2023年管理学原理自考笔记

管理:管理是一个过程,是让别人与自己一道去实现既定的目的，是一切有组织的集体活动不可缺少的要素。管理学:管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。系统：是指由互相作用和互相依存的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。系统自身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。管理运动：人们对管理重要性的结识以及由此而产生的对经济发展的重大影响的过程，被称为“管理运动”。“管理运动”发生在美国,始于１9世纪末到2０世纪3０年代,大体上有四五十年的时间,它为提高劳动生产率提供了一种解决问题的框架,科学管理是其重要组成部分。霍桑实验:1９2４年—１93２年间,美国国家科学委员会和西方电气公司合作进行的一项研究，由于是霍桑工厂进行的，后人称之为“霍桑实验”。该实验导致了人际关系学说理论的出现。系统分析:这一概念是由美国兰德公司１９49年一方面提出的。他把系统的观念引入管理的方法之中,认为事物是极其复杂的系统，并运用科学和数学的方法对系统中事件进行研究和分析。组织行为学:实质就是涉及初期行为科学—人际关系学说在内的狭义的行为科学。他研究个体行为、团队行为和组织行为。计划工作：根据组织的内外部实际情况,权衡客观规律与主观也许，通过科学预测，提出组织在未来所要达成的目的及实现目的的方法。战略：是一个组织为实现目的而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。程序：规定了解决问题的例行方法、环节,通俗地讲是办事手续,即对所要进行的行动规定期间顺序。规则：根据具体情况采用或不采用某个特殊的或特定的活动。预算:被称为数字化的计划，是使组织的各级计划协调统一的重要手段。政策：是指组织在决策时或解决问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定,它是决策时评价方案的指南,但在决策时有一定的自由处置权。规划：是为实现既定方针所必须的目的、政策、程序、规划、任务分派、执行分派、使用资源以及其它要素的复合体。什么是“5W1Ｈ”?答:５W１H指的是计划工作就是预先决定做什么(what）,论证为什么要做(why)，拟定何时做(when),何地做(whｅrｅ)，何人做(who),以及如何做(how）。限定因素原理:是指在计划工作中，越是可以了解和找到对达成所规定目的起限制性和决定性作用的因素，就越能准确的、客观的选择可行方案。灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来事件引起的损失的危险就越小。许诺原理:是指任何一项计划都是对完毕某项工作所做出的许诺,许诺越大,所需的时间越长,因而实现目的的也许性就越小。改变航道原理:是指计划工作为将来承诺的越多，主管人员定期的检查现状和与其前景，以及为保证目的达成而重新制定计划就越重要．预测；是指对未来环境所作出的估计。他已过去为基础推测未来,以昨天为依据估算此后,以已知预计未知。计划工作的前提条件：是指计划在实行过程中预期的内外部环境。社会未来预测:是研究与社会发展有关的未来问题，它的重要对象是由于科学技术的发展而产生的种种社会问题,其目的是协助政府制定政策，选择最佳方案,提出改善措施。决策：就是为了达成一定的目的,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程.计量决策法：亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法,它的核心是把决策的变量与变量、变量与目的之间的关系用数字式表达出来。即建立数字模型。然后,根据决策条件,通过计算求得答案,其中复杂问题还要使用电子计算机.主观决策法：指的是专心理学、社会心理学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中,直接运用专家们的知识和经验,根据已掌握的情况和资料,提出决策目的及实现目的的方法,并作出评价和选择。组织:是按照一定目的和程序组成的一种权责结构(或角色结构）。组织工作:是指为了实现组织的共同目的而拟定组织内各要素及其互相关系的活动过程,也即设计一种组织结构并使之运转的过程。组织结构：是指表白组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式,以及各要素之间互相关系的一种模式，它是执行管理和经济模式的体制。矩阵结构:就是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构。分工协作管理:是指组织结构越能反映为实现组织目的所必要的各项任务和工作分工，以及互相间的协调，组织结构就越是精干、高效。管理宽度原理：是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能保证组织的有效运营。目的统一原理：是指组织中每个部门或个人的奉献越有助于实现组织目的,组织结构就越是合理有效。责权一致原理：是指在组织结构设计时，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。集权与分权相结合的原理:是指对组织结构中的职权的集中和分散的关系，解决得越是适中，就越是有助于组织的有效运营。稳定性与适应性相结合的原理:是指越是能在组织结构区的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运营。管理宽度：是指主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数。直线职权：是某项职位或某部门所拥有的涉及作出决策、发布命令的权力，也就是通常所说的指挥权。参谋职权:是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,涉及提供征询、建议等。职能职权:是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力,大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。“安东尼结构”:是美国期隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构,该结构把经营管理分为三个层次：战略规划层、战术计划层和运营管理层。授权:是上级委授给下属一定的权利，使下级在一定的监督之下，有相称的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权,被授权者对授权者负有报告和完毕任务的责任。委员会制:是指组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员,也就是把权力分散到一个集体中去，即为集体管理，或叫委员会制。职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权利。职责：某项职位应当完毕的某项任务的责任。部门：是指组织中主管人员为完毕规定任务有权管辖的一个特殊的领域。集权和分权:集权意味着权力集中到较高的管理层次;分权意味着权力分散到整个组织。人员配备:管理学中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效的选拔\培训和考评.其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各种职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目的..公开竞争原理:是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争.人才生命周期:一个人才在组织内的生命周期,可分为四个阶段,即引入阶段,成长阶段,成熟阶段和衰落阶段2彼得原理:假如一个主管人员在其职位上有成就,那么正是这种成就导致它提高到更高的职位,直到这个人终于“被提高过了头”指导与领导工作:是对组织内每个成员和全体成员的行为引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体可以自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目的而努力.沟通联络:是指信息交流，简称沟通，是指将某一信息传递给客体或对象，一起去的客体或对象作出相应反映的过程，在指导与领导工作中,沟通联络是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行的关于事实,思想，意见和感情等方面的交流，来取得互相之间的了解,以及良好的人际关系。激励:是指主管人员促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目的的活动过程。保健因素:赫茨伯格通过调查发现人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件,人际关系，薪金，地位,职业安定以及个人生活所需等等,假如得到则没有不满,得不到则产生不满,他把这类因素统称为“保健因素”。激励因素:人们对诸如成就,赏识,艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，假如得到则感到满意,得不到则没有不满,赫茨伯格把这一类统称之为“激励因素”。强化:是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来得到增强，减弱或消失某种行为的过程。移情作用：是美学和心理学的概念。即一个人将自己的意识以想象力投射到别人身上的能力。通俗地说,就是将自己置于别人的地位,模拟别人的感情,意见与价值观念的能力。９、9型管理：管理方格路中的基本极端类型之一,也叫“战斗集体型管理”,指主管人员无论对人员还是对生产都表现出最大也许地关心，他们把组织的需要与个人的需要精密的结合起来,是真正的“集体主管者”。“运用的—命令的”方法:利克特四种管理方法之一,意思指：主管人员发布知识，决策中没有下属参与,重要用恐吓和处分,有时也偶尔用奖赏去激励人们，惯于从上而下的传达信息，把决策权局限于最高层，还表现有其他类似的特点。领导连续流:美国的坦南鲍姆和施米特提出，认为领导方式有各式各样,涉及从重要以领导人为中心的直到一下属为中心的一系列领导方式,这些方式以领导把权力授予下属的大小限度而不同。管理控制：是指主管人员对下属的工作成效进行测量,衡量和评价,并采用相应纠正措施的过程管理突破过程：一个组织中存在着两类问题:急性问题和慢性问题,要使控制工作真正起作用,重点就要解决慢性问题，打破现状，实现管理突破，是需要一定期间的,这段活动时间就叫做“管理突破过程”。慢性问题:是指在长期活动中逐渐形成的组织中大量存在的问题，人们对于其存在已经习认为常,以至于适应了它的存在，不容易被人发现,或者即便已经发现也不乐意认可和解决。急性问题:是指经常产生，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响的问题，容易被人门发现，认可和解决。控制工作:作为管理的一项职能，控制工作是指主管人员对下属的工作成效进行测量,衡量和评价,并采用相应纠正措施的过程。管理突破的含义：在现代管理活动中，无论采用那种方法来进行控制工作，要达成的第一个目的是要“维持现状”控制工作要达成的第二个目的是要“打破现状”，即进行“管理突破”。现场控制:这类控制工作的纠正措施使用于正在进行的计划执行过程，它是一种重要为基层主管人员所采用的控制工作方法，主管人员通过进一步现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。反馈控制：这类控制工作重要是分析工作的执行结果,将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其因素和对未来的也许影响,及时拟定纠正措施并与实行,以防止偏差继续发展或防止其此后再度发生。前馈控制:是主管人员运用所能得到的最新信息，涉及上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真的对也许出现的结果进行预测，然后将其同计划规定进行比较,从而在必要时调整计划或控制影响因素，以保证目的的实现。反映计划规定原理：是指计划越是明确,全面、完整,所设计的控制系统就越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为主管人员的需要服务。组织适应性原理：是指组织机构越是明确，全面、完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利纠正偏离计划的误差。控制关键点原理：是指主管人员越是尽也许选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。例外情况原理：是指主管人员越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。直接控制原理：是指主管人员及其下属的素质越高,就越能胜任所承担的职务,就越不需要进行间接控制。预算:也是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。管理审核:是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则,系统的考察、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效,进而采用措施,使之克服存在的缺陷或问题。简述直接控制的优点：（1)优点:①在对个人委派任务时能有较大的准确性,同时,为是主管人员合格,对他们经常进行评价,必然会揭露实际工作中存在的缺陷，并为消除这些缺陷而进行专门培训提供依据。②可以加速采用纠正措施并使其更加科学有效。③由于提高了主管人员的素质,减少了偏差的发生，也就有也许减轻间接控制选成的承担,节约经费开支。试述控制工作的规定:（1)控制工作作为管理的一项职能，是指主管人员对下属的工作成效进行衡量、测量和评价,并采用相应纠正措施的过程。（2)控制系统应切合主管人员的个别情况，控制系统和信息是为了协调每个主管人员行使其控制职能的。因此，所建立的控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性,使他们可以理解他,进而信任它并自觉运用它。（3)控制工作应确立客观标准,有效地控制工作规定有客观的、准确的和适当的标准。在每一种情况下，标准都应是可以测定的和可以考核。(4)控制工作应具有灵活性。控制工作即使是在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。（5)控制工作应讲究经济效益。控制所支出的费用必须是合算的。假如控制技术和方法可以以最小的费用或其他代价来检查和阐明偏离计划的实际因素或潜在因素,那么它就是有效的。（6）控制工作应由纠正措施。一个对的有效的控制措施除了应能揭示出那些环节出了差错，否则这个系统就等于名存实亡。（7)控制系统应具有全局观点。对于一个合格的主管人员来说，进行控制工作时，不能没有全局观点,它要从整体利益出发来实行控制,将各个局部的目的协调一致。（８）控制工作应面向未来。一个真正有效的控制系统应能预测未来，及时发现也许出现的偏差，采用措施,调整计划，而不是等出现问题再去解决。简述预算的局限性之处:预算也是一种计划,是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。它的局限性之处表现在:(1)容易导致控制过细。某些预算控制计划太全面、太具体，一直束缚了主管人员应有的自主权,出现预算工作过细过死的危险。（2）容易导致本位主义。预算目的有时会取代组织目的。（3）容易导致掩盖效能低下的缺陷。通常预算是在去年成果的基础上按比例增长来编制，一些不合理的费用也作为今天预算的依据，一般预算费用的预期数会大于它的实际需要数。（4）最大缺陷也许是他缺少灵活性。实际情况往往会与预算不同，假如这是主管人员还受预算约束的话,那么预算的有效性就会减少或者消失。简述时间网络分析法的优缺陷:时间网络分析法是一种用来观测在时间和项目的推移过程中，如何把计划的各个局部恰本地结合在一起的方法。它有五个优点:（1)它促进主管人员进行计划工作。(2）它促使主管人员将计划的拟定工作交给下级去做。(３）它促使主管人员把注意力集中在也许需要采用纠正措施的关键问题上。(4)从某种意义上讲,它是一种前馈控制。（5）是具有分网络的整个各网络系统有也许在恰当的时间针对组织的恰当职位和管理层次提出报告并未采用的行动施加压力。缺陷：（１)由于作业时间的长短对于发挥ＰERT的作用品有重要意义,所以假如规划自身模糊不清或对进度作出不合理的“瞎估计”,这样的PＥRＴ也许就没故意义。(2)PERT最重要的缺陷是它只强调时间因素，而不强调费用因素。管理的基本特性：１、管理是一种社会现象。是否存在这种现象,必须具有两个必要条件，即两个以上的集体活动和一致认可的目的。2、管理的主体是管理者。管理者的第一个责任是管理一个组织,管理者的第二个责任是管理管理者，管理者的第三个责任是管理工作和工人3、管理的任务、职能与层次,管理的任务是设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们可以用尽也许少的支出,实现即定的目的。管理的职能有五个,即计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作、控制工作。一个组织通常划分提成三个层次，即上层管理、中层管理、基层管理。４、管理的核心是解决好人际关系。管理即是一门科学,又是一门艺术:本世纪以来,管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法,尽管与自然科学相比,它还不够精确，但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。管理是一种艺术,这是强调管理的实践性。主管人员在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥发明性，采用适宜措施,高校地实现目的。管理即是一门科学，又是一种艺术，有效的主管人员就是把两者有机结合地运用与实践中。管理的两重性：管理的两重性是指管理的自然属性和社会属性：一方面,管理是有许多人协作劳动而产生的,它是有效组织共同劳动所必须的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面；管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志,因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。掌握管理两重性的重要意义：掌握管理的两重性,对于学习管理学和从事管理工作具有重要意义。１、从两者结合的角度看，管理的二重性体现了生产力和生产关系的辨证关系。这有助于我们认真总结我国在管理中的正反两个方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性2、从管理的自然属性的角度看，发达国家成熟的管理理论、技术和方法是人类长期从事管理实践的产物,是人类智慧的结晶,是全人类共有的财富。因此,我们应当注意学习、引进国外故意的管理理论、技术和方法3、从管理的社会属性角度看,我们要科学地鉴别那些内容与社会制度有关，那些是纯粹的技术和方法问题，从而准确揭露资本主义的剥削制度4、从管理理论自身看，要结合实际,随机制宜地学习和运用。管理学的特点:1一般性２多样性3历史性4实践性为什么要学习、研究管理学?答：1管理的重要性决定了学习、研究管理的必要性2学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一３学习、研究管理学是未来的需要。系统的特性和系统观点:系统有六个特性:整体性、目的性、开放性、互换性、互相依存性、控制性。系统的观点涉及:整体观点“开放性”与“封闭性”的观点；封闭则消亡的观点;模糊分界的观点;保持“体内动态平衡”的观点;信息反馈观点;分级观点；不断分化和完善的观点；等效观点；学习和研究管理学的方法:1马克思主义的唯物辨证法是学习与研究管理学的总的方法论指导2系统方法３理论联系实际的方法论述题:联系实际，说明为什么要学习、研究管理学?答：1管理：管理是一个过程,是让别人与自己一道去实现即定的目的,是一切有组织的集体活动不可缺少的要素２管理学是人们在长期实践中总结出来的系统化理论和行之有效的方法3学习管理学的意义：(１)管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性（2)学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一（3)学习、研究管理学是未来的需要4联系实际说明。管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系：1由集体协作劳动的地方就有管理活动，在漫长而反复的管理活动中，管理思想逐步形成２随着生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳总结，形成了管理理论3人们运用管理理论去指导管理实践,以期取得效果，并在管理实践中修正和完善管理理论。管理学形成的阶段划分:1９世纪末20世纪初的泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。管理学形成前可提成两个阶段：1初期管理实践与管理思想阶段。从有了人类集体劳动开始,到18世纪这一历史阶段2管理学产生萌芽的阶段。从18世纪到１９世纪末这一时期是管理学产生的萌芽阶段。管理学形成后有提成三个阶段:1古典管理理论阶段。本世纪初泰罗科学管理理论出现后到本世纪30年代行为科学理论出现前这一阶段2新古典管理理论阶段。本世纪3０年代到本世纪6０年代这一段时间，重要指行为科学理论的形成发展3现代管理理论阶段。本世纪60年代到现在。威尼斯兵工厂的管理实践:1组织机构和领导工作2部件储存3装配线生产４部件标准化５会计控制6存货控制7成本控制８人事管理尼古拉马基雅维利的管理四原则:1群众认可2内聚力３领导方法４生存意志管理理论萌芽时期有关管理问题的重要论点:1关于公司所有权和管理权的关系问题２关于管理的职能3关于管理人员所应具有的品质4关于专业化和劳动分工5关于动作和工时研究6关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动７关于工资和激励美国出现“管理运动”的必然性：管理运动发生在美国而没有发生在工业革命的故乡欧洲,是有其历史必然性的。可归纳为2０个子，即大势所趋,铁路现行,一个火花，三次高潮，四个观点。“大势所趋”是指工业革命时以机器为主的现代意义上的工厂成为现实;工厂制度的发展,促使人们对管理的关注，客观上呼唤管理理论的出现来指导实践。“铁路先行”是指铁路是具有现代意义的大型公司,由于美国开发西部的需要,铁路发展不久,但随着而来的是:人们碰到了小型公司所未曾碰到过的问题，人们开始着手解决这些问题，从而促进了管理理论的形成。“一个火花”是指泰罗作为一名工程师出席美国机械工程师学会的年会。在会上，他听到公司家亨利唐纳的报告，呼吁要重视工厂管理,受到启发，从而终生从事管理的是实践和理论的研究。“三次高潮”指的是：（１）192023美国东方铁路公司涨价的意见听证会；（2)1９2０23美国通用汽车公司改组，（３)1924年—1932年间在美国西方电气公司所进行的霍桑实验“四个观点”及管理运动所提倡的,已被普遍接受的观点：(1）保存（2)调研(3）合作（4)渐进科学管理理论要点：1科学管理的中心问题是提高劳动生产率2为了提高劳动生产率,必须为工作配备“第一流的工人”3要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化4实行有差别的计件工资制5工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”6把计划职能同执行职能分开,变本来得经验工作方法为科学的工作方法7实行职能工长制8在管理控制上实行例外原则管理过程理论要点：1公司职能不同于管理职能。任何公司都有六种基本活动或职能,即技术、商业、财务、安全、核酸、管理等活动。管理活动是其中之一。２管理教育的必要性和也许性3管理的十四条原则:即（1)分工;(２)职权与职责；(3）纪律(4）统一指挥（５)统一领导(6）个人利益服从整体利益；（7)个人报酬(8)集中化（9)等级链(1０)秩序(11)公正（12)任用期稳定（1３)首创精神（14)集体精神4管理要素（只能）。管理活动是由五个职能组成的，即计划、组织、指挥、协调、控制。抱负行政组织体系的特点:1明确的分工２自上而下的等级制度3人员的考评和教育4职业管理人员完全根据职务的规定5遵守规则和纪律6组织中人员之间的关系，完全以理性准则为指导,不受个人感情的影响。霍桑实验的结论：1职工是“社会人”。除了金钱，职工还要受到社会和心理影响，生产效率重要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及公司中人与人之间的关系２公司中存在着“非正式组织”,即非正式的小团队,通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为３新型的领导能力在于提高职工的满足度４存在着霍桑效应,即对于新环境的好奇与爱好，足以导致较佳的成绩，至少在最初阶段是如此。如何保持霍桑效应,也是管理学应重视和研究的问题。数学在管理中的应用—管理科学的内容:与行为科学并行发展起来的“管理科学理论”，是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机技术）,以及系统论、信息论、控制论等手段,运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的和定量的分析，并作出最优规划和决策的理论。其内容涉及四个方面：１运筹学2系统分析3决策科学化4常用的数学模型人际关系学说产生的历史背景是什么?答：本世纪202３代前后，一方面是工人日益觉醒,工会组织日益发展,工人组织起来对雇主进行反抗和斗争，另一方面,经济发展和周期性危机的加剧,以及科学技术的发展和应用,单纯用古典管理理论和方法已不能有效的控制工人来达成提高生产效率和增长利润的目的。在这种情况下，一些管理学者进行“霍桑实验”并创建了“人际关系学说”。适应了管理发展的需要。论述题1、论述美国出现“管理运动”的必然性(1）“管理运动”的概念（2)这种必然性体现在20个字:大势所趋,铁路先行，一个火花，三次高潮，四个观点。（3)分别进行阐述2、论述法约尔管理过程理论的重要内容(1）公司职能不同于管理职能,任何公司都有六种基本活动或职能,即技术、商业、财务、核酸、安全和管理。管理只是基本活动之一,下属人员的重要能力是具有公司特点的职业能力，而较上层的重要能力是管理能力,并且随着其地位的上升，其管理能力越重要（２）管理的必要性和也许性。公司对管理知识的需要普遍的,应尽快建立管理理论并在学校中进行管理教育，是只能起到技术教育那样的作用(3）管理的十四项原则是：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬要公平；集中化;等级链；秩序;公正；任用期稳定；首创精神；集体精神。但要懂得如何加以运用(４)管理要素。管理者的职能又是由五个管理要素组成的,涉及计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔的奉献在于，对管理组织和管理过程进行系统的、独创的研究，特别是对管理组织和管理过程的职能划分理论,对后来管理理论的研究和发展具有深远的影响。３、试述泰罗科学管理理论的要点及其现实意义(1）泰罗的科学管理原理是管理发展史上第一个有影响的、系统的管理理论，标志着管理学的形成,泰罗是古典管理理论的代表人物之一（2）泰罗科学管理原理要点1科学管理的中心问题是提高劳动生产率２为了提高劳动生产率,必须为工作配备“第一流的工人”3要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化4实行有差别的计件工资制５工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”６把计划职能同执行职能分开，变本来得经验工作方法为科学的工作方法7实行职能工长制8在管理控制上实行例外原则（3）结合实践论述其意义现代管理理论学派一、论述题:1、简述管理过程学派的基本观点：(１）管理是一个过程，即让别人和自己去实现既定目的的过程（2）管理过程的职能由五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制(3）管理职能具有普遍性(4）管理应具有灵活性2、简述管理与科学技术的关系答:《１》科学技术是第一生产力,是社会发展的原动力（2)管理为科学技术的充足发挥和进一步发展提供了保证（３)管理水平是与科学技术水平相适应的3、简述现代管理理论重要有哪些学派答：现代管理理论共有十个重要学派,即：(1管理过程学派（２社会合作学派(３经验或案例学派（４人际关系行为学派(5）群体行为学派（６)社会技术系统学派（7）决策理论学派（8)数学学派(9)沟通中心学派（１０)权变理论学派二、管理的社会责任:各类组织都有社会赋予他们的使命,如工商公司的使命是生产、分派商品和服务,大学的使命是教学研究、培养人才。因此，组织的主管人员由解决各种社会问题的社会责任,主管人员能否实现和如何实现组织的使命，是对社会极其重要的事情三、管理学的发展趋势:1未来管理理论的发展方向２未来管理组织的发展３未来组织活动范围的变化４未来管理方法的改变5未来组织在用人方面的趋势６管理专业化趋势简答题：1、简述计划工作的意义答:计划工作的意义体现在如下四方面:(1)填补不愿定性和变化带来的问题(2）有助于管理人员把注意力集中于目的（3)有助于更经济地进行管理(4）有助于控制２、简述计划工作的环节答：计划工作的环节涉及以下八点:（1)估量机会，即在计划工作开始之前对将来也许出现的机会加以估计，是计划工作的真正起点（2）拟定目的，即在估量机会的基础上为组织及其下级单位拟定计划工作的目的（3)拟定前提,即计划工作的假定条件,并加以宣传(4）拟定可供选择的方案,及探讨和调查可供选择的行为过程(5）评价各种方案，即按照前提和目的权衡各个因素,以及对各种方案进行评价(6）选择方案,即选择要采用行为的过程,正是通过方案(7制定派生计划，即总计划下的分计划（8）用预算形式使计划数字化3、简述计划工作的特性答:计划工作的特性涉及:(１)目的性;计划工作旨在促使组织目的的实现,它的一个重要方面就是拟定目的;(2)主导性;计划工作在五大工作中具有主导地位(3)普遍性计划工作是各级主管人员的一个基本职能,具有普遍性（4)经济性经济性是说计划工作要讲求效率4、组织目的制订时应考虑哪些因素?答:要考虑的因素有:（１）满足并保证国家的规定（２)了解和掌握社会动向,用户规定，以满足社会需要（3）考虑并体现出本组织长期计划的规定（4)掌握本组织上年度目的达成情况及存在的问题论述题1、试述计划工作的表现形式答:计划工作的表现形式涉及:(1)目的和任务各种有组织的集体活动,假如故意义的话,都必须有目的后任务（2）目的目的是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达成的具体目的（３）战略战略是一个组织为全面实现目的而对主攻方面进行布置的总纲。（4政策政策是指组织在决策时或解决问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定（5）程序程序规定了解决问题的例行方法、环节（６）规则规则是根据具体情况采用或不采用某个特殊或特定的行动的规定(７)规划规划是为实现既定方针的必须的目的、政策、程序、规则、任务分派、执行环节、使用资源及其它要素的复合体(8预算预算也被称为数字化的计划。预算是控制组织经营活动不可缺少的内容２、试述管理中计划工作的重要性答：（1计划工作的定义即根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要与主观也许，通过科学的预测,提出在未来一定期期内组织所要达成的目的及目的实现的方法(2计划工作要解决“5W1Ｈ”的问题，及解决做什么，为什么要做，何时体积、何地作，何人作，以及如何做。(３)计划工作有四个方面的特性。即目的性，主导性，普遍性，经济性（４）计划工作的意义（５)联系实际说明一、计划的种类：1、按计划的表现形式，可分为目的或任务、目的、战略、政策、程序、规则、规划、预算。2、按公司职能,可分为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划等3、按计划所涉及的范围，可分为上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划4按计划的内容，可分为专项计划和综合计划5、按计划所涉及的时间,可分为长期计划、中期计划、短期计划简答题:1、什么是目的管理？答:目的管理是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定期期内组织经营活动所需达成的总目的,然后层层贯彻，规定下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目的，分别制定目的和保证措施,形成一个目的体系,并将目的的完毕情况作为各部门或个人考核的依据。2、目的的性质有哪些?答:目的根据组织的不同而有所不同,一般来说有以下性质:(１）目的是分层次,分等级的（2)组织中各级各类目的构成一个网络(3）目的具有多样性(4)目的依据重要限度分重要目的和次要目的(5)目的依据期限分长期目的与短期目的。(6）目的依据性质分定性目的和定量目的3、简述目的管理的过程?答：针对每个组织活动的性质不同，目的管理的环节不尽相同，但一般说来可分为以下环节：(1）要建立一套完整的目的体系（2）组织实行。目的即定,主管人员应放手把权力交给下级人员，自己去抓重点的综合性管理（3）检查结果，即对目的的完毕情况和取得的结果要及时地进行检查和评价（４)新的循环,即在于制定新的目的,开始新的循环论述题:试论目的管理的实行过程及其优缺陷（１）目的管理的定义（２）目的管理存在以下优点：《1》有助于提高管理水平,既有助于各方面的管理《2》有助于暴露组织结构中的缺陷《3》有助于调动人们的积极性，发明性和责任心《4》有助于进行更有效的控制。总之，目的管理是全体成员都关心组织的整体目的，从而得到一种组织的活力与生机,大大改善了组织的素质，若在管理上严格按照目的的完毕情况进行考核，就有助于消除平均主义的弊病。(3)目的管理还存在以下缺陷：《1》目的管理的理论、作用等尚未得到普及和宣传(2）适当的目的不易拟定（３)目的一般是短期的,也许会使短期目的与长期目的互相脱节,虽然目的管理在现代管理中还存在一些欠缺,但一旦被主管人员所结识，并在此基础上灵活运用，那么,目的管理在现代管理过程中还将起到很大的作用。简答题:1、简述预测的重要性:答:预测的重要性表现在以下几个方面:(1）预测即是计划工作的前提条件,又是计划工作的结果（２）预测是使管理具有预见性的一种手段（3）预测有助于促使各级主管人员向前看,即为将来作准备(4）预测有助于发现问题,从而集中力量加以解决（5)预测工作在一定限度上决定了组织活动的成败2、简述预测工作的环节答：预测工作分六个环节:（１）提出课题和任务（2）调查、收集和整理资料(3)建立预测模型(4)拟定预测方法(5）评估预测结果（6）将预测结果交付决策3、影响预测准确度的因素有哪些：答：影响预测准确度的因素涉及:（１)客观实际情况在不断迅速地变化,而人们的结识总是滞后的（２）客观事物的发展有渐变，也有突变，在突变的情况下是难以预测的(3)预测研究还是一项年轻的事业,它还不成熟(４）限制预测实现的因素也很多4、什么是德尔菲法?答:德尔菲法，在我国称为专家预测法。德尔菲法的要点如下:（1不记名投寄征询意见(２）收集、记录归纳各位专家的意见（3）将记录归纳的结果再反馈给专家,专家根据其结果，慎重的考虑再次提出自己的意见（４)把收回的第二轮征询意见，在进行记录归纳,反馈给专家，如此多次反复,一般通过三至四轮,就可以取得比较集中一致的的意见计划工作前提条件的种类:计划工作的前提条件,按所涉及的范围可分为组织内部的和组织外部的,按表现方式可分为定性和定量的，按控制限度可分为可控的和不可控的以及部分可控的;如何提高预测的准确度：１、从预测的资料来源看,资料、数据、情报一定要可靠2、从预测的方式看,要善于运用各方面的预测成果和报告3、从预测的方法看，注意研究预测的方法,改善预测技术预测的种类:１、按内容,预测可分为社会未来预测和技术经济预测2、准时间的长短,预测可分为长期预测、中期预测和短期预测论述题:1、简书决策的特性：(１）决策规定有明确而具体的决策目的(２）决策规定以了解和掌握信息为基础（3）决策规定有两个以上的备选方案,以便比较选择(4）决策规定对控制的方案进行综合分析和评估（5）决策追求的是最也许的优化效应2、简述决策的程序(1）拟定决策目的,拟定备选方案（２）评价备选方案（3)选择方案３、试述决策的程序及其应用（1)拟定决策目的,拟定备选方案(2)评价备选方案（３）选择方案（４)结合实际应用4、结合实际说明如何做好决策工作(1)决策的含义(2)决策的重要性(3）决策的特性（４）结合实际说明5、试述计量决策方法及其优缺陷计量决策方法是建立在数学工具基础上的决策方法它的优点是:(1）提高了决策的准确性、最优性、可靠性（2)可以使决策者从常规决策中解脱出来集中精力于关键、全局性的重大战略，从而提高决策者重大战略决策的对的性和可靠性它的缺陷是:（1)对于许多复杂决策，直到今天仍未有可用的简朴可行的数学手段，决策问题中的有些变量主线无法定量（2)数学手段自身太深奥难懂,很多决策人员并不收悉,掌握也不容易(3)采用数学手段或计算机,花钱多，所以只用于重大决策上，而不直接用于一般决策问题决策在管理中的地位和作用：决策在管理中的地位和作用表现在：1、决策是管理的基础。决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一是计划工作的主导性,它是进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作的基础,因此，从这种意义上说,决策是管理的基础２、决策是各级、各类主管人员的首要工作，决策不仅是“上层主管人员的事”,上至国家的高级领导人,下制基层的班组长，均要作出决策,只是决策的重要限度和影响范围不同而已，在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证决策的类型：1、按决策的范围分类有战略决策和战术决策２按决策对象的内容分类有常规决策和非常规决策3、按决策的依据分类有经验决策与科学决策4、按决策中变量之间的关系分类有肯定性决策、非肯定型决策和风险型决策简答题:１、简述组织工作的特点：答:（1）组织工作是一个过程（2)组织工作是动态的（３)组织工作要充足考虑非正式组织的影响2、简述组织工作的环节答:(１)拟定组织目的（２)对目的进行分解,拟定派生目的（3）确认为实现目的所必需的各项业务工作并加以分类（４)根据可运用的人力、物力以及运用它们的最佳方法来划分各种工作，由此可形成部门。(5）将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人,由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限（6)通过职权关系和信息系统，把各部分的业务活动上下左右紧密地联系起来论述题：联系本组织实际,谈本组织所采用的组织结构形式的优略(１)组织工作的目的是设计和维持一种组织结构（2）组织结构要有助于实现组织目的（3）本组织采用的组织结构的类型（4）优略分析(5）进一步阐述本组织的组织结构应如何调整组织结构的类型：一般来说,共有七种类型：1、直线型组织结构2职能型组织结构3直线—参谋型组织结构４直线—职能、参谋型组织结构5事业部制组织结构６矩阵型组织结构7多维立体组织结构需要指出的是,这些类型基本上是实际存在的组织结构形式一定限度的理论抽象，仅仅是一个基本框架，而现实组织则要比这些框架丰富得多。此外，多数组织的组织结构并不是纯而又纯的一种类型,而是多种类型的综合体。组织工作要回答或解决的基本问题１、决定管理宽度，从而引起组织结构分级的因素？2决定各种类型部门划分的因数是什么?按各种标志划分部门的优缺陷有哪些？３在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑那些因素?４组织中存在着哪些职权关系?5为什么应当把组织中的职权分散到组织结构的各部门6委员会在组织中处在什么地位?7管理者应当如何把组织理论应用到实际工作中简答题:1扁平结构的优缺陷：优点：有助于缩短上下级距离,密切上下级关系；信息流通快,管理费用低;被管理者有较大的自由性和发明性,而又满足感；有助于选择和培训下属。缺陷:不能严密监督下级，上下级协调差;同级之间的互相沟通联络困难。2直式结构的优缺陷:优点:管理严密,分工细致明确，上下级易于协调。缺陷:管理层次多,管理人员多，协调工作也增多，管理层次上的划分的设备与开支，所消耗的时间和精力也自然增多,上下沟通容易受阻。上层对下层的控制变得困难。影响了下级的发明性和积极性。3、影响管理宽度的因数由那些?答：(1）主管人员与其下属双方的能力（2）面对问题的种类（３)组织沟通的类型与方法（４）授权（5)计划(６）组织的稳定性4、简述划分部门的原则是什么？（1)力求维持部门最少(2）组织结构应具有弹性(３）保证目的的实现（4）各职能部门任务的指派应大体平衡（5）检查部门与业务部门分设5、简述授权的原则(1）要“因事设人，视能授权”（２）明确所受事项（3）不可越级授权（4）授权要适度(5）授权后要适当控制６、简述影响集权与分权限度的因素（1）决策的代价(2）政策的一致性规定(3）规模问题(4）组织形成的历史(5)管理哲学（6）主管人员的数量和水平（7）控制技术及手段是否完善（8）分散化的绩效（9)组织的动态特性与职权的稳定性（10)坏境影响7简述董事会的职能(1)受托管理(２)决定公司公司的目的（3）挑选总经理（4）核定计划与检查成果（5）批准预算(６)维持公司长期稳定（7)决定利润分派(8）通过有见解的征询来检查计划与经营情况8衡量集权与分权限度的标志是什么?一般来说，集权和分权的程序，经常根据各管理层次拥有的决策权的情况来拟定(1)决策的数目（2）决策的重要性及影响面（3)决策审批手续的繁简论书题：1、试述委员会的优缺陷(1）委员会制是指组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散到一个集体中去,即为集体管理，或叫委员会制。（２)委员会制的优点（3)委员会制的缺陷（４）联系实际说明２结合实际说明如何做好组织工作(1)组织是否可以有效运营，很大限度上取决于组织结构是否合理。组织工作是指设计和维持一种职务结构(2)在设计组织结构时，重要解决三个问题:纵向的层次划分、横向的部门划分和职权划分（3)为了设计和维持一个适合于组织规定的组织结构,必须遵循六个基本原理（4）结合实际说明部门划分的方法部门按不同标志有以下划分方法:1按人数划分２准时间划分3按职能划分4按产品划分5按地区划分6按服务对象划分７按设备划分8其他。如按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法以上划分部门的方法各有优缺陷，并合用于不同的情况,但这些仅仅是组织在实现目的的过程中划分部门的基本方法，不是唯一的。在现实的管理活动，每个组织都应根据自己的特定条件，选择能获得最佳经济效果的划分方法。在很多情况下，经常是用混合的方法划分部门,即在同一组织层次或同一组织内采用两种或两种以上的方法划分业务，这种混合划分部门的重要的目的,是为了更有效的实现组织目的。解决好三种职权关系1注意发挥参谋职权的作用。应注意：(1）参谋应独立提出建议（2)直线主管不为参谋左右２适当限制只能职权,第一要限制职能职权的合用范围；第二要下安顿级别委员会制的优缺陷优点:1、集思广益2协调3防止职权过于集中４下级参与管理5加强沟通联络6代表集团利益7有助于主管人员的成长缺陷：1花费时间和成本高２妥协与踌躇不决3职务分离４一个人或少数人占支配地位委员会制与个人管理效果的比较1个人管理的优缺陷。优点是:权力集中，责任明确、行动迅速、效率较高缺陷是：一个人的知识、智力、才干毕竟有限,因此难免有考虑不周之处,假如职权落在不合适的人的手中，必然导致专制和滥用职权2集体管理的优缺陷.优点:集思广益,决策问题考虑比较周详,可以避免个人滥用职权现象,可以代表各方面的利益，可减轻重要负责人的承担,有助于信息沟通,激发参与管理者的积极性.．缺陷是：行动迟缓效率低下,责任常不明确,大家决定，大家负责,事实上是谁都不负责,难以考核管理者的绩效３比较.个人管理与集体管理各有利弊，但可以看出集体管理(及委员会制）在组织的高层管理中,特别是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见，个人管理则在执行决策的效率方面占绝对优势.因此,在具体的管理事务中．对这两种不同的职权分派体制.对的的选择应是实行两者的结合.及组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制.董事会的职能:1受托管理2决定公司公司的目的3挑选总经理4核算计划与检查成果５批准预算6维持公司长期稳定7决定利润分派8通过有见解的质询来检查计划与经营情况简答题:１简述责权利一致原理:责权利一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目的的实现,就越是要使主管人员的责权利一致.主管人员必须有足够的职权才干承担应负的职责，同时,还必须把那些诱导人们去工作的许多因素同志则挂起钩来,及责权利相一致，只有责权利相一致,才干调动主管人员的积极性,是主管人员紧盯目的,竭尽全力地完毕组织赋予的目的.2简述明确职务的方法：明确职务一般是较为困难的方法,目前国外常用的方法有以下三种:（1）比较法:这是评价主管人员职位的最常用的方法,及对主管人员进行比较或拟定它们在各类职务所占的位置(2）职务系数法．即运用变量对职务进行评价,先选好职务系数,然后拟定它们的权数与分值，以数学来表达各种系数（３)时距鉴定法.它适合评价任何一种职位,特别是对主管人员的职位来说是最有创见和最有前程的方法之一,他的发明者贾克斯认为，任何一个职务的价值都可用该职务的斟酌决定问题的时间来衡量,换句话说，时距鉴定法就是在指导下属是否准确地作出判断之前所必须消耗的最长时间,通过度析某个职位所承担的工作来衡量改制为鉴定问题需要花费的时间长度.论述题：1试述人员配备工作在管理五大职能中地位及其重要性（1人员配备的含义:理学中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效的选拔＼培训和考评．其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各种职务,以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目的(2人员配备是管理五大职能系统的一个子系统.它与其它四大职能间存在着系统的联系：具体指:目的与计划是组织结构设计的依据,而现有的预期的组织结构决定了所需主管人员的数目和种类;人员配备的适当有助于做好指导和领导工作，同样,选拔优秀的主管人员也会促进控制工作,人员配备规定采用开放的系统方法,因此,人员配备与管理的其他职能有机地联系在一起.（３人员配备的重要应体现在两个方面:一方面：它是组织有效活动的保证,另一方面,它为组织的发展作了准备(4）联系实际说明人员配备原理:1职务规定明确原理:是指对主管职务及其相应人员的越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善,主管人员的工作质量就越有保证2责权利一致原理:是指组织越是想要尽快地保证目的的实现,就越是要使主管人员的责权利一致．3公开竞争原理:是指组织越是想要提高管理水平,就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争．４用人之长原理:是指主管人员越是处在最能发挥其才干的职位上,就越能使组织得到最大的收益5不断培养原理:是指任何一个组织，越是想要是其主管人员能胜任其承担的职务,就越是需要他们去接受培训和进行自我培养.人员配备的系统方法人员配备工作必须按照系统的方法来进行,既:组织目的和计划是组织结构设计的依据,现有的和预期的组织结构,决定了所需主管人员的数目和种类,通过对主管人员的需求分析，在征聘，选拔,安顿和提高的过程中，运用外部的和内部的人才来源,同时还要对主管人员进行考核,训练和培养，适当人员配备有助于做好指导与领导工作,同样,选拔游学的主管人员也会促进控制工作,人员配备规定采用开放的系统方法,这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关,组织内部因数应予以重视,没有适当的报酬,就不能保持吸引住优秀主管人员,外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展..简答题1内部提高的优缺陷（1)优点:《1》由于对组织中的候选人有较充实可靠的资料,因此易于判断其是否胜任该职位《2》组织中的候选人对组织的历史和现状比较了解，一旦入选可以较快地胜任工作《3》可激励组织成员的进取心,努力充实和提高自身的知识和技能《4》工作由变换机会，可提高组织成员的爱好和士气,使其有一个良好的工作情绪.《5》可使过去对组织成员的训练投资得到回报,并可判断其效益如何.（2)缺陷《1》所提供的人员有限,特别是关键的主管人员,当组织内有大量空缺,往往发生“青黄不接”的情况《2》会导致“近亲繁殖”《３》组织内没有别提高的人的积极性将会受到挫折2外部招聘的有拟定是什么？(１）优点:《1》有较广泛的来源来满足组织的需求,并有也许招聘到第一流的人才（2）可避免“近亲繁殖”,给组织带来新的方法《3》可避免组织内没有提拔到的人积极性受挫,避免导致因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结《４》由于大多数应聘者有一定的经验,可节省在培训上所花费的大量时间和费用(２）缺陷(１)由于不了解应聘者的实际情况,不容易相应聘者作出客观评价,有时会导致很大的失望（2）应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程(3)假如组织中有胜任的人未被选用,则从外部招聘会使他们感到不公平,对自己的前程失去信心.3简述主管人员考评的必要性(1）通过考评可以了解主管人员的工作绩效,从而了解主管人员的工作质量(2）考评是选拔和培训主管人员的需要,通过平常考评和定期考评相结合,建立有关主管人员的文字档案登记制度,以此作为主管人员选拔的依据.另一方面.不仅要对有组织的培训中的主管人员在各方面的进步和提高进行考评,也要对主管人员的自学情况进行检查,从而也可了解现行培训方法是否适宜,保证培训工作确有成效(３）考评也是完善工作和调整主管人员职位的需要,可以是组织结构趋于精干高效(4)考评是奖励的合理依据,通过与奖励制度紧密结合，对有成就的主管人员进行及时奖励,从而激励其为组织目的作出更大的奉献4简述考评的规定（1)考评指标要客观.一方面,指标的含义要准确,具体,另一方面,指标要尽也许定量化(２)考评方法要可行，方法是否可行与方法自身的难易繁简有很大关系．要使评价方法为人接受,一方面,考评方法项目的多少要适中，实行要简便，另一方面,考评的结果要客观可靠,使人信服,此外,还要让人们明确所采用的方法目的意义和在（3)考评的时间要适当.考评时间要事先规定,一般情况下,组织为方便起见，多按月，季和年定期进行考评(4)考评结果要反馈,这样可以让被考评人员在将来的工作中,更好的自我控制,提高工作质量.5主管人员培训的方法有哪些（1）理论培训：有助于主管人员较深的了解有关学科的基本理论和发展状况，提高主管人员的理论水平(2)职务轮换:使是各级主管人员在不同的部门的不同主管位置和非主管位置上轮流工作,以便使其全面了解整个组织的不同工作内容,得到各种不同的经验，为其此后在更高层次上任职打好基础(3）提高:指从较低层次提拔到较高层次（4）在“副职”上培训:这里的“副职”可以是组织本来一直就有的永久性的志趣，也可以是本来没有的，特为培训而设立的临时性职务（5)集体研讨会:指各有关人员在一起对某些为题进行讨论或决策的会议（6)参观考察（7)辅导6选聘主管人员应注意哪些问题?（1)选聘的条件要适当(2）主持选评的人员应具有较高的素质和能力(3)注意后选人的潜在能力（4)对的对待文凭和水平的关系(5）敢于启用年起任７主管人员培训中应注意哪些问题（1)培训工作必须与组织目的相结合，才有助于组织目的的实现(2）上级主管人员必须支持并参与评训工作（3）任何有助于组织成员培训的人都可以培训工作的教员（4）学习是自愿的（5)培训内容必须满足受训者的规定(6）培训方法必须有效(7)理论与实践必须相结合主管人员培训的内容1政治思想教育,涉及马克思主义,毛泽东思想,邓小平建设有中国特色社会主义理论,党和国家现行的方针政策,社会伦理道德的学习以及抱负教育等，党和国家现行的方针政策,社会伦理道德的学习以及抱负教育等,目的在于着重培养主管人员的政治素质2业务知识.重要指与组织业务活动有关的管理知识和科学实际知识，组织在进行培训时,重点内容应是管理学的基本原理和方法,同时涉及到其他有关学科３管理能力.重要是使主管人员可以将其所学到的管理知识在实践中加以应用和提高四主管人员考评的方式１自我考评．就是主管人员根据组织的规定定期对自己的工作情况进行评价2上级考评.这是一种最常见的考评方式,假如这上级是主管人员的直接上级,则这种考评选较对的客观,假如这上级不是主管人员的直接上级,则这种考评的准确性就较差3群众考评.这里指的群众是除上级主管之外的同级,下属主管人员,也可以是被考评者本人或非主管人员,这种方式的评价较为客观可信，但主管人员的“人缘”好坏在其中起了很大作用五主管人员考评的方法重要有考试法,成绩记录法,对比法，自我考评法,以及模糊数学的方法,在实际考评过程中，只有用多种方法相结合,定性与定量相结合的办法,才干取得比较满意的考评效果六主管人员考评的规定1考评指标要客观2考评方法要可行3考评时间要适当４考评结果要反馈七主管人员考评的内容重要有三个方面:(1)传统的个人品质考评,数年来,一直用个人品质和工作特性的标准来评价主管人员，至今人很普遍,例如与人和谐共事的能力.领导能力,分析能力,勤奋，首创精神,以及业务知识，完毕任务的能力,计划和执行命令的情况等等(２）对主管人员绩效的考评,这种考评是与目的管理联系在一起的,其具体内容一般就是一个主管人员能否适当的，合理地拟定在一定期间内要实现的目的,采用什么措施来实现这些目的,以及目的的最终实现限度如何.(３)按主管人员的标准进行考评．以一个主管人员的规定来考评主管人员的最合适标准,就是管理的基本原理，简朴地说．这种方法就是将管理的职能进行分类，然后用一系列的问题来说明每一种职能,这些问题反映了管理工作中各种职能范围内最重要的基本原理,用这些问题可以逐项的考核评估主管人员在管理工作方面的绩效.八主管人员选聘的方式（1)内部提高:是指从组织内部提拔那些可以胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位,就内部提高而言,意味着有较低职位提高到较高职位，即提到主管人员的职位,然后逐级上升.(2）外部招聘是指从组织外部设法得到组织急需的人员,特别是那些起关键作用的人员．从外部招聘可以通过广告,就业服务机构，学校,组织内成员推荐等途径来进行．九主管人员选聘的条件：主管人员应当德才兼备,符合革命化,知识化,专业化,年轻化的“四化”规定,这就是保证以乐意承担和可以承担主管职务的人员来填补职务空缺,这是选拔主管人员的基本规定和出发点.二简答题:1指导与领导工作的作用是什么？（1更有效.更协调的实现组织目的.指导与领导工作的作用就在于引导组织中的全体成员有效的领略组织目的,是全体人员充满信心，步调一致地加速组织目的的实行.（2）有助于调动人的积极性，指导与领导的作用也就表现在调动组织中全体人员的积极性,是他们以持久的士气和最大的努力,自觉地做出自己的奉献(3有助于个人目的和组织目的相结合,主管人员应通过指导与领导帮助他们理解组织目的，让员工知道自己所处的地位并体察到个人与组织是紧密相连的,从而使其更自觉服从组织目的.2指导与领导工作的规定是什么?答：（１)畅通组织内外沟通联络的渠道(２运用适宜的激励措施和方法（3）不断改善和完善领导作风和领导方法3指导与领导工作的实质是什么?答:指导与领导工作的实质就是主管人员根据组织的目的和规定，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法,以及沟通联络,激励等手段，对被领导者施加影响，时其适应环境的变化，以统一意志,统一行动,保证组织目的的实现。在指导与领导工作中,管理艺术得到充足体现,可以说，指导与领导工作是科学,技巧,艺术和人的属性在实现组织目的过程中有机结合起来。一指导与领导工作的实质：主管人员根据组织的目的和规定，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法,以及沟通联络，激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化,以统一意志,统一行动，保证组织目的的实现,这就是指导与领导工作的实质。二指导与领导工作的原理:１指明目的原理：是指指导与领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目的，则人们为实现组织目的所做出的奉献就会越大２目的协调原理:是指个人目的与组织目的能取得协调一致,人们的行为就会趋向统一,从而为实现组织目的所取得的效率就会越好３命令一致原理:是指主管人员在实现目的过程中下达的各种命令越是一致,个人在执行命令中发生矛盾的也许性就越小,领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大．４直接管理原理:是指主管人员同下级的直接接触越多,所掌握的各种情况就会越准确,从而指导与领导工作就会更加有效.５沟通联络原理:是指主管人员与下属之间越是有效的.准确的.及时的沟通联络，整个组织就会成为一个真正的整体.6激励原理:是主管人员越是可以了解下属的需求和愿望,并给与满足,他就越是可以调动下属的积极性,使之能为实现组织的目的作出更大的奉献简答题简述沟通联络的目的和作用组织中沟通联络的目的是促使变革,即按有助于组织的方向左右组织的行动。沟通联络的作用重要有：1使组织中的人们认清形势，涉及三个方面的工作：《1》是新来的人员认清形势,《２》不断认清形势《3》使主管人员认清形势(２）使决策更加合理和有效,主管人员要根据情报作出决策，任何组织机构的决策都是把情报信息转变为行动的过程，准确可靠而迅速地收集,解决,传递和使用情报信息是决策的基础。(3)稳定职工思想,统一组织行动三论述题1试述有效沟通的规定答：由于组织成员的知识，经验，职位，对事物的见解等方面的不同，所以对同一消息也许有不同的见解和理解，做到以下几项规定：将会有助于改善我们的沟通联络工作并提高效率。(１)力求表达清楚,任何人发送情报都应当遵循明确的原则,是接受者容易理解，否则要纠正由此产生的错误结果往往需要花费高昂代价(2）传递力求准确，处在组织沟通中心的主管人员,起着接受和传递信息的作用,快速处置人员和联络人员同样也起到这样的作用,他们要接受从上级,同级和下级各自熟悉的语言，向他们传递,但是不能因此而使情报“失真”(3）避免过早地评价。一些管理学者在论述情报沟通障碍时着重指出，情报沟通的障碍与其说是在交往中采用固执不变的立场,不如说是过早地对情报沟通进行评价，这种评价会使情报沟通停顿,是情报传递人员产生手足无措的感觉,应以不带任何成见的态度听取情报传递人员的意见,这样才干完全地传递和接受全面的情报（4）消除下级人员的顾虑。要做好情报工作，必须依靠下级,在许多情况下，下级人员胆怯向上级说出事情的真相,因而故意把上级领导引向的方向(5主管人员必须积极进行沟通联络，尽管有时信息情报会同时而来，是主管人员感到头痛甚至烦恼，但是主管人员必须积极地给予沟通，运用各种渠道，保持他们的畅通无阻,同时还要改掉工作中的弊病。(6）对情报沟通过程加以控制，在每个组织中所有人员都明白对情报沟通的控制有实际困难,为了对一个坚强的,先进的主管部门有利，必须控制住勤报的公开和秘密限度，在对沟通情报过程加以控制时，各级主管人员要注意到应当把交给上级的报告以及与上级一起举行的例会进行记录，在同一时间内这些报告的频率应当相等２试述沟通联络的形式(１)正式沟通与非正式沟通。正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流，非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流(２）上行沟通,下行沟通和平行沟通。上行沟通是指下级的意见，信息向上反映，下行沟通指组织中的上层领导按指挥系统从上而下的情报沟通，平行沟通是指组织中各平行部门或人员之间的信息交流。(３）单向沟通和双向沟通,从发送者与接受者的地位是否变化的角度来看，两者之间的地位不变是单向沟通,两者之间的地位不断变换是双向沟通（４)口头沟通和书面沟通，口头沟通就是指人们之间的言谈，或通过别人打听，询问其别人的情况，也可以是委托别人向第三者传达自己的意见等,书面沟通则使用图,文的表现形式来联络沟通(5)用含蓄的形式进行沟通,用含蓄的形式也就是所谓“弦外之音”,或用非语言的某些重要方法来沟通(6)快速处置人员和联络人员，前者重要的责任是帮助信息接受者选出一些适宜于“优先解决的事情”。这样做不以填补情报沟通不佳的缺陷,联络人是从当了信息发出与接受者之间传统信息的中间人，从而节约了时间，为了使接受者更好地理解信息，他们还附有解释信息的责任。一沟通联络的表现形式沟通联络过程一般有三种表现形式：1人与人之间的交流２人与机器之间的交流３机器与机器之间的交流二指导与领导工作中沟通联络的特殊性在指导与领导工作中,沟通联络重要是指人与人之间的交流,这个沟通过程具有不同于其他沟通过程的特殊性,一方面，人与人之间的沟通重要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的。另一方面，人与人间的沟通不仅是消息的交流，并且还涉及情感思想,态度,观点的交流,第三，在人与人之间的沟通过程中心理因素有着重要意义。第四，在人与人之间的沟通过程中,会出现特殊的沟通障碍。这种障碍不仅是由于信息通道的失真或错误，并且还是人们所特有的心理障碍。三沟通联络的方法涉及发布指示,会议制度,个别交谈，建立沟通网络。四沟通联络的原则１明确性原则。信息沟通所用的语言和传递方式能被接受者所理解,既是明确的信息。为此,规定发言人有较高的语言表达或文字表达能力,并熟悉其下级，同级以及上级所用的语言２完整性原则。主管人员为达成组织目的，要实现和维持良好的合作时，它们之间就要进行情报沟通,促进互相了解,除特殊情况外,一般主管人员不应越过下级主管人员而直接向有关人员发布指示,进行接触，只有这样，下级主管才会积极地配合上级,带领人们去共同完毕任务。３战略上使用非正式组织的原则，只有当主管人员使用非正式组织来补充正式组织的情报沟通渠道时，才会产生最佳的沟通效果。非正式组织可以起到及早传信息的作用,补充正式组织提供的信息,作好组织的协调工作，主管人员也可藉此了解到本来了解不到的情报。简答题1应用强化手段改造行为应遵循的原则是什么?答:（1)要建立一个目的体系,主管人员应把总目的分解成分目的和分阶段目的,没完毕一个分目的和分阶段目的都及时给予强化,以增强下属信心，逐步实现总目的。(2)要及时反馈和及时强化,主管人员要使下属尽快知道自己的行为结果并及时强化,使下属得到及时的鼓励和鞭策（3）要使奖酬成为真正的强化因素,奖酬是否成为强化因素,要看行为发生次数的增减（4）要多用不定期奖励（5）奖惩结合,奖励为主(6)因人制宜采用不同的强化模式2简述有效激励的规定(1)坚持物质利益原则。这是由于社会主义基本紧急规律所决定的。在管理工作中对的贯彻这一原则,可以促使人们去关心自己的工作,以推动组织的发展并进而推动整个社会的发展(2）坚持按劳分派的原则。在激励中坚持这一原则可以使人们通过自己的劳动与工作得到自己应有的报酬而不被别人所剥夺,从而更加激发生产热情,尽职尽责地去工作和劳动。(3)随机制宜,发明激励条件。这要做到：学会判断产生问题的因素,懂得激励过程;扩大管理者的责任范围，奖励制度要明确,言行一致,避免悲观因素等（4)以身作则，发挥楷模的作用。主管人员的表率作用对下属的激励作用是很大的。同时,主管人员也应当善于树立典型,发挥楷模的作用3具有普遍意义的激励方法有哪些?答：（１）思想政治工作，这是经济工作的保证,无论在哪个公司或组织中,都应当十分重视思想政治工作,把它当作一件大事来抓(2）奖励。对人们取得的工作成效给与奖励会给人们的动机起到强化作用,由于这使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位（３）职工参与管理。及在不同限度上让职工和下级参与组织决策和各级管理工作的研究方法（４）工作内容力求丰富。工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作中。它不同于工作内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而是一个工作丰富起来,也可以采用多种方法(5)建立和健全规章制度。当规章制度按照组织目的规定建立健全是，它与目的管理相结合，与人们行事结果相结合，就会对人们起到激励作用。三对人的结识(对人性的假设）对人的结识（重要是对人性的假设)有以下几种:１“经济人”的假设2“社会人”的假设3“自我实现人”的假设４“复杂人”的假设二、简答题：１简述领导者的修养应包含的内容。(1)懂得领导者的知识。领导者假如懂得可使领导者更有效果的种种因素和随机硬变的各种领导方式，这些方式依领导把权力授予下属的大小限度而不同。（2）移情作用。领导者将自己置于别人的地位，模拟别人的感情,意见与价值观念,长期坚持下去，会在实践中形成一种技能(３)客观性。主管人员应力求不带感情色彩去观测和巡查事件的起因,在客观性与移情作用之间要尽也许予以平衡。（4)自知之明主管人员必须了解自己,以便改善自己那些也许影响下属的言行。2简述吉赛利所提出的激励特性(1）对工作稳定的需求（2）对金钱奖励的需求(3)