满,公司应该提高基本薪酬水平,紧随竞争对手。为了更有效的鼓励员工,公司应该设立薪酬等级,适度拉开员工基本薪酬的差距。建立技能工资体系,基于员工所拥有的和岗位有关的知识和技能来设计员工的基本薪酬,员工技能水平的差异直接决定了其基本工资的等级,基本薪酬设计的出发点从职位转向员工,具体表现出对人力资本价值的重视,能够鼓励员工主动学习和知识型员工追求能力提升的需求匹配。把成就工资纳入基本工资制度中,根据员工个人成就,奖励那些能够为企业带来长期利益的员工的绩效行为,能够通过提高基本工资鼓励员工,提高员工对企业的忠实度。第二,变福利为鼓励因素由于社会保障机制不够完善及员工面对面对各种的社会、家庭压力,福利已超越了传统的保健因素,公司提供的福利水平和福利构造直接影响到员工的满意度。H公司要发挥福利的鼓励作用,能够通过下面几方面来实现。首先,H公司要制定具有外部竞争力的福利制度,企业通过市场调研了解竞争对手的福利水平,在设计福利项目、福利水平和提供方式上提高竞争力,以吸引人才。其次,要重视员工对福利的多层次需求,为知识型员工开发更多的精神和文化方面的福利项目,如心理健康保健计划和健康赞助计划等。H公司能够参考借鉴行业顶级咨询公司的福利管理方式方法,为员工提供教育培训福利,知足知识型员工对于职业生涯幵发、知识技能水平提髙和个人素质发展的需求,实现员工和企业双赢。第三,釆用自助式福利管理方式,人的需求具有多样性,员工对福利的需求也是多元化的,自助式福利鼓励员工根据自个的需要选择福利项目,具体表现出公司对员工人文关心,有利于提高员工的满意度,加强员工的归属感。第三,让员工共享企业利润,企业与员工双赢利润共享计划将员工的薪酬水平和企业的绩效捆绑在一起,能够有效减少员工的短期行为,鼓励员工像企业所有者一样去考虑,加强员工的责任感,鼓励员工为企业创造更多价值。利润共享要把握三个维度,即总利润分配,个人利润分配及利润分配的方式。H公司在设计利润共享计划时能够参考图4-1所示步骤:总利润分配:结合公司的实际状况,平衡公司与员工的利益,发挥员工最大积极性,公司适宜采用分段比例法,年初公司根据历史财务数据结合市场预测,设定企业利润目的,年末实际利润超过目的时提取利润的一定比例用于利润共享,且实际完成数越大,提取比例越高,例如,年初设定目的利润500万,实际利润超过目的200万以内,超出部分拿出8%共享,超过200万的部分,按10%共享。个人利润分配:综合员工岗位在企业的价值和员工个人对企业的奉献值,并赋予不同权重,综合评价员工的利润共享比例。利润共享形式:采取现金利润共享和延期利润共享结合的方式,同时发挥利润共享的短期鼓励作用和长期鼓励作用,例如第一年度员工获得应共享利润额度的70%,剩余30%在接下来的三年里每年按10%发放。H公司在施行利润共享时,企业应健全利润共享资格制度,具体规定准入、退出等条件。企业还需建立科学的考核制度,对企业目的完成情况的指标、数据来源、考核方式、对应利润提取比例进行严格界定。加强财务透明度,建议在不泄露公司机密的前提下,向员工公开公司实际经营状况,假如条件成熟,能够鼓励员工介入计算利润共享额度,加强员工的主人翁意识,提升经营业绩。4.2.2改良绩效考核体系由调查得出,H管理咨询公司缺乏完好和规范的咨询员工绩效考核体系,现行的考核体系只是简单包括了考评施行和考评结果应用这两部分,咨询员工的考评结果也只是作为工资、奖金分配的参考项目,考核意义没有在其他地方具体表现出其价值。考核出现随意性、形式化和主观化等弊端,考核结果不能客观反映员工的绩效水平,甚至在2020年年度考评中出现了全员考评结果为80-85分的平均主义现象。这样的考评结果完全违犯了公司绩效考评的初衷。在H管理咨询公司,知识型员工是企业的第一资源,绩效考核不是为了给员工一个体面的分数,而是通过建立一个学习、改良和控制的经过,对员工实行动态的、开放式的全经过管理体系,最大限度地挖掘员工的内在动力,以到达真正提髙组织和个人绩效、实现企业经营目的的目的。公司管理层意识到如今不完善、不科学的绩效考核体系对员工的鼓励作用是极其有限的,因而,公司亟待构建一套公正高效的绩效考核体系,科学衡量员工绩效,并给予合理的物质鼓励和非物质鼓励,激发员工的进取心,提髙公司竞争力。H管理咨询公司当前的绩效考核体系主要存在的问题和相应的改良建议(1)绩效考核指标设计存在缺乏。比方,公司对咨询员工的只要对工作业绩的考核,围绕项目任务的完成率、项目文档管理达标情况和个人产值等方面对员工进行考评,但没有构建员工素质能力和行为态度的考评指标。实际上员工的学习和创新能力、沟通能力、组织纪律性和工作态度固然无法定量衡量,但这些都是影响员工绩效的重要因素。公司应该从德、能、勤、绩出发,设定不同的权重,对员工进行全面考核,德是职业道德、责任心遵纪守法等个人品质的考核,德是一个人最基本的素质,尤其在咨询行业,一个品德有问题的咨询参谋不但得不到客户的认可,还会影响公司的品牌,对公司长远发展产生负面影响,因而,要提高德的考评权重,如20%。能,是对咨询员工能力的考核,具体表现出在工作效率、咨询诊断能力、创新能力等业务技能方面,能力是员工绩效的保证,设定权重为10%;勤,是对员工工作态度、纪律性方面的考核,主观性强,不易量化,权重设定为10%;绩,是对员工完成工作任务的结果评价,H公司当前的考核主要围绕业绩的考核,已构成了比拟合理完善的制度,建议绩的权重占60%。H公司对咨询员工的绩效考核能够参考表4-1设立考核指标(2)考评周期不太合理。为了时时把握员工工作动态,公司每月对所有员工进行考评,但咨询员工多采用项目团队的方式开展工作,结束一个咨询项目短则一个月,长则数月,甚至一两年才能完成,月度考核难以客观反响员工的绩效,而且短期的考核忽视了员工知识的积累。H公司应该适当延长考核周期,或按项目周期进行考核,如项目周期过长,可进行分阶段考核。(3)考核主体局限性。当前,H公司对咨询员工的考核主体只要直接主管,一般而言,直接主管对下属员工指导沟通最多,对员工的工作数量和质量最了解,是员工考核的重要人选,但在考核中,直接主管的考核容易受个人感情的影响,带有很强的主观色彩,考评结果不够公正公平,引发员工不满。另外,咨询公司经常以项目小组的形式展开工作,咨询员工会介入到不同的项目中去,工作结果不对直接主管负责而是对项目经理负责,此时直接主管对员工的考评就很难客观反映员工的绩效。H管理咨询公司应该采用360度绩效考核,扩大考评主体,提高考评的公正合理性,根据公司的实际状况,下面人员能够介入对咨询员工的考评:直接上级、员工本人、周围同事、下属员工、客户和外聘专家。公司要十分重视咨询员工的自我考评,知识型员工有很强的自我管理能力,自我考评是尊重员工自主性的具体表现出,是对员工的信任和尊重,有利于员工加强对自个的认知程度,提高工作绩效。360度绩效考核设立如此图4-2所示:(4)考核结果应用目的单一。当前,H公司绩效考核结果仅用于员工绩效工资的构成根据,忽略了知识型员工对职业生涯发展、职位晋升、自我价值实现等高层次的需求。公司应该把绩效考评与公司人力资源规划、招聘、员工培训、薪酬赏罚、职业生涯规划和人事决策等人力资源策略结合起来,才能真正发挥绩效考评的鼓励作用。绩效考核结果的应用如此图4-3所示:4.2.3改良职业生涯管理体系H公司的咨询员工拥有专业知识丰富、咨询技能娴熟、具有创新意愿,追务实现本身价值,这些是公司咨询员工的共同特点,处于不同职业阶段的员工又有不同的职业状态,职业行为及职业追求,对各种鼓励因素的需求程度不同。这点与调查结果是吻合的,调查结果显示,年轻员工对个人能力、职业培训、工作自主性、工作挑战性的需求高于老员工,在薪酬鼓励福利方面,前者更关注实际能拿到的薪酬,对福利敏感性不如老员工。显然,公司现行的鼓励机制没有考虑不同职业阶段员工的需求,鼓励效果没有充分发挥出来。H公司应该对处于不同职业生涯阶段的员工的需求特点给予充分的认识,设计科学合理的鼓励措施,有助于深层次挖掘员工职业发展潜力,有效平衡企业与员工的利益,实现共赢发展,提升咨询公司的核心竞争力。要想让员工的职业生涯发挥它的鼓励作用,则需要把职业生涯管理看作是尽力知足员工、管理者、企业三者需要的一个动态经过。它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其发展的一系列活动,职业生涯规划是指企业与员工共同制定的基于个人和企业需要的员工个人发展目的和发展道路的活动[24]第一,职业生涯初期的知识型员工.在H公司,处于职业生涯初期阶段的咨询员工主要是助理咨询参谋,是公司重点培养的群体。这个具有一些群体共有特征,如比拟年轻,一般在24-28岁之间,工作经历体验少,对物质财富有强烈的需求同时又对渴望事业的成功,他们有很强的进取心和积极乐观的心态,擅长学习,对新事物接受能力强,但由于年轻气盛,社会经历体验少,有的时候难免表现出浮躁和冲动,表如今工作上,就是对自个没有准确的定位,经常过于自信,低估别人。由于尚处在职业生涯早期,对于自个的职业选择不够坚定,在碰到困难或面对其他时机时,他们会比拟轻易放弃如今的工作。针对职业生涯早期员工的特征和他们的鼓励需求,H公司应该从下面几方面改良现行鼓励措施。首先,公司应完善培训制度,丰富培训内容,采取行之有效的措施,帮助员工尽快熟悉公司企业文化和工作环境,融队,把握新岗位所需的各项职业技能,尤其在员工新入公司试用期间,公司要拓宽与他们的沟通渠道,关心员工的工作状况和心理状态,提高他们对公司的满意度,减少早期离开职位行为。其次,充分了解员工,帮助员工客观评价自个的优势劣势,帮助他们制定自个的职业发展规划以及各个阶段所需具备的知识和技能,确定目的,建立持续成长的动力机制。另外,在薪酬设计上,考虑到职业生涯早期员工业务能力不强,绩效工资收入低的实际情况,为保障年轻员工的生活质量维持在较满意的水平上,减少因薪酬不满导致的员工离开职位,H公司应该适当提高基本薪酬,与行业平均值接近。第二,职业生涯发展期的知识型员工.在H公司,处于职业生涯发展期的员工大多是咨询参谋和高级咨询参谋,是公司的业务骨干。这个群体与组织相互认可,相互接纳。他们拥有丰富的专业知识和成熟的咨询技能,业务能力在工作和实践中得到了极大的提高,在咨询项目中承当重要角色,能够独立完成工作任务。髙级咨询参谋具备了很强的管理能力,能够计划项目进展,协调团队工作,指导新人工作。他们能对自个的职业抱负、进步成绩和缺点缺乏做出客观的评估,理性成熟。他们对于薪酬、培训的需求不像助理咨询师那样迫切,但薪酬还是最重要的鼓励因素,他们关注自个的工作内容,希望从事更具挑战性的工作,承当更多的工作任务,获得更多的工作自主权,也更渴望获得职位的晋升,领导、同事的认可和尊重对他们有极大的鼓励作用。首先:尊重员工、信任员工,给予他们更多的工作自主性,鼓励创新。其次,除提髙薪酬外,还要把工作变成鼓励因素,设立更具挑战性的工作目的,岗位轮换,让员工接触不同的行业,帮助员工挖掘稳定的长期奉献区。第三:提供组织内部职位晋升时机,但由于公司能提供的晋升岗位往往有限,很多处在职业生涯发展期的员工由于个人晋升需求得不到知足而会产生焦虑感,公司要关注员工的精神鼓励,如授予优秀员工,成为新员工辅导员等。第三,职业生涯成熟期的员工.在H公司,处于职业生涯成熟期的员工大多是资深咨询参谋,他们巳经在事业上获得了成就,有的在行业内有一定的影响力,这个群体在心理上出现了三种倾向,一些人希望在咨询上获得更大的成就,成为咨询专家;一些人想从事高级管理岗位,还有一些人开场更关注工作和生活的平衡,公司在鼓励这部分员工时,更要关注员工的个体特征。首先:了解员工的需求,对于想继续从事一线业务的员工,公司应该给予积极的业务拓展支持;对于走管理通道的员工,公司应该注重其管理能力的提升,培养成管理人才;对于不再热衷事业追求的员工,公司能够继续发挥他们的余热,如担任新员工导师,帮助公司培养年轻员工,扩大公司知名度,如代表公司出席各类会议,提升公司学术水平和咨询能力等。对这部分员工,鼓励的起点是知足他们获得认可尊重的需求。第四,H管理咨询公司应该加强与员工的职业会谈,观察了解员工的工作行为、工作成绩、工作态度,了解工作上的困难,帮助员工管理其职业生涯。为了更好的了解员工的能力,性格和态度等方面的动向,H公司能够建立员工职业生涯会谈制度,能够每半年进行一次,对照员工的职业生涯发展目的,考虑最近的目的;根据上一年度制定的详细计划,考察计划落实的情况,并和员工共同计划为下一年度的目的,帮助员工提炼成功经历体验,分析失败原因,寻找对策,及时躲避潜在的风险。本文为H管理咨询公司设计的职业生涯会谈表如表4-2所示:4.2.4改良员工培训体系管理咨询公司是典型的知识密集型企业,知识型员工的素质决定了企业的竞争力,H公司年轻咨询员工比例高,他们有良好的教育背景,年轻有创造力,追求事业成功,但咨询经历体验缺乏,业务技能不强,他们学习欲望强烈,但公司现有的培训制度没有构成制度化,系统化,培训效果不能令人满意,培训制度亟待改良。公司加强对员工培训的认识,培训师对知识型员工的人性化投资,不但能够提髙员工的素质为公司创造更高层次的价值,可以以提高员工对企业的忠实感,降低员工流失率。公司应该在下面几方面改良现有的鼓励机制:第一,确定企业培训目的,结合员工的培训需求,完善培训内容。一般来讲,完好的培训内容涵盖知识、技能和态度的培训。H公司应该根据企业现有人力资源状况和将来需求,进行员工培训需求调查,建立分层次的培训计划,培训侧重点各有不同,对助理咨询参谋,公司应该加强员工的知识培训和态度培训,帮助员工把握完成本职工作所需具备的基本知识,了解公司经营的基本情况,建立员工对公司的认同感、信任感,培养员工对公司的忠实心,以尽快融入组织。对职业发展发展期的员工,公司应侧重咨询技能培训,如沟通技能、会谈技能、人际关系技能和撰写咨询报告的技能等,帮助员工进一步挖掘潜能,为职务晋升储备必要的知识和技能。对于高级咨询参谋和资深咨询参谋,公司内部培训已不能知足其需求,公司应该积极为其提供外部的沟通学习时机,如行业沟通会、知名专家讲座等。H公司对员工的培训内容设计应如此图4~4所示:第二,优化培训师队伍,提升培训师素质。当前,H公司培训师主要包括公司资深咨询参谋和合作院校的大学教授,但由于受培训师本身知识构造、教学经历体验和教学方式等的制约,员工对培训效果满意度不髙。H公司应该完善针对培训师的培训体系(TraintheTrainer),帮助培训师提高培训项目设计和施行的技能,公司要十分注重内部培训师的选拔和培养,由于内部培训师对企业的情况比拟了解,培训更有针对性,能够与受训员工进行更好的沟通,提髙培训效果,但是,内部培训师可能受企业文化影响比拟大,思路没有创新,因而,公司要为内部培训师提供外部培训学习的时机,拓宽培训思路。鼓励内部员工担任培训师,给予适当的精神鼓励和物质奖励,本身对公司所有知识型员工就是一种鼓励,为其职业生涯开拓了道路。第三,完善培训综合评价机制,加强受训员工培训考核,设立相应的赏罚制度,能够加强员工的学习压力,提高学习的积极性和主动性。公司应该建立员工培训动态数据库,加强培训效果的跟踪评估。下表是本文为H管理咨询公司设计的员工培训效果评估表。1分一不理想;2分逐一般;3分一^意;4分一非常满意;5分一非常满意。培训评估效果评估表的设计如表4-3所示:第四,加强学习型组织的构建。彼得圣吉以为,学习就是提升创新的能力,学习是一种全经过的学习,整个工作的经过也就是学习的经过,即在工作中学习,在学习中工作,在学习型组织中学习不是单个人孤立地去学习而是一种团队的学习。学习型组织的本质特征能够概括为创新成长。共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目的,是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的气力。H公司应该为培育学习型员工提供环境支持,创造良好的学习文化、开放的信息流通渠道和创新的工作环境,倡导员工的自主管理,使员工把工作和学习严密结合起来,以开放务实的心态互相学习,积累知识,提髙创新能力,进而获得就业能力的提升,知足员工自我发展的需求。4.3H管理咨询公司鼓励机制改良的保障措施为了确保鼓励措施顺利施行,发挥最佳